这可能是很多人在听说“山西便利店走红”之后的第一反应，毕竟便利店这个关键词，似乎总和一线城市、经济发达挂钩。

但根据中国连锁经营协会发布的“2020年中国城市便利店指数”，山西太原依靠本土便利店的蓬勃发展，成功位列全国第二。

其实中国的不少省份，都拥有了立足本土的便利店品牌，例如浙江的“十足”“之上”，福建的“见福”，河北的“365”，还有近期在河南灾情中献出一份力量的“悦来悦喜”。

在便利店尤为发达的广东和江浙沪之外，其他地区往往是“一地一品牌”，但山西却意外长出了唐久、金虎、神利便利等数个品牌，门店数量合计超过3200家。

《2020年中国便利店发展报告》显示：深圳有7524家便利店，单店覆盖人口数为1731——而太原有2650家便利店，相当于每1586人就拥有一家便利店。

唐久、金虎的logo，正好都是绿橙配色。在太原，这抹翠绿和鲜橙随处可见。在五分钟的车程里，你可能会遇到四五家这样的便利店。这两家的门店数量加起来，甚至超过了整个太原公交站的数量总和。

不仅是数量领先、布局密度高，山西本土便利店品牌的服务质量和管理水平，或许并不比一线城市、比知名品牌们逊色多少。人们熟知的7-11、罗森、全家等著名外资便利店，或是易捷、美宜佳这种门店数上万的头部连锁品牌，在太原似乎都没有太多落足的空间。

在山西便利店走红网络之后，雷锋网赴太原实地观察了唐久、金虎等本土便利店——在上千家门店蓬勃发展背后，是本土便利店依托数字化弯道超车的实录，山西作为传统资源型大省从细微处入手、稳步行进的转型路径，也逐渐浮现于更多人眼前。

为什么说山西便利店不输知名品牌？

门店是一个便利店品牌里，所有部门的终端的集中体现，也直接反映了后备力量的建设。

在太原，踏进唐久或金虎任意一家，你会发现，它们和印象里那些开在小区楼下的，店面陈旧、品种有限的小商超相去甚远。

进门处通常是面包货架，除了常见的吐司和蛋糕，还能找到雪山乳酪、香蕉面包之类的新款，多半来自唐久自营的品谷面包，或金虎旗下的今度烘焙。

今度烘焙本身也已小有规模，门店在太原出镜率颇高——值得一提的是，就连毛巾这样的日化用品，金虎也推出了自营品牌。

拿上便利店的冷藏便当和饭团应付一顿饭，并不是大城市的白领们才有的习惯。在唐久和金虎，风幕柜里的鲜食在晚上九点之后已经卖空了大半。为了搞定这些饭团便当三明治，唐久也在太原自建了鲜食工厂。

你可以在风幕柜里找到山西特色的凉皮和面食，前阵子走红的酸奶麻花，也有你熟悉的各种酸奶和果汁牌子。还有不少奶制品来自太原的本土品牌九牛牧业，牧场就在太原市区30公里以外的阳曲县。

在面积大些的门店里，食品热柜和关东煮自然不会缺席，这也是现代便利店的标准配置。不过，你很快就能在太原的便利店里，吃上一顿真正的饭菜。

唐久的相关负责人告诉雷锋网，他们并不满足于只为顾客提供一些加热即可的预处理食品，在个别三代店里，手抓饼和16宫格的热打餐摊位已经准备就绪，即将开始试点服务。

支付宝的刷脸机具、贴在柜台的小程序二维码，不会是门店里的摆设。领上几张消费券、使用刷脸支付、攒点会员积分，对太原人而言，已经是再平常不过的事情了。

无论是从购买体验、动线设计、选品标准和商品种类等各方面来看，唐久和金虎，与知名日系便利店品牌没有多少差距。但同时你也能在这里感受到，那些大型便利店所没有的山西气息：在收银台一转身是整整齐齐一架子汾酒，还有八角等各味调理品。

太原的便利店也不止步于线下门店选购，唐久支持线上购买送货到家和预售模式；另外在神利便利，顾客还可以解锁“在便利店订蛋糕”的新成就。

这两家便利店都透露，生活缴费等服务，也会在未来逐步完善。唐久的相关负责人表示，尽管在移动支付迅速普及之后，人们已经习惯在手机上交水电费，但出于为市民提供便利的考虑，他们希望在便利店搭载更多不同品种的服务。

山西便利店如何“延长生命线”？

前端门店的优异表现，细节里藏着唐久和金虎的不少努力。前文所提到的自营品牌和自建工厂，正是山西这两大便利店为差异化竞争优势所下的苦功。

雷锋网了解到，唐久和金虎的直营店和加盟店比例，都在1:9左右的水平，但为了保证商品质量，他们都采用了紧密型加盟，就算是加盟店也统一由总部决定配货。

对便利店而言，尤其是需要售卖鲜食产品的门店来说，高效的物流体系堪称其最重要生命线。因为只有物流体系足够高效，门店才能实现低库存、高周转的运行。

一位南方便利店品牌的董事长曾向雷锋网透露，被视为行业标杆的日本和台湾便利店已经能够做到一日三配，国内便利店还有不小差距。

为此，唐久自建了数千平米的物流中心，覆盖常温、冷藏和冷冻商品，可支持1500家门店的配送需求，也通过数字化手段提升物流效率。

以其中的拣货环节为例，相关负责人告诉雷锋网，为了提升配货的准确度、加快商品流转率，通常是袋装泡面、饮用水等商品会整箱配送到门店，剩下的都是拆零配货，占到唐久所有商品种类的五分之四，并采用了这样的数字化方案：

当便利店卖出商品，销售数据会通过后台系统回到总部，系统自动估算出门店应补充的货品，生成电子配货单；

配货单下发至物流工厂，拆分、转换成设备上的电子标签，流水线工人再根据标签进行分拣。

可以看到货仓中有一条延伸至仓库尽头的货架，摆满了各种商品。货架上有屏幕显示门店编号，假设配货单显示需要三种商品，商品所放置区域旁会有红灯闪烁，提醒工人在此取货。

工人拿到相应商品后将灯拍灭，无灯闪烁就说明该门店配货完成，商品带上单据装箱，从流水线进入派送环节。

“现在我们的门店，包括常温、冷藏、冷冻这三个批次在内，一天可以收到四次货。”唐久的相关负责人透露。

把数字化DNA敲进经营全流程

除了终端门店和物流中心这些线下的准备，山西的便利店们也正在修炼自己的数字化苦功，打磨自身的营销、运营、管理等各个环节，向降本增效的目标再进一步。

一位支付宝的运营人员就笑称，山西便利店非常努力，他们注意到这些便利店会主动参与直播，把支付宝上现成的各种商家运营工具“都玩了个遍”。

该运营人员向雷锋网透露，在某一年的支付宝大促活动中，他们发现“山西的优惠券核销率异常地高”，一度怀疑是否有羊毛党参与其中，甚至还启动风控系统排查，一顿操作猛如虎，最终才确认这些优惠券是扎扎实实地在山西的便利店里花了出去。

山西人民对便利店和优惠券的热情高涨可见一斑，后续零售业也可以在这样的市场教育基础上，开展更多的数字化尝试。

具体来看唐久和金虎这两大本土品牌的数字化进展：

唐久的启动数字化转型较早，2013年就开始融合线上线下，建设全渠道的销售网络，2017年后重点投入支付宝小程序自运营。通过消费券等动作，一年内线上客流可实现10倍增长。

唐久便利董事长杨文斌现场算了一笔账：“数字化大大提升了门店效率，唐久门店每天的移动支付大概在35-40万笔，如果移动支付让每个用户节省10秒钟，一天帮我们节省了900多个小时。”

杨文斌透露，唐久的数字化规划分三步走：

一是信息技术数字化，通过移动端工具实现高效管理，完成门店经营中对销售业绩、门店管理指标的数字化转型；

二是数字化营销，利用支付平台多元化营销工具，借助平台流量增加新用户数量，提升顾客到店频次；

三是深度运营会员体系，系统掌握用户画像，消费大数据可进一步了解消费习惯，实现精准营销，再结合平台的营销工具触达消费者。

雷锋网了解到，唐久的会员体系已经上线并正常运营超过半年；CRM系统也于今年上线。

金虎便利董事长助理徐萌也提到，2015年他们就全面接入移动支付，并陆续打造会员体系、搭建信息中台，也有效帮助企业提升了效率和销售额。

目前，金虎支付宝小程序的会员数超过200万，相当于把一半太原人都发展成了会员。

“数字化决定了企业的兴衰成败，若想从激烈竞争中脱颖而出，数字化是一条出路。”徐萌感慨。

他透露，在数字化经营上，金虎从2018年开始与阿里云、支付宝合作，构建数据中台、业务中台等体系，经营数据可以准时呈现到管理层和员工手中。

金虎保证加盟店经营水准的方式之一，是督导巡店管理，而通过这些工具，经营数据和管理目标都可以通过数字化提升，一位督导管理的门店数量可以从15家上升到25家。

从晋城起家的神利便利店，也同样是山西的本土品牌。副总经理宋慧仙就透露，2017年的支付宝双十二活动，半天时间货架销售一空，让他们真正意识到“线上能反哺线下”，尝到了数字化的甜头。

她表示，尽管晋城规模不大，但通过对线上商品分析、精准营销之后，除了满足年轻人需求，也通过促销等活动把老年人的热情调动了起来——今年一季度末，神利发现原先消费群体年龄区间从18-35岁，上限扩张到55岁，45-55岁的消费客群也增长10%。

支付宝行业运营总经理黄丹枫坦言，山西便利店的崛起，说明区域化的本土便利店借力数字化服务发展空间大有可为；从后台工厂到前端销售、到门店，甚至新品、新店开发，数字化已经贯穿了整个经营过程。

他表示，支付宝已经向数字生活服务平台转型，未来支付宝将联手山西便利店以及生态服务商，将便利店的“山西模式”向全行业开放，帮助下沉市场至少5万家便利店实现数字化，让中小城市便利店也能具备一流的数字化服务。

此外，政策上的扶持也让山西便利店有了更多大展拳脚的空间，例如要求每个社区预留一个便利店空间。山西此前也曾出台《关于促进品牌连锁便利店发展的实施意见》，由省商务厅牵头发展智能零售，加速数字化在便利店行业的推进。

结语

在唐久的一家三代店，相关负责人介绍到，唐久以后会尽量让所有店面都配备上洗手间，就餐区也会扩大——毫无疑问这会降低便利店的坪效，但在他们看来，这很有必要。

某种程度上来说，便利店是一座城市的毛细血管，是这个时代贴近民生、触达消费者的必备渠道。山西正向全国诉说，从前那些开在社区里的、甚至有些土气的小商店，逐渐更迭为规模化、品牌化、连锁化的本土便利店。店面变了，商品变了，服务变了，经营手段也变了，但内里便民利民的实质却没有变过，城市规划的成熟度也正在提升。

如果要说数字化于便利店、于零售业究竟有什么意义，或许就是让城市里这些不会熄灭的灯火，给不分年龄段的人们，带去长久的慰藉与襄助。

封面图片来源：电影《山河故人》

最亮眼的当属，步步高的数字化转型成果。

截至2020年年底，步步高实现数字化会员2470万。2020年纯新客736万，动销率达78%，其中超市动销数字化会员同比增长19.7%，数字化会员销售额增长16.7%。

与之相反的是，超市关店的新闻却此起彼伏。从家乐福、沃尔玛等超市巨头，到联合利华、中百集团登国内市场，都相继传出关店的消息。比如，仅联合利华去年上半年就关闭148家门店。

同受到疫情的影响，但为何步步高却能实现盈利呢？最避不开的还是步步高的数字化转型。但其转型也并非一开始就大获成功，也发生过诸多波折。

超市，作为司空见惯的零售业态，是数字化实践的先锋军。步步高的数字化成果，又揭露了零售数字化的哪些本质呢？

迷失的五年

作为一家成立于1995年的区域零售连锁超市，步步高深耕大西南区域市场。截至2020年12月底，步步高拥有各业态门店420家，其中，超市业态门店369家、百货业态门店51家。

时间回到2010年，此时电商兴起，让实体行业遭遇猛烈冲击，线下业绩下滑迅速。这也成为步步高在成熟阶段第一次面临这么巨大的挑战。

以敏锐洞察著称的董事长王填补迅速捕捉到这时期的发展关键，开启了步步高的数字化和电商探索。

2013年，步步高引入具有互联网背景的高管，先后投入超过10亿元布局O2O即云猴网。 2015年，云猴网又推出全球购业务，步步高的“O+O”棋盘从本地扩展到了全球。2017年通过云猴精选APP打通超市周边3公里内的线上订单、配送业务。

然而，这些尝试并没有带来业绩的增长，加上电商经过爆发式增长迎来流量瓶颈，获客成本不断攀升，跨境电商政策的不断调整，在形势与业绩的双重压力下，2017年底，步步高云猴全球购宣布关停。

最终，王填将2013-2017这5年称为“迷失的五年”。不过，经过这段集体迷失，王填越发认识到步步高真正的核心竞争力要立足于消费者，回归零售本质。

开启全面数字化战略

也正是前五年的经验，让王填认识到，步步高已经到了不得不数字化的地步。

为此，步步高对过去十年的发展进行了一次彻底的复盘。在复盘中，他感受到，像步步高这样的传统企业，想要焕发新的活力，就要在现有的基础上做新的提升。数字化战略就是步步高改革的核心。

其实，在2017年，步步高就开启了数字化规划。2017年步步高构建了数字化的蓝图，即做到顾客、商品、运营的全面数字化。具体来说，借助平台化的数据中台，做到顾客层面的可识别、可触达、可洞察、可服务，商品层面的可描述、可搜索、可跟踪、可预测，运营层面的可量化、可追溯、可评估、有优化。

到了2018年，正是步步高数字化战略落地的一年。由于步步高旗下拥有超市、百货、电器城、便利店等丰富的业态，同时各个区域的发展程度存在差异，步步高决定采取稳扎稳打的战术，将智慧零售的各项能力先接入超市业态，等到全流程在超市业态跑通之后，再逐步推广到其他业态。

比如，在与腾讯合作的首个智慧零售旗舰店中，数字化的消费场景随处可见。顾客只需要使用集扫码购、微信支付、会员码优惠券等功能于一身“步步高Better购”小程序，就能做到即买即用即走，购物体验更加便捷流畅。

刷脸支付也是一大亮点。顾客可以先对微信支付进行“绑脸”设置，选定商品后仅需在人脸识别自助收银机进行面部识别认证、完成支付即可，无需拿出手机，实现“无停留、无感知”出店，整个过程只用5-8秒。

在王填看来，数字化本质上就是一种用户思维，有了数字化以后，企业的盈利模式就会发生很大变化，从经营商品进销差价的思维转变成经营顾客的全生命周期，也就是把顾客变成一种资产去经营。这是所有实体零售企业都待挖掘的全新商业价值。

他觉得，把握零售未来的前提，就是要回归零售本质，以消费者为核心，尽管未来还有诸多挑战，但”万变不离其宗，始终离不开消费者服务“。

贯穿各个环节

因为数字化战略的实施，步步高收到了意想不到的效果。

于是，在数字化战略实施的第二年，步步高又通过在“数字化会员、数字化营销、数字化运营”等方面持续发力，到店到家双线融合的智慧零售模式初现。

在数字化会员上，步步高从零开始构建步步高自己的会员运营、内容运营、活动运营的方法论和能力，逐步形成了步步高自己的整合营销平台，并通过参加腾讯智慧零售部门推出的“倍增计划”比赛等来倒逼和快速打磨团队。

在数字化运营上，步步高以生鲜做整改试点，市场团队选择每周去门店蹲点两次，派人每天去门店附近的菜市场做市调，一系列调整也随之展开。

比如，对部分生鲜商品实行门店自行分级定价；针对一些需要服务的商品如鱼档增派人手现场提供服务；通过大数据平台实时掌握排面情况、倒逼门店生鲜团队改善自己的工作。最终，每一次调整团队都坚持用AB测试的方法、让数据来帮助决策，瞄准库存、控损和排面等关键问题对解决方案进行产品化并快速迭代。

同时，步步高还积极推进“聚焦以生鲜为核心”的供应链变革，通过生鲜的基地直采，减少中间环节，逐步提高商品毛利率。

最终，2019年步步高超市上线小程序门店342家，扫码购门店224家，到家门店316家；社群覆盖门店342家，社群数量6998个，微信社群总人数119万人。数字化运营试点门店取得显著成绩，全年O+O到家销售3.05亿元。单店坪效提升2500元/月，全店毛利率提升超过50%

最重要的是，帮助步步高积累了最重要的用户资产。步步高数字化会员人数突破1640万，2019年新增数字化会员1135万，数字化会员贡献销售占总销售62%。

成功躲避疫情危机

也正是这样的布局，甚至让步步高在去年的危机之中，成功逃脱危机。

密集性门店网络覆盖，提前数字化布局，以及以生鲜为核心的供应链变革，让步步高在2020年疫情期间抓住机会——上线小步优鲜，加速布局社区团购业务，成为其一季度营收亮点。

在同行都受疫情危机的影响下，步步高依托数字化布局，大力发展团购业务，将客户网格化、动态化管理，建立业务系统数据库；全渠道拓展，食材业务、政企 平台、小超市业务相互引流。2020 年，步步高的团购业务较2019年增幅高达42.5%。

而且，步步高的领导人也纷纷加入小程序直播中。仅仅群年11月，步步高官方小程序共发起十几场直播，董事长和党委书记都亲自下场做主播，为步步高超市带动直播单日GMV高达1.09亿，直播首日收获1368万点赞，8日当天在线观看人数近30万。

步步高的成功案例，还在去年入选中国连锁经营协会发布“2020中国零售数字化最佳实践”案例名单，“步步高以数字驱动商业决策，让会员运营焕发新生”被评为“2020中国零售数字化最佳实践”案例。

超市数字化之路还很漫长

步步高的成功转型，为超市业态提供了案例范本。

如今，数字化已经成为未来的大势所趋，它不仅仅满足了消费者的全过程，对企业来说，意味着运营将更加智能化，通过数字化技术，数据可帮管理者做决策，企业运行更高效。

但传统企业的数字化转型是一个持续变革的过程，庆幸的是，我国传统企业数字化已经按上了快捷键。

自从去年开始，以永辉超市、华润超市为代表的企业都开启了自己的数字化之旅。或是加速线上线下一体化，探索全场景数字营销，或是聚焦焦线上业务和科技中台发展，推进到家与到店业务的融合发展以及线上线下一体化进程，不断提升管理效率、降低后台成本等。

反过来，回归数字化转型的本质，就是通过更精准、更高效的资源配置，提升组织对于客户要求和外界变化的响应能力，最终目的是更好地服务客户，并构建更健康的商业生态。

然而，企业的数字化转型不会一帆风顺，步步高也是走过五年的迷茫期，才找寻出数字化的本质就是要以人为核心。人的问题决定了企业数字化能否彻底进行下去。

可是，不少企业管理者对数字化转型的必要性和迫切性认识不足，认为数字化转型就是建一个平台那么简单，但实际上，企业数字化是系统的战略性改变。

也正是这样的错误认识，让大部分企业不得不关门，甚至破产，超市业态也不例外。希望步步高的案例，能为更多的超市商家带去生的希望。

(雷锋网雷锋网雷锋网)

在过去受到疫情严重影响的一年中，利郎依旧保持了充足的现金流水平，下半年产品总零售额恢复增长，第四季度增长超过10%，库存水平和应收账期均得到改善。

在2020财年，利郎年收入为26.81亿元（如果不包括为推进分销模式改革而拨备的3.90亿元库存回购，全年收入应为30.7亿元），经营活动产生的现金流达到7.733亿元，比2019年的6.092亿元大幅增长了27%。

与此同时，利郎不仅没有放缓，反而加大了投资力度，2020年投资支出达到1.91亿元 ，比2019年的8500万元大幅增长了124%。

中国利郎主席兼执行董事长王冬星曾说，“面对复杂多变的零售市场，中国利郎采取灵活对策，加大力度推动数字化转型，推动新零售业务，发挥线上线下互补优势，同时竭力保持渠道健康。”接下来，利郎将在健康的现金流支撑下，围绕男装主营业务，稳步投入研发、物通、品牌建设等核心环节。

王冬星还表示，利郎将继续执行“提供物超所值产品”的策略，致力于提升品牌竞争力，实现可持续的长期增长。

其实，利郎集团的产品创新和数字化转型，除了父亲的王冬星的努力，其实背后也还有其子王俊宏的一份功劳。

王俊宏2009年毕业于意大利马兰戈尼时装与设计学院米兰校区，获得品牌管理硕士学位，也曾获得2016石狮国际时装周十佳服装设计师荣誉。

回国后，王俊宏先是到利郎上海分公司学习店铺管理，后应聘进入上海一家知名服装企业学习商品企划，从接班培养角度来说，这是一种很规范的外部历练方式。

选择回到家乡小城市晋江，等于选择了另一种生活方式；“三分天注定，七分靠打拼，爱拼才会赢。”闽南语歌曲《爱拼才会赢》，如今已成了千千万万晋江人打拼的人生信条。

王俊宏曾说，当年选择回到老家，就是给自己创造一个从零做起的环境，不依赖父辈的资本，凭自己之力，重新激发与父辈一样的“狼性精神”，让利郎实现腾飞与蜕变。

（一）重构人货场的“货”，探究新商务美学

设计专业出身的王俊宏，第一步考虑到的就是利郎的产品。

他深知服装对于消费者做出购买选择的影响，期间他提出了“新商务”的产品定位。

“新商务”并不是一个迫于形势而随便喊出的口号，而是一个从产品设计到终端形象，从渠道布局到营销推广的由里到外的组合焕新。

 如果说推出“LESS IS MORE”系列是利郎“新商务”的开始，那么，与学院奖展开战略合作，在全国高校范围内举办专场时尚创意之旅便为其“新商务”按下了加速键。

 继2019年两度携手学院奖，挖掘、吸纳年轻人的创新思维后，利郎于2020年4月再度发起“春季赛学院奖线上巡讲”，历时仅1个月，便开展了30场命题巡讲，对话100多所高校，相约100000余位学生，累计超过150000人次观看，在高校中掀起一场“新商务”风，为利郎注入新势力。

 同年10月，“利郎×中国大学生广告艺术节学院奖”2020秋季征集活动也正式开启。利郎要求学子们秉承“文化、创意、艺术”的品牌理念，围绕“新商务”的产品定位，以“向上的我们”为主题创意广告作品，诠释Z世代眼中利郎的新商务形象。

与此同时，利郎也开启“创意星球大讲堂”，通过邀请广告行业创意大师分享创作经验，及利郎品牌总监王俊宏在线还原品牌基因、深度剖析品牌新面貌，助力学生的创意触动企业及消费者。

一方面，利郎为参与学院奖的学生们带来了不一样的创作要求及体验，另一方面也在与高校学子的互动中，吸收到了来自新青年的真实声音和想法，提升了利郎的校园传播力和品牌美誉度。

（二）布局新零售，打造线上全网矩阵

有了更好的产品，那就要考虑渠道的问题。

王俊宏从2018年开始，大力推动利郎的新零售布局。

官网数据显示，2019年双11，利郎全天电商成交流水达1.3亿元，同比2018年暴增630%，产品售罄率达51.1%，刷新了该品牌线上销售纪录。

王俊宏发现，新零售时代，通过大数据分析，实现品牌与客户的交互了解，从而研发真正满足消费者需求的产品，使得消费者能对品牌产生忠诚度，将消费者的角色从单纯的营销对象转变为品牌资产，这是利郎发力新零售业务的方向所在。

事实证明，王俊宏的想法是高瞻远瞩的，利郎的新零售成绩也证明了这一点。

2020年3月，面对疫情影响下的零售环境遇冷，利郎采取“全员销售数字化+门店数字化+社区销售”模式，打通线上线下销售渠道，打破门店销售桎梏，销售持续升温破冰。

2020年上半年，利郎品牌线上零售额同比增长超过150%，实体店通过微信CRM向VIP客户的销售也显著提升。

2020年8月，利郎品牌参与淘宝造物节及亮相BW天猫喵屋，提前为双十一引流，截至2020年11月，已为利郎新增粉丝超70万人。

2020年9月，LILANZ主系列在微商城正式上线，全面开启全员全系统数字化营销。

2020年双十一期间，利郎全网总成交额突破2亿元，单店跃居男装行业TOP10，同比增长55%。

电商作为当下品牌传播的重要阵营之一，是与年轻人对话的窗口，是探索新方式和新产品的平台。未来还将继续加码电商布局，从产品优化、团队建设、丰富内容等方面增强线上渠道的运营和维护，提升品牌线上核心竞争力。

（三）更换品牌代言人，寻找数字化合作伙伴

由于王俊宏提出的“新商务”的产品定位，为了配合新的产品定位，公司也更新了代言人。

去年，利郎官宣品牌最新代言人韩寒和李诞，全新的品牌代言人及广告宣传引起了市场和消费者的关注，更获广告行业权威媒体广告门APP评为“2020年度口碑案例TOP15”。

同时，王俊宏加大品牌投入，将时尚、艺术跨界联名进行到底，分别与中国日报、热门国漫《一人之下》、日本漫画《哆啦A梦》、美国涂鸦艺术家巴斯奎特、新锐艺术家NICK等联名，推出更有话题度和品牌度的产品，赢得了市场的认可。

除此之外，王俊宏还意识到企业的数字化转型需要积极和其他公司合作。为此，王俊宏推动了利郎与百度达成品牌战略合作。

王俊宏（左）出席百度与利郎中国战略合作签约仪式

 在双方达成合作后，利郎正式上线百度MAX品专，品牌信息流广告，AR互动等产品，依托百度AI全景品牌营销矩阵，将大流量曝光与精准定位相结合，更好的助力利郎完成品牌年轻化转变以及数字化营销。

目前，利郎正式上线百度MAX品专，通过无线端“三屏独占”的展现形式，一站式满足利郎品牌曝光、品牌背书、品牌互动、销售转化等数字化需求。在品牌转型认知初期，依靠强大的流量与丰富的内容样式精准地覆盖目标受众，完成品牌曝光。

（四）结语

韩寒在《2021，有一说一》有一段独白：“我个人理解上的理想主义，其实就是你心存自己的志向，很多的挫折、磨砺，不会消磨你心中的追求。”

或许，这就是利郎选择韩寒的原因，敢想敢为、有追求、有内涵。而这也是利郎的品牌调性与韩寒的相似之处。

历经30多年的风雨洗礼，利郎辉煌过，也落魄过，但却从未退却过。

当前，利郎凭借敏锐的市场嗅觉，积极投身于数字化的浪潮，同时以独具个性、标新立异的产品赢得了年轻消费者的拥趸。

未来，利郎在“创二代”王俊宏的领导下，用数字化的工具开辟更大的蓝海？未来可期。

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