那个曾创下中国AI初创企业天使轮融资额新纪录，3年内累计融资超1.7亿美元的初创企业Aibee又出现在大众的视野。

近日，Aibee（爱笔智能）宣布获得由华润集团与中国诚通共同发起的“润诚产业领航基金”战略投资。

Aibee 提出的“OOO”（Offline Online One-world）"线下线上一世界"理念，构建了一个线下空间数字化与智能化的新世界。

凭借在线下空间数字化与智能化市场的地位，除了获得润诚基金的战略投资外，Aibee 更与深圳万象城、沈阳万象城、北京万象汇等华润旗下项目展开深度合作，共同引领线下空间数字化与智能化新赛道。

润诚产业领航基金，专注于投资世界一流的健康医疗、生态技术、智能制造、新一代信息技术等高科技领域。

其投资策略是“世界一流技术+中国落地故事”，持续面向全球广泛搜寻先进技术，探索中国业务落地，助力华润集团与中国诚通在科技领域的布局与探索。

被商业地产头部企业锚定

中国大陆最具实力的综合型房地产开发商，华润集团应该有姓名。

以其经营性物业为例，包含购物中心、写字楼和高端酒店。截至2020年度，华润拥有在营购物中心45个，在手购物中心102个。

事实上，华润与Aibee 合作已久，深圳万象城、沈阳万象城、北京万象汇（原北京五彩城）均已与 Aibee 达成合作。其中，深圳万象城、沈阳万象城更是华润排名第一、第二的标杆项目，此类合作在华润体系范围持续扩大。

不止是华润，「商业地产新贵」K11 和有着「全球Mall王」之称的红星美凯龙，均是 Aibee 的战略投资方和深度合作方。

以 K11 为例，从2018年广州 K11 购物艺术中心第一个采用了 Aibee AI Mall OS 数字化与智能化整体解决方案，到如今，无论是在营还是新建的购物中心，Aibee 方案已成其「标配」。

华润、K11、红星美凯龙之外，目前国内 TOP 30 的商业地产品牌，已有半数与 Aibee 达成合作。短短三年，Aibee 凭借技术的领先性、方案的全面性和落地的超速度，跃居「商业地产数字化与智能化市场 No.1」。

引商业地产头部企业集体加持

Aibee至今，不过三岁有余，它是如何引得商业地产头部企业集体加持？

其三点特质或许可回答这个问题：技术的领先性、方案的全面性和落地的速度。

过去15到20年间，线上电商的迅猛发展在零售史上开辟了一种全新的模式——基于数字化的精细运营。

这一创新突破，不仅让精准零售成为线上电商高速增长的“杀手锏”，同时也为线下实体商业运营带来了重要的借鉴意义。

可预见的是，数字化的精细运营、精准零售，将成为线下实体商业发展的新机遇与新挑战。

但是不得不承认，过去线下空间的数字化与智能化技术，未能满足发展的需要。

以商业地产数字化的关键模块——客流系统为例，传统技术方案通常围绕「识别」展开，但简单的头肩识别、人脸识别、ReID等技术，只能粗略统计场馆总体客流情况，数据维度较少、精度不高，存在无效计数及反复计数的误差：无法区分店员与顾客，对于店门口的徘徊者也会产生重复计数的现象。

 Aibee 意识到，不成熟的技术、不全面的逻辑，只能产出一个单薄的成品，难以支撑零售数字化的星辰大海。

零售的数字化、智能化升级，是多项技术的融合，并逐个在场景应用中迭代，最终把技术整合，形成整体解决方案。

而后Aibee 埋首几年，研发出新一代人工智能技术，基于智能视频分析技术，能够明确区分店员与顾客，对徘徊者的行为也能辨别，真正实现精准的客流统计。

这让 Aibee 成为市场上唯一一家能够实现全场景、全流程、全量人员数字化的 AI 公司。

基于此，为线下空间打造出一套完整的数字化与智能化解决方案。

过去，传统的商业地产技术提供方，往往只能针对某一个点进行改造和升级。比如专注做室内地图、专门做客流系统、专业做停车场系统或是 VR/AR 技术等，造成不同业务、不同区域、不同部门由于采用不同的技术公司，无可避免地面临「数据孤岛」难题，各技术提供方的数据版本不统一，全局协同难以实现。

在 Aibee 之前，从来没有一家公司，可以针对商业地产各核心业务的数字化与智能化提供全套解决方案。

Aibee AI Mall OS 全景图

Aibee 的 AI Mall OS 则全面覆盖了从「室内3D实景地图」到「智能停车场系统」「AI 精准客流系统」「AI 精准推荐系统」再到「AI 导览导航系统」「VR/AR」等等。

之所以称之为 OS 操作系统，正是源于其底层是一套共同的「人·货·场·车」数字化底座，不同系统间数据可打通，并可基于系统结合业务需求生长出全面的应用。

定义线下空间数字化与智能化新赛道

在购物中心的熔炉里日日夜夜淬炼的过程中，Aibee 逐渐提炼出一套底层技术架构。

这些底层技术架构的核心模块，在不同的线下空间基本相通。

这也使得 Aibee 在商业地产之后，将业务触角不断延伸，现今已形成商业地产（购物中心/停车场/办公楼）、品牌连锁门店（银行网点/汽车 4S 店/零售门店）、机场、景区、高铁五大核心业务板块。

而这些领域，几乎占领了绝大多数线下用户消磨时间的核心空间。

技术的先进性、方案的全面性，带来了落地的超速度。

以机场为例，一家成立三年多的初创公司，一举与北京首都机场、大兴机场、上海虹桥机场、浦东机场还有青岛胶东机场、重庆江北机场、昆明长水机场这些中国机场领域绝对的巨擘或者标杆达成深度合作。而全中国约1400家4A/5A景区，其中有智慧入园系统建设的景区约600家，与 Aibee 合作的超300家。

“我们希望，当你进入一个购物中心，一座机场，或者一家门店，楼不是 Aibee 盖的，但数字化大概率是 Aibee 做的。”

这是林元庆曾接受雷锋网AI掘金志采访时所言，如今Aibee正用行动印证这一点。

两会期间， Aibee作为中国的「科技创新」案例，获得 CGTN（中国国际电视台）《走近中国》栏目的全面报道。

Aibee 在科技的创新之上，重新定义了一条名叫「线下空间数字化与智能化」的全新赛道，并给出了参考模式。

迎数字经济浪潮

高速度与高质量的发展，离不开安全而稳固的基础。

林元庆认为，购物中心数据上云有诸多不可控风险，私有化部署具有必要性。

为了本地化部署，Aibee 花费大量精力研发了一套本地自学习能力的系统。

“数据安全上我们非常严格，当所有人都考虑上云的时候，我们所有数据都在当地，这是against潮流的，”林元庆补充说，“但这是我们的坚持。”

自诞生之日起，Aibee 就极度重视数据安全与隐私保护，严格以《个人信息保护法（草案）》 《个人信息安全规范》 《民法典》《网络安全法》为合规基础。

2020年，Aibee 通过中国权威的信息产品安全等级资格测评——“国家信息系统安全等级保护「三级测评」（国家“监管级别”），并获得由英国标准协会（BSI）授权颁发的 ISO/IEC 27001:2013 信息安全管理体系认证与 ISO/IEC 27701:2019 隐私信息管理体系认证，成为国内少有的通过国内、国际双重标准认证的 AI 公司。

Aibee 更在同步研发并进行《GDPR》（《通用数据保护条例》，General Data Protection Regulation））的合规评估。

今年两会期间，数字经济再次成为举国瞩目的关注焦点，国家提出了在2023年将数字经济核心产业增加值占GDP比重提高到10％的目标。

毫无疑问，数字化已成为各行各业当下转型的必经之路。

Aibee 所专注的线下空间的数字化与智能化方向，涉及到线下零售、交通、旅游等行业，都是国民经济中的重点组成部分，它们的转型升级牵动着数字经济的走向。

未来5-10年，实体经济的数字化，将是数字经济的重点。

Aibee 所定义的线下空间数字化与智能化新赛道，作为实体经济数字化的重要组成部分，其新型基础设施的建设成果，将为数字经济高质量发展贡献力量。雷锋网雷锋网雷锋网

3月11日消息，据外媒报道，上周四亚马逊开设了第11家Amazon Fresh店。考虑到亚马逊8月份才在洛杉矶以邀请制的方式开设了第一家这种类型的商店，这是一个非常快速的扩张举措。该公司似乎也没有很快放慢脚步，亚马逊至少还有28家分店的计划（尽管只愿意确认其中的5家）。 

亚马逊的Fresh店只是该公司不断增长的零售店系列中的一部分。亚马逊表示，Amazon Fresh相比亚马逊的Whole Foods分店相比没有那么高档，但要比该公司的Go和Go Grocery分店面积更大，品种更多。

在技术上，亚马逊没有在美国使用它的无收银员 "Just Walk Out "技术，尽管该公司表示正在伊利诺伊州的Fresh门店进行测试。但是，这一技术上伦敦已经开始使用。 

本月初，亚马逊在美国以外的伦敦开设了第一家无收银店，该店采用了亚马逊的Just Walk Out技术，顾客可以从货架上挑选商品并将其带出商店，而无需停下来向收银员付款。账单会自动处理，但前提是需要顾客扫描他们的亚马逊应用才能进入。不过，Fresh门店仍然采用了高科技元素，比如其配备触摸屏的Dash购物车。

尽管扩张速度很快，但亚马逊的计划仍然落后于传统零售商。彭博社指出，来自德国的超商ALDI计划今年在美国再开100家门店，它在美国已经有2000多家门店。沃尔玛拥有超过5000家门店和俱乐部，就连亚马逊自己的全食超市也有大约500家分店。

据悉，它的第一家Amazon Fresh于去年8月在加利福尼亚州的伍德兰山开业。当时便推出Dash Cart，使用重量传感器和摄像头以此来扫描被放入消费者购物车的商品，这样消费者就可以跳过结账队伍了。当然，商店也会有常规的收银台。

可以说，亚马逊线下的这次扩展，被视作亚马逊跟沃尔玛展开竞争。如今，沃尔玛是美国迄今为止最大的食品杂货商，其正在迅速蚕食亚马逊的电子商务地盘，虽然跟沃尔玛相比，亚马逊仍是一家规模小得多的食品杂货运营商，但分析人士预计它将会得到快速增长，而Amazon Fresh肯定会在这方面有所帮助。

来源：https://www.theverge.com/2021/3/11/22324948/amazon-fresh-grocery-stores-chain-usa-dash-carts

 （雷锋网雷锋网雷锋网）

过去十年，低成本劳动力承载了中国货运物流的高速发展；未来十年，AI、物联网等技术或将扛起公路物流的历史大任。

“把所有的传统产业全部重做一遍。”这是新一代技术人的时代野心。过去几年，各行各业在物联网等技术的驱动下，的确得到了有效地降本增效。

遗憾的是，直到今天，全球公路物流领域仍然存在较多较为低效的传统管理模式。面对行业发展的新常态，过去堆积人力的发展模式已经难以为继。

“未来应该由规模驱动向技术驱动转变，加大技术创新，走创新发展之路”。中国快递协会会长高宏峰此前在某论坛上如是说道。

所谓创新发展之路，指的正是基于科学、技术创新应用的企业，通过在其领域技术革新，逐步孵化新型产品、解决方案，从而提升服务质量和效率，扩大产能和市场。

 过去十几年像淘宝这样的产品已经让 2C 端的消费互联网大放异彩，大幅提升消费者采购商品的效率和体验，但是 2B 端的效率和体验仍有巨大的提升空间。

公开数据显示，2017 年美国 80%的制造业企业已经上云，而中国仅有 30%；中国企业 IT 的开支，仅为美国的 1/10。如煤炭、钢铁等大宗行业的物流信息化建设水平，相较于快递快运、汽车物流等其他细分领域，仍相对落后。

如G7创始人兼CEO在十周年公开信中所提到的：“在废品回收站的一吨废铁，要晃晃悠悠走上至少40天才能运到钢铁厂；尽管许多矿井的自动化已经武装到牙齿，但煤矿老板至今仍要拿起桌上的望远镜，观察远处坑口排队的货车长龙是一公里短还是五公里长，以此来决定明天该限产还是涨价“。

许多产业的物流效率水平还相当原始。

然而，令人振奋的是，物联网技术正为模式传统、体量庞大的公路货运注入新的活力，引领货运行业进入物联网时代。

这也正是一家有着十年物联网经验的中国公司——G7一直在做的事情。

G7成立于2010年，是一家基于物联网技术的物流产业连接平台。在公司创业十周年之际，G7创始人兼CEO翟学魂对外发布了一封公开信。

在信中，翟学魂回顾了这十年间G7通过铺设物联网公路，所带来的一系列行业变革。

过去十年，他们依靠互联网、大数据、人工智能等技术促进产业升级，加深前沿技术在公路货运行业的渗透，提升公路货运行业的整体运行水平。

今天的G7，已经连接了超过160万台卡车，服务7万个客户，平台流水从亿飙升到了百亿的数量级，成为了全世界连接卡车数量最多、覆盖物流要素最全的产业物联网技术平台。

其三大核心业务包括网络货运、安全管家、数字货舱，均是基于物流行业的应用场景，在切实解决安全、成本及效率这一系列核心痛点的过程中逐渐成长起来的。

G7网络货运通过物流全链条场景的可视化以及结算线上化可以帮助企业实现供应链能力优化和降本增效。

G7安全管家业务则是基于AIoT、算法和大数据针对司机危险驾驶行为进行实时干预和长期运营，并通过与保险公司打通，实现通过技术降低事故率及保费的完整闭环。

G7数字货舱，作为全球首款智能挂车，可以说是重型物流装备数字化和智能化的代表作。

“这些正是源于在物联网技术上的持续投入和业务的规模效应”，公开信中这句话一语中的的道出了G7的成功秘诀。

就如同公开信中所说，G7的过去十年，经历了物联网为产业服务的孕育过程。在这十年里，G7没干别的，就是坚持物联网改变物流效率和安全这一方向。

而今天，物联网的服务能力已经成长到开始加速改变这一切。

在未来，物联网将给公路货运带来怎样的改变？在物联网技术的发展中，智慧物流必定会被开发出更多的形态，而这些可能又将推动G7的商业模式产生一次新的化学反应。

翟学魂在公开信中表达了类似的观点：产业升级的主旋律就是物联网与交易及交付的深度集成。物联网将在未来五年渗透到供应链全过程、各类物流工具及装备，并极大改善物流运输安全。

G7用十年的时间拥抱物联网，如今，新的十年又拉开了序幕，“新基建”政策驱动下，物联网将成为这个时代的主旋律——驱动产业革新与发展。

当十年后我们再次回顾，也许会发现G7已搭着新基建和物联网的东风，和G7高速一样，成为连接祖国大江南北的新物联网高速路。

以下是G7创始人兼首席执行官翟学魂写下的创业十周年感悟，雷锋网作了不改变原意的整理与编辑：

物联网十年铺路

今年是G7创业的十周年。

2010年底，G7第一个产品出炉时，同名的G7高速公路还没动工。今天，这条从京城一路到美丽的新疆、2500公里长的高速公路已经贯通，但G7的物联网之路好像才铺了一小段。

好在G7这十年铺设的物联网公路，每一寸都不多余。有了这样的路，让我们看到：

一家快递公司分散全国的所有车辆，可以在一个系统里调度；

一家牛奶厂的酸奶从工厂到用户手中，全程温度实时监控，确保酸奶的温度时刻保持在4度；

一家化工厂的车队，360度安全感知全年零事故；

一个物流公司的几百个驾驶员，用发动机数据改善驾驶行为，油耗降低10%；

一个长途司机，即便开到远在国境线偏僻县道的无人值守加油站，也可以不用现金，用二维码记账就能加满质量可靠的油品。

......

这些事情大多都是G7第一个在中国实现的，基于同样的原理：依托物联网技术，提升了物流的效率和安全。这需要把硬件、软件、算法、数据、服务、运营整合在一起来突破现状。

过去的十年，就是我们先后找到7万个客户，把这样的事情做了七万次。

回首十年创业，G7经历的挫折和失败比成就和自豪多得多。而所有的教训都指向一个点：我们往往会因为眼前的发展机遇而陷入急躁，对技术转化为价值所需要的积累还缺乏耐心，对未知领域还缺乏敬畏。

而最终，事实都会告诉我们，好产品没捷径，永不停歇持续改进，永不满足深入挖掘，就是物联网技术创造生产力的唯一正确姿势。十年磨一剑，慢就是快。

好在这十年里，G7没干别的，就是坚持物联网改变物流效率和安全这一个方向，这让我们一不小心，成了全世界连接卡车数量最多、覆盖物流要素最全的产业物联网技术平台。

有结果的技术、有灵魂的团队、有格局的朋友圈

2017年以来，G7开始加速发展，平台流水从亿飙升到了百亿的数量级。这一方面是源于在物联网技术上的持续投入和业务的规模效应。更重要的是G7的体系开始形成更有力量的良性循环。

首先，G7一直坚持「物联网创造生产力」的理念。为了克服物联网技术链条长、迭代反射弧漫长的独特困难，我们对服务模式做了彻底的升级——从「按使用付费」升级到「按结果付费」。

用两三年时间，我们成功创造了安全管家、网络货运及智能装备三大核心业务。这种技术与价值结果直接闭环的服务方式，极大提升了G7方案、数据及算法的迭代速度，也大幅度提升了G7的客户价值。

能够完成这种基因重构级的重大升级，完全是因为创业团队的重大升级。

新一代的创业伙伴组合是耐心又厚道的一群人，我们共同创造了彼此坦诚相待、鄙视平庸、鄙视斤斤计较、敢走夜路、相互激发极限突破、胸怀产业未来格局的团队氛围，这种氛围又进一步吸引不同领域有灵魂的领导者和有坚持的专家源源不断走进G7，大家一起做有长期价值的事情。

内外一致，我们以交十年朋友而非做一两笔交易的认真心态来与人相处，让我们拥有了多年来持续坚定投资G7的杰出股东，一起设计创造未来的全球顶尖战略伙伴，以及七万多个信任G7跟我们一起不断探索物联网新价值的长期客户。

G7要做的事很难，但有灵魂的团队，极限追求有结果的技术，真心结交有格局的朋友圈，让G7不断迎难而上。

 未来五年产业升级的主旋律： 物联网与交易交付的深度集成

过去十年，移动互联网改变了消费习惯和物流效率。用户上午在电商平台下单，下午就能送到。但这种改变远未波及扩散到大部分基础产业，许多产业的运营水平还相当原始。

在废品回收站的一吨废铁，要晃晃悠悠走上至少40天才能运到钢铁厂；尽管许多矿井的自动化已经武装到牙齿，但煤矿老板至今仍要拿起桌上的望远镜，观察远处坑口排队的货车长龙是一公里短还是五公里长，以此来决定明天该限产还是涨价；尽管政府安全监管不断加码，货车通过密集的国道仍然是当地老人孩子最大的安全威胁，重卡司机依然是中国危险程度最高的职业之一......

G7的过去十年，经历了物联网为产业服务的孕育过程。而今天，物联网的服务能力已经成长到开始加速改变这一切。

未来五年，供应链将与物联网深度集成。产业伙伴间复杂的交易确认、货物交付、支付结算的全过程都可以被实时数字化，供应链的资金周转效率将会从按月计变成按小时计，物流交付效率会从大量依赖人重复简单劳动到以AI自驱动为主。

未来五年，物联网将渗透到各种物流中的工具资产，车辆、箱体、托盘等都将逐渐转化为拥有联网、计算、学习能力的智能装备，直接与企业的运营管理系统连接在一起，为企业提供平台化的即插即用的智能资产服务，大大改善资产效率。

未来五年，物联网数据及算法的不断积累，运输安全的决定性因素将逐渐从司机转移到AI上。每年数万人的庞大伤亡数字将降低一个数量级。

未来五年，产业升级的主旋律就是物联网与交易及交付的深度集成。但技术革命从来不会自动发生，G7永远应该是那个突破极限、跨越最难障碍走出第一步的人。雷锋网雷锋网雷锋网

翟学魂

2020.8.2 夜

据悉，他们使用该技术已超过8年，直到最近才停止。

Rite Aid是美国东海岸最大的连锁药店之一，总部位于宾夕法尼亚州，在美国开设有大约2500家商店。该连锁药店出售处方药以及保健药品、化妆用品、家庭日用品等多种商品。

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拥有该项技术的Rite Aid会拍摄并在后台直播每个进入商店的人，创建一个独特的面部轮廓。当顾客走到Rite Aid商店的另一台面部识别相机前，新的图像就会被添加到顾客现有的个人资料中。

当商店管理员看到有人犯罪或者有可疑动作时，会在后台进行搜索匹配，经过经理批准后，才会将此人添加到“可能从事潜在犯罪活动的人”的监视名单中。

当顾客再次走进使用了这项技术的Rite Aid时，安全监管员将新采集的图像与“可能从事潜在犯罪活动的人”名单进行匹配。若匹配成功则会将警报发送到安全员的手机上。相关人员在确认匹配准确后，将要求该顾客离开商店。

商店安全管理人员补充说，他们在10天后就无法获取这些图像，除非此人根据在商店的行为被列入监视名单。

Rite Aid随后证实了其面部识别程序的存在和范围。并称该公司使用人脸识别技术的目的是防止盗窃和暴力犯罪，保护员工和顾客免受暴力侵害，不涉及种族歧视。

虽然Rite Aid表示，他们会告知顾客，在进入商店时有相机对他们的面部进行扫描并识别。但是调查发现，至少三分之一的商店并未设置相关标识。并且Rite Aid拒绝透露在哪些商店部署这些设有人脸识别功能的相机。

路透社调查中发现，纽约和洛杉矶的75家Rite Aid商店中，有33家商店部署有这种相机。

设有人脸识别功能的相机很容易辨认，它们通常悬挂在商店入口附近和化妆品过道的天花板上。大多数长半英尺，呈矩形，标有其型号“iHD23”或带有供应商首字母“DC”的序列号。

这75家商店中，较贫困地区的商店比高收入地区的商店使用面部识别的可能性要高得多。

在黑人和拉丁裔居民等有色人种占比最大的地区，商店里部署人脸识别系统的可能性是其他社区的三倍以上。

目前，Rite Aid发表声明表示已关闭所有设有人脸识别功能的相机。 相关人员称，“鉴于该技术的实用性越来越不确定，其他大型科技公司似乎正在缩减或重新考虑在人脸识别方面的投入。”

近年来深受财务亏损困扰的Rite Aid并不是唯一采用或尝试人脸识别技术的零售商。

2018年，部分美国零售商成了一个旨在测试反犯罪技术的联盟——零售防损研究委员会（Loss Prevention Research Council），将人脸识别技术视作“有发展前途的新工具”。其中美国有几家零售商决定采用人脸识别技术，此技术可以帮助增加销量，减少损失。

美国第二大零售商Home Depot向路透社表示，他们在至少一家商店测试了人脸识别能否减少入店行窃，但已在2020年停止实验。此外，CNBC报道显示，截至2019年初，美国知名家装产品零售公司Menards在至少10个地点试用了人脸识别系统。沃尔玛也在少数商店试用了该系统。

弗吉尼亚州独立的7- 11连锁店老板告诉路透社，他们从2018年开始试用该软件，但后来放弃。他们发现这个系统很大程度上是准确的，但对用户不友好，而且维护成本太高。该系统在网上的广告中称月费为99美元。

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美国政府机构的一项研究表明，当受试者的肤色较深时，支持该技术的算法更容易出错。

一位顾客回忆起2016年9月在Rite Aid商店被误认为是潜在的扒手的经历。顾客认为因其是有色人种才被识别错误。

Rite Aid目前使用的这项技术由 DeepCam提供，早前，使用的则是FaceFirst的技术。同时使用过两个系统的安全管理人员表示，尽管有时会出现失误，但DeepCam的匹配更准确。

而从2013年开始，随着Rite Aid在费城、巴尔的摩等地部署FaceFirst的技术，发生过严重误识别。

其在事件发生一周后向加州消费者事务部提交的诉状，他在2016年9月在某Rite Aid商店时，一名经理命令他离开商店。据起诉书称，这名经理曾收到该2013年在另一家Rite Aid公司拍摄的图像，该图像显示他偷了东西。
但该顾客看到经理提供的照片时表示，除了他们都是黑人种族之外，他们长得一点都不像。

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人脸识别技术在美国已经引起了高度争议，因为它在公共和私营部门的使用都在扩大，包括执法部门和零售商。公民自由倡导者警告说，这可能会导致对无辜个人的骚扰、任意和歧视性的逮捕、侵犯隐私权。

2019年5月，旧金山通过人脸识别禁用法令，禁止城市工作人员购买和使用人脸识别技术，成为全球首个禁止人脸识别的城市。随后，奥克兰和萨默维尔市也通过人脸识别禁令。

旧金山在一项关于监视技术的行政法规——《停止秘密监视条例》中，针对人脸识别技术特别指出，“人脸识别技术危害公民权利和公民自由的倾向大大超过了其声称的好处，这项技术将加剧种族不平等，并威胁到我们不受政府长期监控的生活能力”。

弗洛伊德事件后，人脸识别使用争议再次引发讨论，美国多家科技公司公开宣布放弃这项技术。

此前，在亚马逊宣布禁止向美国警方出售面部识别软件Rekognition一年以后 ，随后，IBM、微软相继宣布停止向美国警方提供面部识别技术，并反对将其用于大规模监视和种族定性。

尽管承诺的细节和条款有所不同，比如亚马逊、微软表示暂时停止，而IBM则完全退出面部识别技术的出售，但这三家公司都要求美国华盛顿特区监管该技术。

“技术可以提高透明度,帮助警察保护社区，但绝不能放大歧视与种族不平等。”IBM首席执行官克里希纳在给美国国会议员的公开信中这样讲到。

美国公民自由联盟(ACLU)高级政策分析师杰伊·斯坦利(Jay Stanley)表示，对于监控技术引发的公民自由担忧，正确的回应是“不要秘密使用它”。雷锋网雷锋网雷锋网

立足外卖细分市场，营收同比增长700％后接踵而至的A轮融资将推动平台的进一步扩张。 

近日， 一家服务于北美，以亚洲美食为核心，主营在线外卖，到店自取，超市配送等业务的专业送餐平台Chowbus，宣布获得3300万美元的A轮融资。

本轮融资由总部位于硅谷的Altos Ventures领投，Left Lane Capital联合领投。其他参投方包括Hyde Park Angels，Fika Ventures，FJ Labs和Silicon Valley Bank。

Chowbus由温林鑫和张肃羽，两位中国留学生于2016年创立在芝加哥，Chowbus在竞争激烈的北美外卖市场上，以其精准的市场定位以及独特的产品功能获得了一席之地。

根据crunchbase.com数据显示，3300万美元的A轮融资也是近年来，美国送餐平台公司中A轮融资的最高纪录。

在过去的一年中，Chowbus的整体营收同比增长700%，员工人数增加了300%，并新增了两员干将，分别由JUMP Bikes前COO以及Uber前50名员工之一的Kenny Tsai担任Chowbus COO，和前Groupon高层Jieying Zheng负责Chowbus产品开发。

Chowbus在快速成长的同时，在2020年已实现经营现金流为正，被Andreessen Horowitz列入2020年美国“Marketplce 100”榜单，成为美国最大、增长最快的网上交易平台之一，也是唯一一个华人留学生毕业创业上榜企业。

不同于其他的外卖平台，Chowbus在北美市场上深耕亚洲精品菜外卖这一垂直领域，致力于把最好的用户体验和服务带给用户。

2013年, 温林鑫从上海财经大学毕业后，来美国攻读硕士学位， 在校期间，发现美国外卖市场虽然总体成熟，在亚洲菜这个细分版块却有很多消费者的需求没有被满足。

美国这块千亿级的亚洲餐市场，由大量中小型餐厅构成，缺乏精细化的运营。于是，2016年，26岁的他与张肃羽一起在芝加哥成立了Chowbus。

以用户需求为核心，Chowbus在这一细分市场的深度经营，使得很多用户在想起亚洲美食时，第一个想到Chowbus。 

除此之外，根据用户在点亚洲餐时的特殊需求，Chowbus推出了一系列功能升级用户体验：独创的“拼餐”服务使用户可以同时订购多家餐厅美食，让用户能更方便地将主食，饮料，甜品等一次选购。

远距离送餐功能增加了可选餐厅的多样性，解决了不住在中国城附近的用户依然可以点到地道的中餐美食。积分卡和Chowbus plus会员订阅增加了用户粘性和社交属性，让用户能够在点餐同时，还能和朋友分享积分。

这些功能使得Chowbus获得了更为忠诚的用户，其用户复购频次比其他平台都要高出很多。在经历了营收显著增长之后，本轮融资则接踵而至。

Chowbus表示会将此轮融资其主要投入在三个方面：

一是将版图扩展到位于北美及其他国家的更多城市，扩展规模，服务更多餐馆和用户；

二是在产品功能，用户体验上加大投入，以及更好地打通不同场景下的用户需求和数据对接；

三是服务升级，包括提高送餐速度以及加强客户服务。

Chowbus在餐厅端也尤其注重，其使命之一正是通过利用科技，帮助更多中小餐厅获得客户、升级用餐体验以及使用数据更好地分析和改善自己的经营情况。

此外，Chowbus相信中小餐厅独特的饮食文化是当代饮食文化多元化进程中不可或缺的一部分。鉴于大部分小餐厅的资源有限，Chowbus则希望能够通过自身平台的力量来助一臂之力。

“希望能给中小餐馆带来更多收入，也同时能让西方国家的更多人看到中国创业者的创新，这是我们比较想看到的。” 

Chowbus的联合创始人兼CEO温林鑫说道， “我们深信，只有我们的合作餐厅获得成功，我们才能获得成功。我们希望通过更加透明的合作模式，不断更新的技术平台和更专业的运营能力，全方位地帮助中小餐厅提高营业额，从而与它们成为真正意义上的合作伙伴。”

Altos Ventures的Managing Director Anthony Lee表示：“ 我们很高兴能够投身到Chowbus这一’将地道亚洲美食带给热爱高品质亚洲菜品的人们’的使命中来。作为亚裔，我们对这一使命也有着深深的共鸣，同时也十分期待为Chowbus下一阶段的发展提供支持。” 

“整个市场都在经历着从线下到线上的永久转型，而这也是Chowbus正在积极推动的趋势。通过专注于亚洲精品菜外卖这一垂直领域，抓住有着高忠诚度的庞大客户群，并支持亚洲餐厅和食品供应商，Chowbus在C端和B端都脱颖而出。

除此之外，Chowbus的资本效率也是难得一见的优秀。” Left Lane Capital的管理合伙人Harley Miller说。

目前，Chowbus的配送服务已覆盖纽约、波士顿、芝加哥、洛杉矶、旧金山、西雅图、温哥华、多伦多等20多个北美城市。雷锋网雷锋网雷锋网

亚马逊在无人零售上又出新招了。

昨日，亚马逊推出了智能购物车 “Dash Carts”（上图）。当消费者向购物车内添加商品时，Dash Carts 会一直跟踪商品；当购物者取出购物袋时，它会自动结账，免去了排队结账的麻烦。

此购物车将在亚马逊位于加州的Woodland Hills杂货店最先被推出。

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“真的可以拿完东西就走人吗？“

不少人有些疑惑，一个购物车怎么帮我准确识别商品并直接扣费？

Dash Carts 购物车主要采用计算机视觉算法和传感器融合技术来实现。

在亚马逊无人收银场景中，消费者进入亚马逊杂货店后，首先扫描亚马逊应用程序（App）中的二维码，然后登录到亚马逊账户购物车，并加载 Alexa 购物清单。

每辆Dash购物车都配备了摄像头、传感器、称重秤和显示屏。

当物品放在购物车内的袋子里时，摄像头通过计算机视觉算法识别物品，购物车会发出哔哔声，表示商品的条形码已被读取并记录为购买行为；如未能识别，显示器上的灯会显示橙光，消费者需再次识别。

如果需要添加没有条形码的商品，比如新鲜农产品，顾客只需点击购物车屏幕上的“添加PLU商品”按钮，然后输入商品的四位数代码，内置的称重秤会自动称重，重量和价格会显示在屏幕上。

当有商品被拿出时，摄像头也会自动识别，显示屏也会相应删减订单，调整总价。      

有人会问：优惠券可以在这个购物车上用吗？

这点亚马逊也想到了，购物车配备了优惠券扫描仪，扫描后显示屏会自动计算优惠后的价格，或者消费者也可以在显示屏上输入优惠券代码。

最后一步是付款环节，购物结束时，消费者通过商店的Dash Cart通道离开，传感器可以自动跟踪顾客的订单，亚马逊会自动结账，并通过电子邮件发送电子收据。

一个完整的购物过程就形成了。

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“这不就是把自助结账机搬到了购物车上嘛！”有人不以为然。

Dash购物车虽然本质与自主结账机相同，但它有一个后者不具备的优势：无需排队。

暂且不提企业数字化转型的必然趋势，现今欧美尤其是美国COVID-19疫情一直未得到控制，且未来不排除长期存在的可能，无接触、无需排队的必要性更加凸显。

这次也并非亚马逊首次使用无人收银模式和技术。早在2018年，无人收银技术就在亚马逊Go商店使用，亚马逊已经有大约25家无收银员商店。

Go商店中，顾客使用Amazon Go应用程序通过旋转门进入商店。

购物过程中，亚马逊通过天花板的摄像头、货架上的重量传感器和深度学习技术，以检测购物者从货架上取下或放回货架上的商品，并跟踪在虚拟购物车中的商品。

当他们离开商店时，“Just Walk Out”技术自动从他们的亚马逊账户中扣除所取商品的费用，然后向应用程序发送收据。

Go模式主要应用于较小的商店，对于一个需要提供全方位服务的超市，Go模式难以在大规模下保障精确度。另外，因Go模式监视的范围更大，隐私上不如智能购物车有安全感。

与亚马逊Go在智能商店里分散安装传感器不同的是，Dash购物车完全依靠内置的技术，这使得Dash购物车可能比天花板和货架摄像头监控更方便、更精准。

而且由于Dash Cart对智能商店的功能要求不高，大型、小型的智能超市都能hold住，体积小、易部署，亚马逊可以以更快的速度推出，能吸引更多的顾客使用。

无论从隐私角度、技术角度还是实用性来看，智能购物车都以一种小而可管理的方式略胜一筹。

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在此时前，亚马逊推出过诸多智能零售设备，如一键下单的Dash按钮，只需连上 WiFi，设定好每次要购买的商品种类和数量，然后贴在室内的任何角落，在需要购买该商品时，按一下，它就会自动向电商平台发送订单。

虽然这个产品已经在2019年永久下架，亚马逊对智慧零售的探索不曾停止。

亚马逊一系列新技术、新产品都是建立在一个核心宗旨之上：将亚马逊在数字领域所掌握的便利带到现实世界的购物体验中。Go商店和Dash购物车都因此逻辑而产生。

“我们尽量简化购物流程，让顾客不用学习任何新的购物方式。一旦你用手机登录，你就可以把手机收起来，你的正常购物方式会保持不变。”

亚马逊负责实体零售和技术的副总裁迪利普·库马尔(Dilip Kumar)对Dash购物车如此定位。

“我们建立这个系统的主要动机是为了能够节省客户的时间。”

在过去的几年里，亚马逊已经打入了线下零售市场，通过无收银员技术，除了让消费者购物体验更加愉快，也可将自己与其他实体零售商区分开来。雷锋网雷锋网雷锋网

中餐标准化迎来黄金窗口期

2016年是李剑创立餐饮品牌新辣道的第十三个年头。十三年里，主打鱼火锅的新辣道越做越大，逐渐发展成为了一个拥有100多家门店的大型连锁品牌。

像新辣道这样成功的餐饮连锁品牌，国内并不多见。原因是，餐饮企业想做大，上游的产业化程度必须比较高。否则企业体量变大后，为了提升效率，就不得不切入上游，自己整合供应链。这将导致企业的经营复杂程度大幅增加。上游供应链专业化程度较低的现状，严重压低了国内餐饮企业的天花板。

为了支撑旗下100多家连锁门店的运营，新辣道不得不投资数亿元打造工厂和生产基地。工业化的生产方式，相比活鲜运输模式，可以降低10%的原材料损耗。此外，相比分散加工的方式，还可以节约10%的人工成本。自建供应链使新辣道取得了巨大成功，但李剑却认为，这并不符合社会分工的规律。

思虑再三后，他决定把新辣道积累的供应链能力剥离出来，在此基础上做延展，成立一家专门的餐饮供应链企业——信良记。而他本人也卸去了新辣道总裁的职务，将绝大部分精力投入到了新公司的运作当中。

李剑做出这个决定有几点考量。一方面，中国餐饮业消费需求旺盛，行业总体规模超4万亿，想象空间足够大。另一方面，餐饮业的租金和人力成本不断上升，越来越大的竞争压力迫使企业开始重视效率。与此同时，外卖产业的发展也对餐饮企业的出餐速度提出了更高要求。这些都从需求端催生了上游供应链的产业化发展，而冷链运输等基础设施的完善则为之创造了条件。

种种因素叠加在一起，李剑认为，中国餐饮行业的to B生意已经迈入了发展的黄金窗口期。

瞄准机会后，他决定从新辣道时期最熟悉的鱼虾蟹贝等水产品的标准化入手，着力把小龙虾打造成超级大单品。以此为起点，推动中餐的标准化。

关于中餐标准化，信良记投资方钟鼎资本的合伙人汤涛有一个观察：中国餐厅和西方餐厅相比，最大的问题就在于菜单太长，有大量的工作需要现场完成。而西方餐厅一般菜单都很短，容易把菜单里的产品标准化，很多品类可以在工厂或者中央厨房加工生产。这样的产品将来做连锁化和复制也更容易。

钟鼎资本合伙人汤涛

以麦当劳和肯德基为例，它们的现场生产都有严格的标准化流程，不需要厨师，一般人员只要按照操作手册，就能做出全世界一样口味的产品。

而中国餐厅很多都是买活鱼、活鸡，现杀现做，食材的新鲜程度、厨师的操作手法都有可能影响口味的一致性。消费者在连锁品牌的不同餐厅，吃到的是不一样的味道，这对品牌发展显然是不利的。

汤涛认为，理想化的状态是，餐厅三分之二的菜品是中央厨房和工厂供应的标准化菜品，现场初级厨师或小工简单加工就能上桌。高级厨师只需要专注于剩下三分之一主打特色菜品的研发和加工。

一厘米宽，一千公里深

信良记的目标是抢占那三分之二的标准化菜品市场。经过一番市场调研，李剑决定将小龙虾作为突破口。

他发现，小龙虾虽然不是消费量最大的食材，却是所有中餐食材中最具话题度的，容易形成传播。信良记作为一个新品牌，正好可以利用它的这些特性迅速建立品牌势能。

另一方面，餐厅加工小龙虾本身也存在许多痛点，需要通过标准化来解决。小龙虾的养殖区域集中在江苏、湖北、湖南一带，而消费需求遍布全国各地，活鲜运输难度大、损耗高。餐厅养殖小龙虾需要占用很大的空间，也存在损耗。而且加工小龙虾是一项技术活，需要专业厨师来处理。但小龙虾又是季节性食材，高薪请来的专业厨师只能施展几个月才华，这对餐厅来说是很不合算的。

在小龙虾的标准化上，信良记秉持“一厘米宽，一千公里深”的原则。从上游开始，首先整合农田，在湖北潜江跟当地政府合作承包了七八万亩虾田。同时，还跟虾农合作，签订一揽子收购协议，前提是虾农必须按照信良记的标准去养殖。

当前小龙虾市场流通的主要模式仍然是批发，散户农民把虾卖给虾贩子，虾贩子拉到消费集散地再进行销售。中间不可避免会有损耗，而且环节越多成本越高，当成本高到链条无力承担时，不法虾贩子就会用洗虾粉对虾进行处理。

为了避免潜在风险，信良记品控部在小龙虾养殖期间，会对各项指标进行检测，包括随机抽检池塘水质等。

小龙虾进入工厂后，将经过流水线清洗、分选、油炸、调味等一系列工序，成品通过冷链运送到全国各地的大仓。

流水线清洗小龙虾

其中，“秒冻锁鲜”技术是小龙虾加工的重中之重。烹饪好的小龙虾，将在-196℃的低温中进行极速冷冻。这样加工出来的小龙虾，可以在-18℃的环境下存放18个月之久。餐厅将其加热并简单调味后就可以上桌。

靠着小龙虾这款爆款食材，信良记迅速打开了市场和知名度，成了国产新消费品牌中的佼佼者。目前，信良记在全国已经拥有了超过300个城市合伙人和上千个大型连锁客户，包括南城香、望京小腰、凑凑、嘉禾一品等。

信良记的走红虽然迅速，当中却也存在不少挑战。小龙虾是季节性食材，主产季在5-8月，而消费需求却贯穿全年。这意味着信良记必须在小龙虾上市时，对全年的销量进行准确预估。在这一点上，信良记没少踩坑。起初的时候，常常要么是产量过小，产品卖断货；要么是产量过大，造成了不必要的库存。

为了解决这个问题，信良记一方面积极联合供应商，开发基于大数据的销售预测模型，对销量进行精准的预测。一方面不断强化对销售渠道的掌控能力，通过价格杠杆等因素调节库存周转。

季节性食材的另一个特点是，产能需求存在巨大的波峰和波谷。填补波谷的办法是增加不同产季的SKU。现在的信良记不仅有小龙虾，还为数千家餐饮企业打造了酸菜鱼、麻辣鱼、番茄鱼、嗨辣梭边鱼、香辣田螺、子姜牛蛙等系列产品。李剑表示，信良记接下来还会不断地丰富SKU。

对餐饮供应链企业来说，在SKU数量和规模之间找平衡，是一件很考验管理者智慧的事情。全SKU可以满足餐饮企业的多样化需求，但在单个产品上不容易形成规模优势。相反，做少量爆款SKU能够快速形成规模优势，可又无法满足餐饮企业的全面需求。

目前信良记已经开发了十多个SKU，李剑给自己设定的边界是100个，他认为这个数字是比较平衡的。

选品策略上，信良记有几个考虑维度：要么是产品本身流行，拥有很大的销售空间；要么是痛点明显，市场需求强烈；要么是信良记比较擅长，容易形成技术壁垒的。但归根结底是要能帮助客户提升效率，这是餐饮供应链企业的根本价值所在。

做好餐饮供应链企业，是一项系统性工程，需要同时具备产品研发、批量生产、履约交付、渠道深耕、品牌运营五个方面的能力。不同发展阶段，企业会有不同的侧重点。李剑表示，目前信良记已经补齐了所有能力，“就像五个螺丝帽，每个都拧了第一圈了”。接下来的重心是继续巩固两个维度的能力：一是深耕渠道，把渠道网络的深度和密度进一步提高，增加市场占有率。二是扩充品类，更好满足客户的需求。

用消费者熟悉的语言和他对话

深耕B端市场之余，2019年7月，信良记在C端市场也迈出了重要一步，先后登陆了天猫、京东、云集、有赞商城等多个电商平台，深受消费者追捧。今年2、3月，信良记连续斩获淘宝、天猫全平台调味整只小龙虾销量排行第一名的佳绩。

信良记进军C端市场，主要是考虑到早期SKU数量较少，希望通过开拓更多消费场景来覆盖市场。从实际效果来看，C端市场和B端市场虽然有着不同的商业逻辑，但彼此是相互促进的。一方面，信良记在C端的品牌影响力可以反过来促进B端商户的决策；另一方面，B端容易快速形成较大规模，利于C端产品质量打磨。

挑战之处则在于，做C端市场除了产品质量过硬，还要学会用消费者喜欢的语言和方式来和他们沟通。

李剑是70后，今年40多了。日常生活中，他会尽量尝试新鲜的社交媒体工具，保持年轻的心态。他会观察年轻消费者们在上面是怎么交流的，尝试把自己代入他们的语境。不过他也坦言，作为一个70后，无论自己心态再年轻，都不可能像真正的95后、00后一样思考和看待世界。要服务好他们，保持学习的心态固然重要，但更重要的是放权给年轻人，让他们大胆地去试错，哪怕他们尝试的是你看不懂的东西。

信良记的to C的团队就是完全由90后的年轻人组成的，成员平均年龄只有二十三四岁。李剑很少直接参与他们的决策，为数不多他亲自拍板的一次，是不久前与罗永浩的合作。

3月中旬的时候，李剑和投资人吃饭，听对方聊起老罗要转型做直播的事情。当时信良记正在C端市场发力，已经尝试做过几次直播，效果不错。李剑想，如果能拿下老罗直播首秀的合作，对信良记的品牌声量肯定会有很大提升。

投资人是老罗的朋友，在他的介绍下，李剑很快和老罗见了一面。老罗亲自试吃信良记的麻辣小龙虾和酸菜鱼后赞不绝口，双方就此敲定合作。许多品牌还在为老罗的直播首秀合作挤破头，信良记早早就预定下了一个名额。

李剑（左）和罗永浩（右）试吃信良记的麻辣小龙虾和酸菜鱼

老罗直播带货的效果立竿见影，4月1日直播首秀当晚，就帮助信良记售出了46.5万盒麻辣小龙虾。根据第三方平台统计数据，信良记在老罗带货的所有商品中，不论在浏览量、销量还是销售额上都名列前茅。从品牌营销角度来说，这绝对是一次堪比教科书的操作。

然而幸福很快变成了烦恼。由于对老罗带货的影响力估计不足，信良记遭遇了爆单。直播当晚，信良记后台收集到的订单超过17万单，后续还有大幅增长。

“当时在系统的后台，因为看不到前面的吞吐量，几分钟时间就爆单了。所以不论是后续的货源储备、物流速度，都达不到承诺。”

由于售后跟不上，直播结束后，信良记遭受了大量批评。反馈最多的是发货慢，此外还有产品“临期”和真空包装胀袋、漏袋。

发现问题后，信良记第一时间就找了抖音和罗永浩团队沟通，随后在微博上做了道歉声明。对于愿意等待的消费者，信良记承诺一周之内一定到货，并会提供优惠券作为补偿，对于不愿意等待的消费者，也第一时间做了退款处理。

李剑主动揽下了所有责任，“这百分百是我们的问题”。他亲自出面解释，所谓的“临期”并不是清理库存。而是小龙虾的主产季在每年5-8月，调味小龙虾是通过液氮低温速冻做成的冷冻产品，保质期有18个月，完全符合安全质量标准的。

真空包装胀袋、漏袋则是因为小龙虾的钳子比较尖，或者运输途中受到碰撞和挤压导致的。几十万的订单中，不可避免会有一定比例，大约占万分之几。

即便有种种现实原因，李剑还是归咎于自己做得不够好，“没有提前和大家解释清楚”。他表示，“无论什么原因让商品有了残次，只要消费者愿意退换的，我们都百分百接纳。”

原本是为了扩大品牌影响力，没想到演变成了一场舆论危机。用李剑的话来说，这是一次“亏了大钱”的品牌尝试。但他认为，这是值得的。学习摸索的路上，不可避免会有挫折，吃一堑才能长一智。害怕犯错，只会让你止步不前。

Q&A

Q：市场大趋势是消费者正变得越来越个性化，尤其是在快消品市场，围绕消费者的个性化需求诞生了很多新品牌，而餐饮行业却在追求标准化，这两者间矛盾吗？

A：这并不矛盾。快消品行业发展时间很长，早就已经通过标准化达到了很高的效率。比如洗护用品领域出现了宝洁、联合利华这样的世界品牌。在这种背景下，消费者用久了标准化的产品，想要换个感觉，就出现了个性化需求。

而餐饮业发展时间较短，还没有通过标准化解决效率提升的问题。当我们在效率上达到瓶颈时，可能也会诞生很多个性化的需求。

Q：今天消费者的需求变化非常快，可能每隔五年消费风向就有很大不同，在这种快速变化的环境下，已经打响品牌的信良记如何才能红得更久，做成一个百年老店一样的品牌呢？

A：我觉得核心是要抓住品牌中变与不变的部分。所谓不变的部分，我认为无论什么时代，对好产品或者食品的理解都是有共性的，比如味道、口感、品质等等。并不会说你是90后，我是75后，我们对于美食的理解就有多大改变。这些不变的东西要变成企业的文化或者基因，代代传承下去，不能因为你成了品牌，就忽略品质或者消费者体验。

变化的是什么呢？是品牌和消费者交流的方式和通道。品牌之所以成为品牌，不外乎是因为它有了个性化的人设和附着在上面的精神意义。消费者为之买单的，除了显性的产品，还有隐性的精神交互。

品牌需要时刻思考，和消费者沟通的通路有没有发生变化。比如从电视广告，到图文时代，再到短视频和直播。还有你的交互语言，不同时代有不同的语言，品牌一定要学会用当下消费者喜欢或者了解的语言形式和他们沟通。

说回信良记，我觉得餐饮行业是比较容易出现百年品牌的。因为食品和其他消费品不太一样，存在口味培养的问题。一样食品一旦你吃过，尤其是经常吃，就会觉得它好吃，就像妈妈做的饭。

当然，食品类品牌想要长久，还是得在品牌传播和品牌形象上下苦功夫。可口可乐的配方100年没有变过，但它在品牌形象上一直紧随时代，不断推陈出新。雷锋网雷锋网雷锋网

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服务企业再造升级

一场突如其来的疫情让直播成为了众人追逐的风口，而通过数字化转型，all in直播和短视频的国产美妆品牌林清轩，则成为了风口上最亮的明星之一。

正月初七，原本是准备复工的日子，但孙来春的情绪却跌入了谷底。因为疫情，林清轩的157家门店闭店歇业，继续开业的170余家门店也生意惨淡。从大年初一开始，短短六天时间，公司的整体业绩下滑了90%。

生意少了，店租还得照交，工资还得照发。每天睁眼就是100万的支出，算下来一个月亏损3000万，公司账上的资金只够支撑两个月。

孙来春不无悲观地联想起了2003年，当时他已经在化妆品代理行业摸爬滚打了三年，赚得了人生第一桶金。“非典”疫情爆发后，他代理的化妆品品牌退出中国市场，苦心经营的事业随之土崩瓦解。时隔16年，同样面对疫情，难道历史要再一次上演？

孙来春不甘心，他怀着极其复杂的心情写下了《致至暗时刻的一封信》。他告诉员工，林清轩要自救。但怎么救？救得了吗？他心里也没有底。

正当他焦灼不安之际，这封告员工书在互联网上激起了强烈共鸣，也引起了淘宝直播负责人赵圆圆的注意。“也许淘宝直播能帮到他”，赵圆圆心想。他很快联系上了孙来春，表示可以培训林清轩的员工做网络直播，解他的燃眉之急。

听到“直播”这个词，作为一个70后，孙来春最先联想到的是一群95后、00后对着镜头唱歌跳舞的画面。卖货？怎么可能！但疫情当前，似乎也没有别的选择，那就试试吧。

2月4日，孙来春带着公司400多名员工开始接受直播培训，两三天后便有员工开始直播。这成了林清轩的生死转折点。月底，林清轩拉出报表，业绩非但没有下滑，反而比去年同期增长了20%。骄人的业绩让无数笼罩在疫情阴霾下的企业们羡慕不已且跃跃欲试。

孙来春（左）和员工一起直播

林清轩邂逅直播，是疫情时代大背景下的一次意外。如今国内疫情已经基本得到控制，线下商业逐步恢复，林清轩并没有关停直播，反而还打算继续加码。通过这一段时间的摸索和尝试，孙来春意识到，“宅经济”已经成为了今天社会的一种新常态。但他也清醒地知道，直播经济眼下的繁荣受益于疫情期间线上流量暴涨。疫情过去后，线上流量回落，直播经济将回归常态，比拼的是规范化和专业化。要把直播变成能长效使用的工具，林清轩还需要一支专业的团队。

在孙来春的设想里，一个完整的直播团队包含三套班子——运营班子、主播班子和售后班子，其中售后班子尤为重要。直播就像一个放大镜，既能放大品牌的优势，也会凸显品牌的不足。如果做不好售后，直播很可能会演变成一场灾难，对品牌造成极大的伤害，而成熟优秀的售后团队可以很大程度避免类似情况发生。

林清轩自救看似发生在一瞬间，实际有两个重要前提——品牌力和数字化的摸索，这是它默默耕耘十几年的结果。

品牌力是1，其他的都是0

孙来春有一个理论：在企业的经营中，品牌力是1，其他的策划、广告、促销、公关都是0。有了前边的1，后边的0才有意义。否则，不管做再大的努力，都是昙花一现白忙活。

孙来春对品牌的执着始于2003年。当时，他代理的化妆品品牌因为“非典”疫情退出中国市场，苦心经营多年的事业毁于一旦，他便决心“要有一个自己的孩子”。

2003年前后，模仿、山寨国外品牌在护肤品行业蔚然成风，孙来春决心走条不一样的路。喜欢读诗词、历史的他，给品牌起了个非常雅致的名字——林清轩。周围的人很不理解，别的品牌都叫XX雅、XX丝、XX丽，而林清轩听起来像是卖书或者卖茶叶的。

对于品牌，孙来春有自己独到的理解。在他看来，好的品牌除了产品质量过硬，还要有独特的文化。既然做本土品牌，就该蕴含地地道道的中国文化。除了名字带“中国风”，产品原材料也尽量体现中国元素。林清轩没有用行业内常见的保加利亚玫瑰、普罗旺斯薰衣草做噱头，而是取材山茶花、芦荟、仙人掌等中国本土就有的植物。其中，山茶花更是90%生长在中国，是地地道道的中国元素。

树立品牌文化很难，做好产品同样不易。用孙来春的话讲，做好的护肤品“和研发一个药一样难”。为了做好产品，林清轩很早就成立了自己的研究所，准备做全产业链。这注定是条艰难的路，林清轩刚开始走得很慢也很累。

2003-2012年，林清轩的产品主打天然小清新，成分包括绿茶、芦荟、仙人掌等，护肤效果平淡，业绩表现平平。转机发生在2016年，经过几年的科研沉淀，林清轩终于找到了山茶花的有效成分。一开始，孙来春并没有意识到这是个宝藏。当时，林清轩旗下有若干个系列，每个产品都不温不火，销售额只占5-10%的比例。

孙来春请来咨询团队给品牌做定位，咨询师建议他学特劳特，在产品上更加聚焦。当时，一堆产品中有一款“山茶花润肤油”特别受欢迎。在没有促销和活动的情况下，销售额占比从不到1%，自然增长了5%。孙来春权衡利弊后，听从咨询师的建议砍掉其他系列，只保留了山茶花系列，品牌聚焦山茶花护肤。

为了把山茶花润肤油打造成一款超级大单品，林清轩进行了全产业链布局、不仅自建山茶树种植基地，还和其他农场合作，把种植、采摘技术带给他们。另外，林清轩还组建了科研团队，耗时5、6年，累积了20多个发明专利。

企业转型往往伴随着剧烈的阵痛。品类瘦身后，林清轩的业绩直线下滑。但孙来春是一个认准了方向就不轻易动摇的人，他咬牙坚持了下来。很快，林清轩的客单价从一两百做到三百多，如今更是做到了1370元的高客单价，是中国护肤品客单价最高的品牌。销售业绩更是几倍于当年。

孙来春对于品牌的执着也体现在渠道建设上。2008年12月在上海开出第一家直营店后，林清轩就坚持走不批发、不代理、不加盟的自营模式。孙来春的想法很坚决，“想要做国产高端化妆品牌就只能走直营模式”。

林清轩的线下直营店

林清轩诞生的2003年，正是国内电商黄金十年的发端。十年间，在电商流量的浇灌下，涌现出了大量红极一时的线上品牌。然而孙来春不仅不主动争夺电商红利，甚至还禁止淘宝商家出售林清轩的产品。一方面，他认为当时的淘宝不利于树立品牌，同时他也觉得，消费者在享受完实体店导购员护理、推荐的服务之后，转而在淘宝上寻找价位更低的同款产品，对于导购员而言是不公平的。为此，他还连续七次将阿里告上了法庭。

数字化解放生产力

孙来春对电商的敌对态度，直到2017年才发生转变。这年“双十一”，林清轩谨慎地用10家店试水天猫“新零售”，结果大获成功，两周内新增线上顾客80万。震动了阿里高层，阿里巴巴云零售事业部总经理叶国晖曾亲自到林清轩总部进行了多次考察和沟通。这次“意外的惊喜”让孙来春彻底放下了顾虑，决定all in新零售。

回忆当年排斥电商的决定，孙来春满怀感慨。他坦言自己的决定有些保守，但对于决定本身，他并不后悔。“我错失了PC电商时代，错失了移动电商时代，的确很遗憾，因为我始终固守一件事情，就是打造品牌力”。淘宝初起时，生态并不健全，平台上充斥着粗制滥造的产品。如果当年林清轩加入其中竞争，也许就不会有今天的国产中高端护肤品牌了。

诞生于2012年的天猫，拥有更加健康的生态和更高端的品牌形象，这是孙来春放下成见走到线上的重要原因。更深层次的原因则是，发端于2016年的新零售，解决了线上、线下利益重新分配，即顾客“线下体验、线上下单”的问题。

林清轩在数字化上起步较晚，但进展迅速。2017年底，孙来春决定把所有线下机房和服务器全部拆除，进行全面上云。同时，林清轩还把原来的ERP系统全面升级为了业务中台。用孙来春的话说，“建这个中台吃了老苦了”。整个项目从2017年开始论证，直到2019年上半年才终于上线。

不过回报也是丰厚的。2018年“双十一”，为了保证系统正常运行，林清轩安排了十个IT人员值班。2019年上线中台后，值班IT人员精简到了3个，“而且他们中途还下楼抽烟去了，因为系统太稳定了，他没事可干”。

孙来春的办公桌对面有一个大屏幕，上面实时显示着林清轩的各项经营数据。比如此时此刻哪家门店新成交了一个订单，消费者的用户画像是怎样的，各个区域的单店业绩排行等等。

上云之外，2017年底开始，林清轩和钉钉加深合作，依靠钉钉新零售工作台，将导购全部数字化，并大胆提出了新的提成分配办法。

在钉钉里除了实现基本的OA办公之外，品牌商还可以将到门店的顾客、会员数据沉淀在钉钉里，建立长期的互动沟通通道。只要顾客添加线下导购为专属客服，无论在线上或门店下单，导购都可以拿到相同的提成。

林清轩的数智化转型不是简单的线上线下叠加，而是1+1>2的过程。对于线上下单的顾客，线下专属美肤顾问会主动联系，邀请其到附近门店体验。比如送两个皮肤修护面膜、免费做面部修复发光SPA、优惠券等等，增加线上购买者的体验感。顾客一旦到门店，客单价就会很高了。这是纯线上平台所无法实现的。

林清轩的新零售转型轨迹

林清轩数字化变革有两个维度：一是系统和技术升级，二是组织架构升级。林清轩很早就开始尝试将传统的科级制升级为项目小组制，可惜收效甚微。2020年初的新冠肺炎疫情意外帮林清轩补齐了最后一块短板，就像小说里的习武之人意外被一股外力打通了任督二脉。“这场疫情把我们原来的组织全部打散了，（所有人）都在家里，要完成一个项目就必须拉小组。一个星期内我们拉了36个项目小组，组织架构发生了彻底的变革”。

林清轩的新可能

小说里，习武之人根基尚浅时，往往拘泥于招式，一招一式，一板一眼。等到内功大成便不滞于物，拈花飞叶皆可伤人，到了随心所欲不逾矩的境界。

过去，林清轩无论做线下店还是线上，始终恪守一条原则，那就是必须直营。顺利完成数字化转型后，这条原则就变得不再那么重要。如今，林清轩正在筹备推出类直营门店。

类直营模式在零售行业并不罕见，ZARA、H&M等国际品牌进入中国市场，以及华为、海澜之家等本土品牌进入部分区域和城市时，均用过类自营的模式来抢占市场。

和传统加盟模式“连而不锁”的尴尬局面不同，类直营模式中，品牌对门店拥有更强的主导权和话语权。品牌方将对类直营门店提供从前期门店选址、装修设计到后期产品提供、运营全方位的把控，合作伙伴更多以财务投资者的角色参与其中。

孙来春介绍，林清轩的类直营模式之所以成立，是建立在强大的数字化能力基础之上的。依托线上线下数据打通，线下门店培养出来的客户即使在线上下单，依旧可以算业绩，不用担心被品牌方“割韭菜”。而品牌方也不用担心加盟店将产品贱卖，扰乱价格体系。

孙来春坦言，类直营模式还在跑样板，样板跑成功后可以给行业一个新的借鉴。他相信，在强大品牌力和数字化能力的支撑下，林清轩未来还会生长出越来越多的新模式。屡次带领林清轩创造不可能之后，他完全有这个底气和自信。雷锋网雷锋网雷锋网

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服务企业再造升级

双方凭借各自的技术和核心产品，将合力探索智慧商业综合解决方案，为用户与消费者提供更便利、更全面的生活消费生态闭环。

据了解，此次合作，云从科技将通过客流分析、AI小票识别、轨迹追踪、反向寻车等技术，与红星云的AIMall营销云、智慧互动屏等商用产品相融合，共同打造定制化的智慧商业综合解决方案，实现购物中心精准营销。

云从科技创始人周曦在2019年世界人工智能大会上曾表示：“AI本质上能够把最顶级的服务以10倍、100倍的量级扩展出去，让每个人享受更好的服务。这是AI的未来。”

智慧商业是通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，熟知消费习惯，预测消费趋势，提供购物商场的精准营销、客流分析、会员管理、无人智慧门店、后台智能化运营管理等服务，对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合，打造购物中心生态闭环，对传统商业进行改造和智慧化升级。

智慧商业场景的客流分析是为了更好地吸引顾客，增强消费体验。它需要精准地统计客流并分析其人群属性，从而更好地了解商业场所的经营情况，提升经营效益。

具体来说，通过摄像头、人工智能平台、云端系统协作，摄像头进行目标检测与跟踪、姿态提取和动作识别、行人特征与属性识别，人工智能平台采用深度学习技术，分析和识别目标信息，转化为实战所用的情报，实现实体环境数字化。

视频系统收集数据，将所有进入购物中心的顾客作为目标范围，掌握其个人行为和活动，挖掘更多有价值的信息，零售企业以此了解顾客参与度、行为、特征和行为倾向等。

例如，摄像头在进店之前，抓拍识别，分析其是新顾客、老顾客还是高级会员；进店后，记录顾客停留区域和时间、浏览路线以及姿态分析顾客逛店行为；收银处，摄像头记录客户属性，并与其他数据联合，进行人群分类，完善数据库。

零售商可根据数据分析客流、优化店铺商品配置，并不同顾客进行精准营销，提高现有顾客忠诚度，寻找潜在客户并转化成忠诚顾客。

对商场管理者，智慧商业帮助其更好地经营，对店铺实现有效导流，对顾客更精准的服务。将物理世界中顾客行为转化成信息世界数据，打通线上线下流量，精准营销，为顾客做多维度数字化标签，通过事实标签、模型标签、预测标签对客户进行全方位的洞察。

此外，双方还在全息屋、商管ERP等方面展开深入合作，针对商业、办公、停车场等场景，进行从产品到解决方案的全面商业地产AI落地。

云从科技与红星云还将AI技术融合实体商业经济中，推动园区、医疗、教育等智慧商业形态紧抓转型升级。云从方表示，将继续推动AI技术在智慧商业领域的技术落地和产业发展，开拓智慧商业生态圈，驱动智能商业2.0时代发展。

据透露，云从科技智慧商业已为日月光、约克郡、华侨城、长嘉汇等商业体提供了人性化AI智能服务，服务了超3亿消费者。雷锋网雷锋网雷锋网

“新零售”自提出以来就充满了争论，每个人都有自己的理解，每一时间节点都有其特有的含义。

而能代表其当下定义的描述，则是阿里巴巴副总裁、阿里云智能新零售事业部总裁肖利华在CCF-GAIR智能商业专场提出一个观点：新零售的内核是基于对消费者的理解，通过数据技术发现商机，然后通过品牌诊断实现人货场的匹配，最终带来消费者体验的提升。

在阿里云的商业与技术逻辑里，新零售的数智化转型主要应为行业带来两重价值：

一是通过对时间和空间的最大程度利用，创造另一个购物空间。

二是不断优化商品供应链，充分理解消费者喜欢什么商品、什么价格、什么品类，然后不断进行实时优化。

在面对新零售浪潮的来袭，很多传统公司的只做到了业务的在线化，却没有做到数据化。

而这个时代完全可以通过云计算、数据智能技术清晰地听到消费者的声音。

50%份额的背后

在上述商业与技术理念的指引下，近日，全球企业增长咨询公司Frost & Sullivan（沙利文）在最新发布的《中国新零售行业研究报告》中指出，阿里云已占据中国新零售行业市场份额的50%，位居第一，超出第二名3倍之多。

沙利文将其归因于阿里云联合阿里经济体成功构建商业操作系统，契合零售企业数字化转型需求。

在诸多业内人士看来，阿里云在新零售市场的巨大成功，完全在情理之中。

而情理之中的背后，则源于众人并不知情的“反向模式”。

何为反向模式？

如果仔细观察，我们会发现，阿里云新零售的发展路径，与诸多云服务公司的零售云恰好相反。

多数云厂商的模式是“由云到场景”，而阿里模式更多是“由场景到云”。

如果打一比方，“云”好比是锤子，而场景犹如钉子。

众多企业在对钉子（场景）缺乏认知的情况下，往往先集中精力打造一个假想出来的通用型锤子（云），然后去找各种钉子。

之后才发现，锤子往往需要根据钉子的形态去专门定制。

这里面最大的信息不对称，便是云服务企业对场景尤其是客户方业务理解有限，因此往往无法准确地去定义一个问题。而由于无法定义问题，致使不少技术和产品与真实需求并不匹配。

“由云到场景的模式，在做推进业务时会走很多弯路。但像阿里这种由场景到云、积累了20来年零售经验的企业，拥有天然的场景、业务数据流以及客户网，在这种环境下锤炼出的云，更具问题解决能力，外加它所渗透的零售环节极多，它本质上更像是一个零售生态的Linux。”

早在两年前，一位云专家便如此向雷锋网讲到。

商业操作系统与零售智能化的本质

而在2019年1月阿里巴巴首届ONE商业大会暨2019年全球品牌新零售峰会现场，阿里巴巴正式发布了阿里商业操作系统。

张勇指出，过去20年在阿里巴巴经济体内部，包括购物、娱乐、本地生活服务等多元商业场景及其形成的数字化能力，与云计算等其他服务充分融合，已经形成独特的阿里巴巴商业操作系统。

“阿里巴巴商业操作系统将帮助企业完成品牌、商品、销售、营销、渠道、制造、服务、金融、物流供应链、组织、信息技术等11大商业要素的在线化和数字化。”

这意味着，阿里商业操作系统是一种赋能，而不只是提供工具，工具只能解决局部问题，而系统能解决由各个局部组成的、互相影响的整体问题。

正如曾鸣曾在《智能商业》一书中所说，没有网络协同效应，单靠规模经济无法形成壁垒。

而阿里商业操作系统为企业改造的11大要素，每个要素之间互相影响、互相交互，可实现完整的网络协同效应闭环。

“当一个企业的大部分资源都投入到2.0模式时，其实很难再去吃3.0模式创业的苦。所以当3.0模式的浪真正打来的时候，往往只有那批专心致志、苦苦探索3.0模式的人，才能够快速地奔跑起来。”曾鸣谈到。

零售从1.0向2.0迈进的推动力，是消费者在线，但店铺不在线、产品不在线、服务不在线、沟通不在线，商家因此错过了很多交易机会。

阿里在早期所扮演的角色，是帮助商家把全流程迁入线上，使其进入2.0时代。从而让商家与用户之间产生的关系，能够具备互联网的核心逻辑：互动、连接和结网。

而当前的阿里云新零售，正在引导2.0的企业进入3.0智能化时代。

用阿里云自己的话来说，就是为零售行业制定有效的智能化转型“五部曲”，实现基础设施云化、触点数字化、业务在线化、运营数据化、决策智能化。

通常情况下，人们对智能化的定义过于简单。

把它笼统概括为只要应用了人工智能、数据智能、云计算等新技术，就是智能化改造。

事实上，在商业与技术结合形式不断演进的时代，无论主客观环境怎么变化，但智能化的本质不变，通俗讲就是一个“有什么技术”和“怎么用技术”的问题。

一方面，企业需要具备上述核心技术的研发储备和对外工程化输出能力。

另外一方面，能否通过数据技术，不断创造和满足消费者需求，倒逼被赋能的企业内部不断优化流程和重新配置资源，提升效率和效益，用技术驱动商业，让商业反哺技术。

这才是智能化的根本。

在“有什么技术”层面，阿里巴巴现10多万员工，其中6万以上是科学家和工程师，研发人员占比居全国第一，此外，在智能技术研究领域，阿里巴巴现有10多位IEEE Fellow和30多位知名教授。与此同时，阿里巴巴也在诸多国际权威计算机科学技术榜和数据竞赛中，多次蝉联世界第一。

阿里云智能总裁张建锋在2019年阿里云峰会·北京站宣称，阿里巴巴所有的技术将通过阿里云对外输出，全集团的科研力量将融会贯通，达摩院的研究能力与云全面结合，练好内功“被集成”，并且宣布加大行业战略性投入，聚焦新零售、新金融、数字政府。

而在“怎么用技术”层面，早在2014年，阿里巴巴就加速向生态圈输出云计算和数据处理能力，帮助商家应对双11带来的大订单量冲击。搭建在阿里云计算平台上的聚石塔，当年预计处理95%以上的双11订单。2014年有1200家服务商将应用部署到聚石塔中，骆驼、欧莎、茵曼、GXG、三只松鼠等这些超大型商家均在使用聚石塔。2013年，聚石塔处理了75%的双11订单，无一漏单，无一故障。

而到了2019年初，阿里云成立单独的新零售业务部，又在年中升级为事业部。并且有成体系的配合队伍，在生态团队、全球技术服务团队中都设立了单独的新零售服务条线。

与阿里云一起造风的新零售人

在去年年底举办的第二届阿里巴巴ONE商业大会上，阿里巴巴副总裁、阿里云智能新零售事业部总裁肖利华透露，8成知名服饰企业已同阿里云合作，其中国货品牌崛起，收入平均增速24%。

作为阿里巴巴A100首批战略合作伙伴，红蜻蜓、雅戈尔等与阿里云合作建设数据中台、智慧门店等，在2019年天猫双11中创下佳绩。红蜻蜓全渠道单品牌销售额突破3.8亿，位列鞋品牌榜第四。雅戈尔全网销售额1.24亿，同比增长88.8%。

同阿里云合作转型新零售的国货服饰，收入普遍大涨。据公开信息整理，仅2019年上半年，合作国货品牌收入平均增速达24%。其中，安踏收益同比增长40.3%，李宁增长32.7%，雅戈尔增长27.81%。同期ZARA母公司、优衣库增长均为7%左右。

雷锋网曾在《那些和阿里一起造风的人》中写到，阿里云无论以何种方式与和合作伙伴结缘，在肖利华看来，他们之所以和阿里走到一起，背后的原因都是共通的。

“传统IT架构下，企业内部存在许多系统烟囱和数据孤岛，数据彼此割裂，准确性、实时性和完整性无法保障。现在消费者端变化越来越快，可底层系统又变不了，所以必须构建业务中台和数据中台在中间做隔离和缓冲，让前后端更好地高效拉通。”

肖利华指出，一个新的技术浪潮出现，只有5%的人可以成为造风者，享受到最大的技术红利。

“当这样一个机遇出现时，你一开始未必能看得非常清楚，但如果你认为这是大势所趋，就应该放手去做，这需要一往无前的勇气。用阿里人常挂在嘴边的一句话来说就是，因为相信，所以看见。”

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2020年伊始，一场突如其来的新冠肺炎疫情打乱了所有人的节奏。学校停课、企业停工，所有人躲在家里闭门不出。

在这场全国人民共同面对的挑战中，餐饮行业可以说受波及最深。疫情之下，学校可以线上授课，企业也可以线上办公，但餐饮行业却不得不在一年中本该生意最好的时段闭门歇业。为此，很多餐饮企业正试图通过减薪减员，断臂求存。

一片哀鸣的严峻形势下，本月初，一则暖心的新闻令整个行业宽慰了不少。

2月3日，盒马鲜生宣布，联合云海肴、西贝、探鱼、青年餐厅等餐饮品牌，让受影响而在家待业的部分员工，暂时性入驻盒马，以缓解生鲜零售平台订单与日俱增的压力。

消息一出，陆续有餐饮、酒店、影院、百货、商场、出租、汽车租赁等32家企业加入其中。据了解，截止2月10日，已有企业员工1800余人加入盒马，正式上岗。

“这个事其实是临时起意，我们北京有员工前段时间发现不少餐饮企业因为新冠肺炎疫情不得不停工，甚至还卖起了菜。我们的门店又非常缺人手，就想能不能把这些人借过来，管理层觉得是个办法就找了云海肴、青年餐厅去沟通，结果大家一拍即合，然后就推广到了全国。”盒马方面介绍道。

盒马的这着妙棋可谓一举两得。

作为租借员工的一方，盒马在疫情蔓延的特殊时期挑起了自己的社会责任与担当，为成千上万不只待业在家，而且还需要还房贷和车贷的人们提供了就业岗位，不仅维持了自身在抗疫期间的正常运营，还再一定程度上稳定了人心，增强了国人战胜疫情的信心。

对于出借员工给盒马的众多企业而言，此举可以大大缓解自身的资金压力，因为在停业期间，员工的工资等也是需要支付的。西贝董事长贾国龙曾坦言倘若疫情在短时间内得不到有效控制，西贝账上的现金撑不过三个月。

在盒马开启了“共享员工”的模式后，许多企业也先后公布了旗下的员工调配计划。步步高在2月9日对外发出“招贤令”，公司称：“因疫情暂时赋闲在家，欢迎到家附近的步步高门店兼职，也欢迎各企业安排有意愿的员工到附近的步步高门店上班。”2月8日，联想宣布将提供包括电脑、服务器、手机的组装、包装等临时工作机会，涉及城市包括武汉、合肥、深圳、惠阳、成都，帮助中小企业扛过困难期。

2月7日，苏宁物流发布“人才共享”计划，面向因疫情冲击，工作受到短暂影响的人群，提供各类仓内分拣、包装，社区骑手、快递配送等工作岗位。

苏宁方面介绍，“人才共享”计划的工作地点分布在苏宁物流上海、北京、南京、杭州、广州、深圳、合肥、济南、成都、天津、无锡、重庆、青岛、大连等全国46个城市的物流中心及350个城市快递站点，将根据报名者所在地和个人意向就近分配。

“所有报名人员需经在线面试、技能培训、体检后上岗，入职后，苏宁物流将提供有竞争力的薪酬。成功入职者采取灵活工作原则，短期上岗，视疫情发展和复工复产情况，可随时返回原工作岗位。苏宁物流将对入职者进行防护规范培训，保证入职者所有操作符合当下的抗疫防疫标准，保障用户权益，并配发充足防护物资，免除入职者后顾之忧。”苏宁方面介绍。

不过，“共享员工”这一特殊时期下的“权宜之计”，在疫情结束后能否被企业接受成为常态化用工模式，目前看来还有待检验。

对此，业内人士指出了几点忧虑，一是“共享员工”的准入门槛，不是每个岗位都可以做到“无缝对接”，到店就可上岗；其次，疫情期间，对员工的健康要求和审查更为严格，有的甚至需要隔离，安全问题如何保障；另外，对新加入员工的培训也一定程度上抬高了雇佣方的用人成本，雇佣企业自身能否“消化”值得商榷。

“员工要经过视频面试，线上培训，考试合格后上岗；在线培训4个小时内会完成，入职后享有自有员工同等待遇。但目前遇到的问题是面试视频沟通的信任度及培训实操的理解，因线下沟通，大家的信任度及理解有差距。”苏宁对此表示。

又如盒马方面要求，新加入的临时员工要求是18岁以上、在过去14天没有发热、咳嗽症状，以及完全符合国家政府相关规定的人员。而这些人员会安排到相对比较简单的工种，例如排面整理、仓库整理、打包整货等业务。

“我们的工作有一定专业性，使用一些设备需要培训，涉及餐饮的岗位需要健康证等等。”盒马表示，而像配送员这样的岗位就要求比较高，这个岗位需要对门店周边的环境，甚至每一栋楼都非常熟悉。之后怎么去接触顾客，这方面的防疫培训要比在门店岗位高很多，整个培训的时间会更长一点。

 而对于联想这样的制造类企业而言，用人成本更高。目前，联想的“共享员工”计划已有超过500人报名，新员工大概会经过3-5天培训之后上岗，因为是短期临时工岗位，联想提供的是电脑、手机、服务器的组装和包装产线等相对技术门槛没有那么高的工作岗位。

“疫情过后，社区骑手、兼职客服可长期存在，就业方式灵活，候选人有更多的时间可支配，弊端就是对共享员工服务标准的考核、培训上，要想办法解决。”苏宁称，“通过这次共享员工的方式解决员工待业和企业用工缺口问题，为公司用工模式改革提供了方向，希望在接下来的工作中能探索出科学合理的灵活用工模式、更好地解决物流行业一直存在的用工难问题。”雷锋网雷锋网雷锋网

受新冠肺炎疫情影响，百货行业的中小商户面临销售骤降、库存积压、房租工资等现金支出的多重压力。据雷锋网了解，银泰商业集团先后出台了多项帮扶措施，助力中小商户度过难关。

经证实，银泰商业集团春节期间已出台针对中小商户商减免闭店打烊期间租金的措施，节后在与商户逐一协商落实中。

同时，银泰商业集团在春节放假期间紧急研究决定，为中小商户提前结付货款，并从本月中旬起，对资金困难商户施行在T+1基础上按日提前支付货款。

银泰商业集团旗下爱融平台联合蚂蚁金服、银行等多家金融机构，增加了中小商户资金扶持等授信额度，延长了还款周期。中小商户通过线上就能完成操作，2月初以来，已有超过20家中小商户获得了资金支持。

针对商家销售骤降、库存积压的情况，银泰商业集团实体门店打烊期间，旗下喵街APP仍提供线上服务，为商户提供线上流量，助其缓解库存压力。

对资金链紧张的供应商，通过数据模型评估服饰等非标产品价值，开辟即押即售的全新仓售一体模式，为商户提供急需的流动资金，推出后已收到过百家供应商申请，目前申请商家还在不断增加中。

各地门店恢复营业后，银泰商业集团还将推出更多纾困措施，如动用自有资金直接采购并分发餐饮食品体验类商户的生产能力，帮助其快速恢复元气。预计过千家中小商家将从中获益。

为进一步缓解中小商户资金周转压力，计划未来正常经营后3-6个月，银泰商业集团还将对中小微商家改变原本季度预缴租金的约定，实行按月缴纳。

鼠年伊始，以猎杀中概股闻名的美国做空机构浑水公司（Muddy Waters Research）再度出手，将矛头对准了一直争议缠身的瑞幸咖啡。

被指控五项数据造假

2月1日，浑水公司在社交媒体Twitter上发布了一份长达89页的沽空报告。浑水公司称，这份报告来自一封匿名邮件，作者收集了25000多张小票、10000多个小时的门店录像以及大量内部微信聊天记录作为证据，证明瑞幸咖啡在2019年第三季度和第四季度存在严重的数据造假行为。作者还在报告中称，瑞幸咖啡的商业模式存在缺陷，难以持续。

当天，瑞幸咖啡股价在盘中大跌超过20%，收盘价报32.49美元/股，较上一交易日跌10.74%。

“当瑞幸咖啡2019年5月上市时，它就基本上是个通过高额折扣和免费赠送向中国用户灌输喝咖啡文化的失败生意了。”作者不无挑衅意味地在报告开头的开场白中写道。

他认为，瑞幸针对核心功能咖啡需求的主张是错误的，因为目前中国咖啡市场仍然小众并且增长缓慢；而且瑞幸咖啡的客户对价格敏感度高，在降低折扣的同时，增加同店销售额是不可能完成的任务。

同时，瑞幸咖啡在非咖啡产品方面也缺乏核心竞争力，上市以来只推出了一代茶饮料，远落后于其他鲜茶品牌。此外，去年9月推出的小鹿茶加盟模式尚未经过直营店至少一年的经营经验，存在风险。

除了主观性判断，作者在报告中也给出了不少实证。在针对瑞幸咖啡的调查中，他雇佣了92个全职和1418个兼职调查员，获得了25843张小票，在981天营业时间内录集了11260多小时的门店录像，并收集大量员工内部微信聊天记录。

作者在报告中称，“瑞幸确切地知道投资者在寻找什么，如何将自己定位成一个有精彩故事的成长型股票，以及操纵哪些关键指标来最大化投资者信心。”

根据收集整理的资料，他认为，瑞幸运咖啡在五方面存在“欺诈”行为：

1. 瑞幸咖啡夸大了门店商品的销售数量，将2019年第三季度和第四季度，每店每日的商品销量至少夸大了69%和88%；

2.根据小票汇总的数据，顾客下单的商品数量出现减少，从2019年第二季度的每单1.38件商品，下降至每单1.14件；

3. 尽管瑞幸将每件商品的净售价至少提高了1.23元或12.3%，但现实中门店层面的损失依旧在24.7%-28%之间，“在目前的价格水平上，他们只能通过每天每家店销售800件商品来实现门店水平的盈利，否则他们必须将有效售价提高到最低13元。这就是为什么他们需要编造ASP（Average Selling Price，平均销售价格）数字来维持他们的商业模式”。

4. 报告称，2019年Q3瑞幸门店营业利润可能被夸大了3.97亿元，当季的广告支出也可能多报了150%以上。其进一步推测瑞幸咖啡有可能将其夸大的广告费用回收回去，以增加收入和商店的利润，从而掩饰掩盖门店仍处于亏损状态的真相。；

5.根据小票汇总的数据，瑞幸咖啡从“其他产品”（瓶装饮料、坚果、餐食、马克杯等）获得的收入仅占2019年第三季度营收的6%，并非媒体报道的23%。

此外，该报告还将矛头直指瑞幸咖啡管理层，并披露了投资者需注意的“危险信号”。首先，其称瑞幸咖啡管理层已通过股票质押兑现了49%的股份（或流通股总数的24%），这使投资者面临由追加保证金引发的价格暴跌的风险。其次，瑞幸最近通过后续发行和可转换债券发行筹集了8.65亿美元，以发展其“无人零售”策略，这很可能是管理层从公司吸纳大量现金的便捷方式。最后，上述报告还对瑞幸集团董事长陆正耀的相关交易，独立董事Sean Shao、联合创始人兼首席营销官杨飞的过往经历提出质疑。

做空“证据”尚存疑点

虽然报告给出了许多实证，但也有观点认为，这些证据存在疑点或瑕疵。其中被提及最多的，便是报告作者的匿名身份，这被认为是一项重大瑕疵。

此外，在89页报告中，基于25843张小票信息的分析占绝大部份，报告中还针对这些小票数据的合理性、严谨性进行了不少篇幅的论述。

报告提到，根据瑞幸店铺地址，店铺类型分为办公室、商场、学校、住宅、交通、酒店等，其中来自办公室的数据为60%，商场为27%，其余地址数据为13%。

有媒体对这些小票的下单时间进行分析后发现：全部25843张小票，有42%的数据是在周末和公共假日采集，58%是在工作日采集。其中，办公室和商场的工作日采集量占比为58%、57%，周末和公共假期的采集量占比为42%和43%。

也就是说，占数据采集量60%的办公室数据有42%是周末采集的，而数据量为27%的商场却有57%的数据采集来自工作日。

问题在于，办公室所在的瑞幸咖啡更多的消费订单其实来自于工作日，但“调查员”却用更多的时间在不上班的周末取证。而相反的，“调查员”却用58%的订单采集量去认定工作日下单量相对较少的商场，这难免缺乏说服力。

除了媒体评论，针对瑞幸咖啡被做空一事，另一家做空机构Citron Research（香橼）也发布了与浑水公司相左的意见。

2月1日，香橼在其官方社交平台上说道：“我们也收到了报告，但citron通过商业数据、应用下载以及访谈竞争对手都确认了瑞幸的数据，证明瑞幸在中国业务爆发。Cintron尊重浑水，但这个匿名报告不准确，期待瑞幸的官宣回应。”

2月1日早间，瑞幸咖啡回应称，将于下周一（2月3日）发布回应公告。

针对瑞幸咖啡被做空一事，香颂资本执行董事沈萌也发表了自己的观点。沈萌表示，其自始至终对瑞幸的看法都是：从咖啡零售角度，不具有成功的可能。“因为瑞幸的客户绝大多数都是看中了其价格和便利性，品牌本身对客户粘性的贡献度较低。这意味着，当瑞幸与竞品在价格或便利性上的差异缩小至不明显状态时，瑞幸可能会流失大量客户、从而影响业绩。但是通过低价策略所吸引的客户形成的消费数据，可以挖掘潜在价值卖给其他同样瞄准该消费群体的企业”。

浑水公司的沽空史

公开资料显示，浑水公司以做空中国公司闻名，且少有失手，比如东方纸业、绿诺科技等四家在北美上市的中国民企就因此股价大跌，被交易所停牌和摘牌。近几年，浑水公司还对辉山乳业、好未来、安踏体育等公司出手。

2017年，辉山乳业遭浑水公司狙击，股价闪崩，盘中一度暴跌90%，一小时内市值蒸发320亿港元，创当时港股史上最大跌幅。辉山乳业股价闪崩，也牵出辉山乳业集团背后的债务危机，直接引发了之后的重组和退市。

不过浑水公司出手也并非百发百中。2012年7月17日，新东方遭遇SEC调查。次日，浑水出手发布长达97页、建议“强烈卖出”的评级报告，指出新东方毛利润率超过60％有造假嫌疑。受此影响，新东方股价两日累计下跌57.32％，市值仅剩14.7亿美元。

对此，新东方董事长俞敏洪现身辟谣，除了一一回应了浑水的质疑，俞敏洪还发起成立了包括网易前首席财务执行官李廷斌、百度董事长李彦宏、北大国际MBA美方院长杨壮在内的独立特殊委员会，组织调查浑水报告中所提出的种种质疑。

2012年7月20、21日，新东方股价两个交易日反弹近36％，并在此后多年实现了股价、市值的成倍增长。截至目前，新东方市值达到192亿美元。

此外，猎豹移动、展讯通信等中概股也多次在做空机构“狙击”中全身而退。

这一次，浑水瞄准了中国互联网咖啡品牌瑞幸咖啡，后者能否成功经受起考验，或许要等到瑞幸咖啡周一SEC（美国证券交易委员会）公告，我们才能够有答案。雷锋网雷锋网雷锋网

图片来自：pixabay

这个世界上，一棵树、一朵花长成什么样并不是偶然的，很多事物的结局从它诞生的一刻起就已经写在了基因里。

美国管理大师、密西根大学商学院教授Noel Tichy认为，企业是一种活的非自然生物体，它与自然生物一样也有着自己的遗传基因。

那么，对供应链企业科捷来说，它的基因是什么呢？科捷集团CMO夏旭给出的答案是，它是一个科技公司与物流公司的结合体。“我们的名字里有个‘科’字，但又不同于纯科技公司，我们不仅做软件和系统，还懂物流，有自己的仓库、作业人员和业务场景”。这构成了它独特的竞争力。

一体多面

科捷脱胎于神州控股的物流运作中心，它最早是为支撑神州数码的分销体系而设立的，拥有自己的仓储和运输网络。所以本质上来说，它是一个物流组织。但同时，作为神州控股的一部分，它又很好地继承了后者的科技基因。

夏旭介绍，神州数码经营的是高端高价值的IT产品，对仓储和运输质量要求较高，因此其物流运作中心从一开始就非常重视自动化和信息化的建设。早在2002年，它就建立自动化的立体仓库，并自研了一整套软件对仓储和运输进行管理。这在当时是非常先进的。

科捷正式成立于2003年。当时物流运作中心里有人提出，既然我们服务公司内部可以做得很好，那么是否也可以到市场上去服务外部客户呢？成为第三方服务商，大家讨论后一致认为，这比单纯作为公司的职能部门更能体现自身价值。于是，科捷就此成立。

除了科技公司和物流企业的一体两面，科捷身上还兼具了B2B物流和B2C物流的双重基因。

对于物流行业的发展，夏旭有一个判断，他认为未来B2B和B2C物流必然是一体化的。道理很简单，原来B2B和B2C物流分离的模式，企业需要建设两套单独的物流体系，不仅投入巨大而且库存难以互通，无法实现成本和效率的全局最优。

但这件事情实现起来非常困难。B2B物流和B2C物流虽然同属物流领域，却有着不同的业务逻辑，甚至可以说是两条赛道。目前行业里能够将二者糅合在一起的企业寥寥无几，科捷正是其中之一。

要解答科捷的这种禀赋从何而来，需要把时间的指针拨回到2010年。2010年是科捷发展历程中的一次重要分水岭，那一年发生了两件大事。如果说第一件大事只是科捷与生俱来的to B天赋的兑现，那么第二件大事则帮助它成功进化出了to C的基因。

2010年发生的第一件大事，是科捷与联通华盛达成合作，在全国范围内负责华盛苹果手机的配送。

前一年，联通刚刚和苹果公司签署了战略合作协议。当时的苹果手机只支持WCDMA，因此苹果可以说是联通抗衡其他两大运营商的一个战略级合作伙伴。但烦恼也接踵而至，因为苹果公司对物流运输的要求非常严格：每台手机的IMEI号必须与合约零售店系统内的串码一致才能销售。这意味着联通必须对每一台手机的流向进行精准跟踪，难度可想而知。

当时联通在市场上找了一圈，发现科捷具备这样的能力。“因为我们原来做IT产品时就这么干的，需要追踪产品的SN号。我们的系统天然就具备这样的能力，只要稍作改动就可以很好地适配它”。回忆起那段光辉战绩，夏旭脸上依然止不住露出几分自豪。

经此一役，科捷正式确立了自己在手机领域的科技领先地位。其后不久，也陆续成为中国移动终端公司和中国电信的物流服务商之一。可以说，科捷的科技标签是通讯行业客户认可科捷的一个通行证，也奠定了科捷的行业竞争力。

2010年发生的另外一件大事，是科捷首次参与双十一。

首次参与双十一给夏旭留下了深刻的印象，“坦率讲，我们当时做得很崩溃，5万单货发了十五天，所有人都到一线去打包发货才勉强搞定”。

夏旭总结，当时还没有B2C物流的概念，也没有相应的系统。大家实际是在用B2B的系统去干B2C的事情，所以异常痛苦。

虽然吃了亏，但这件事却给科捷种下了B2C物流的基因。从那以后，它便开始大力研发适合B2C物流的体系的仓储物流管理系统。经过十余年沉淀，如今科捷已经是中国最懂电商物流的企业之一。

目前，科捷已经连续三年夺得了双十一电商仓单仓发货冠军。天猫16个品类里top5的商家中，科捷服务占比超30%，在快消类、食品、母婴、美妆、服饰等行业均排名领先。在刚刚结束的2019年双十一，科捷再次创造了单仓发货300万单的新行业记录。

三大飞轮

科技公司、物流企业、B2B和B2C，几种不同的基因交缠碰撞在一起，激发出了科捷旺盛的生命力和创造力，也奠定了其独特的商业模式。

如果深入剖析，科捷的业务版图其实可以总结成“三大飞轮”，它们紧紧嵌合在一起，互相驱动，爆发出越来越强大的势能。

其中，作为核心驱动力的底层飞轮是科捷庞大的仓储网络。据了解，科捷目前在全国104个城市拥有231个自营库房，覆盖了3229个县市，年运送货值超1000亿元人民币，日处理复合订单能力超过200万单。

在物流行业，仓储网络是企业的根基。自建仓库需要投入大量资金和长期的积累，这构成了科捷最为坚固的护城河。

科捷集团CTO闫丰表示，未来科捷还将稳步扩张仓储能力，夯实现有的仓储网络布局。

基于强大的仓储网络，科捷成功演化出了第二层飞轮，即数字化的能力，主要包括三大部分：仓储物流软件、AIOT战略下的“人机共舞”人工智能方案和物联网设备以及KXDATA大数据产品。

如夏旭所说，科捷既是一个物流企业，也是一家科技型公司，有自研的软件和系统。其遍布全国的231个库房无形中扮演了软件开发“试验田”的角色。科捷所有的软件开发都是围绕其业务场景下最真实的需求展开的，这些软件和系统就如同是在业务中自然生长出来的一般，具备良好的兼容性和实用性。

目前，科捷已经自研完成了一套完整的供应链管理软件金库系统，包含BMS/OMS/WMS/TMS，贯通B2B和B2C。这些软件和系统既服务于自身，也可以对外赋能，这已经发展成为科捷对外的一项独立业务，已经为超过20家客户单独部署了软件系统。

同时，为了提高其仓库在执行层的响应能力，科捷还自研了名为“人机共舞”的智慧仓库解决方案。闫丰介绍，“人机共舞”解决方案目前已经迭代到了3.0版本。从1.0到3.0并没有简单的优劣之分，而是适用于不同的业务场景。

其中，1.0版本采用AGV机器人，配合独创的“车到人”拣选模式，具备良好的灵活性，已经被验证非常适合双十一订单量飙升的业务场景。

2.0版本首创了空中悬挂式AGV的拣选模式，使得货架可以做得更高，充分利用了仓库垂直方向上的空间。但这种方式也存在一个缺陷，即货架的结构是固定的，弹性较差，因此更适用于母婴和服装等订单量相对稳定的行业。

3.0版本则适用于B2B/B2C一体化经营，两种作业拣选模式复用AGV，创新的使整托盘货物拣选和散件拣选方式同仓并存，存储面积提升30%，人员效率提升了50%。

随着软、硬件层面的数字化逐渐完善，科捷自然而然形成了一个庞大的数据池，来自真实业务场景的数据源源不断涌入，形成了宝贵的数据资产。以此为基础，科捷又衍生出了供应链大数据平台KXDATA，通过挖掘数据价值对前端业务进行反向赋能。

其中最典型的应用就是销量预测。以双十一为例，夏旭介绍，无论是电商平台还是物流公司，双11绝不只有短短的7天，它需要提前一两个月甚至更多的时间来进行筹划和准备。科捷KXDATA大数据平台，通常会提前较长时间，根据历史的销量去做一些产品的分析，并把一些产品做ABC分类，例如热销、缺货以及波动，做一些销售预测。

他表示，通过多年的数据积累，科捷在去年双11的预测准确率达89.5%。而在刚刚过去的双十二，科捷预测准确率已经达到了99.7%。销量的精准预测，对科捷及整个后台的供应链环节的准备起到极大的帮助。

此外，科捷的KXDATA大数据平台在仓库选址、仓位规划以及供应链协同等方面也有着不可忽视的价值。

依托仓储网络和数字化两大底座，科捷最终形成了第三层飞轮——平台赋能的能力。

夏旭表示，传统物流环节被切得很碎，每段由一家专门的企业来负责，表面看起来似乎每一段都达到成本最优，但实际上整体效率还有很大的优化空间，只有整合才能协同。他认为，未来物流行业的走势一定是“大集中”的。所谓“大集中”并不是指一家企业端到端全覆盖——事实上物流行业环节众多，这也是不可能做到的——而是说产业上下游彼此开放，互相协同。

协作的前提是有序，这要求行业众多供应商要协同围绕客户需求，既相互独立，又能整体有序运行，达到一种完美的平衡状态。

庞大的仓储网络和强大的数字化能力显然赋予了科捷这样的机会。夏旭表示，在自我核心体系的基础之上，科捷物流将保持开放合作的运营模式。比如B2B业务的运输，有干线、快运、城配等等众多环节，很多区域型、个体承运商的效率最高、性价比最高，科捷便与他们合作，把它们纳入到科捷服务的体系来，进行统一标准管理和运营输出，满足客户一站式的供应链整体需求。

“只有把科技和运营加在一起，供应链企业才有未来。”夏旭对雷锋网说道。

两件新品

确定“三大飞轮”的业务引擎后，科捷需要做的就是让三者结合得更加紧密，产生更大的传动力。为此，科捷在日前的合作伙伴大会上重磅发布了两款新品——捷运宝和捷云快签。

其中，捷运宝是一款针对B2B物流场景的，基于运营商基站定位的NB-IOT设备，可以实时获取货物的在途信息。它具有耐低温、长续航的特点，可以满足不同环境下，长距离运输的货物跟踪的需求。

闫丰介绍，与传统绑定车辆的定位方式不同，捷运宝绑定的是最小订单单元，即使货物中途经过多次转运，也能对其进行实时跟踪。

他坦言，捷运宝本身的技术并不复杂，难的是如何对设备进行回收，形成循环使用。而遍布全国的自营仓储网络为科捷做这件事情提供了得天独厚的优势。

与捷运宝一同发布的还有捷云快签，它解决的是B2B物流的货物签收问题。以往纸质签收的方式不仅效率低下而且管理难度大，单据容易污损或遗失，造成无谓的纠纷。而捷云快签通过技术手段很好地解决了这一问题。

捷运宝和捷云快签两款产品看似不复杂，却可以给供应链的运行层面带来极大的效率提升，同时能很好地扮演科捷大数据平台的数据抓手。这也暗合了科捷一贯的技术理念——技术不在酷炫而在于实用。

这次合作伙伴大会上，神州控股首席运营官郭郑俐还宣布，科捷将把“仓+大数据+人工智能”的智慧供应链战略升级为“仓+大数据+AIOT”。她表示，随着5G时代的到来，科捷将继续加大研发投入，打造更多的拳头方案和产品，持续提升服务竞争力。

不难预见，随着越来越多捷运宝和捷云快签这样的产品问世，科捷的三大飞轮将高速运转，结合得更加紧密，产生越来越强的能量场和向心力，吸引上下游企业，最终形成一个强大的生态联盟。雷锋网雷锋网

亚马逊的广告业务一直保持高速增长，这使得它在零售领域最大的竞争对手沃尔玛眼红不已。如今，后者也想要来分一杯羹。

据外媒报道，近日沃尔玛的广告部门沃尔玛传媒集团(Walmart media Group)推出了一个叫做Walmart Advertising Partners的新计划。该计划提供了一款自助服务工具，广告客户可以在沃尔玛的网站和移动应用上通过它购买搜索广告。此前，沃尔玛的广告部门一直通过托管服务的形式直接和广告主合作。去年11月，外媒Business Insider首次报道了沃尔玛的这一计划。

沃尔玛选择了四家电子商务广告技术公司——Teikametrics、Flywheel Digital、Pacvue和Kenshoo，作为该计划的合作伙伴。它们将率先接入沃尔玛的API来帮助广告主实现自主购买，目前四家企业已经对这项技术进行了长达六个月的测试。

与亚马逊类似，沃尔玛的广告会显示在搜索的顶部，并根据购物者搜索的关键字进行定位。广告客户使用在线拍卖对关键字出价，在线拍卖根据广告客户的需求设置广告价格。亚马逊、Facebook、谷歌、Snap和其他大型广告平台还具有用于管理大型广告客户的广告支出的API。

沃尔玛传媒集团(Walmart media Group)负责销售和媒体合作的副总裁亚历克西斯•约瑟夫斯(Alexis Josephs)表示，沃尔玛已与包括游戏制造商雷蛇(Razer)在内的少数广告客户对自助广告API进行了beta测试。

雷蛇与Teikametrics合作，在“黑色星期五”和“网络星期一”期间购买了8个赞助的搜索活动。消费品(CPG)品牌是目前沃尔玛最大的广告商，但Josephs说她也看到了来自时尚、个人护理、技术和电信的广告商的兴趣。

她说，自从去年将广告业务从Triad分拆出来后，沃尔玛就一直在组建团队，利用来自约1.6亿美国人的购物数据向广告主推荐广告服务。电子商务广告客户通常从他们的购物者营销预算中抽取资金，这些预算通常比营销人员的品牌预算要少。除了转化率之外，亚马逊还致力于向营销人员提供更大的品牌预算，以衡量品牌知名度和忠诚度。

她表示:“我们非常认真地考虑建立一个内部服务平台，来为品牌商提供数据服务和创造价值。”“我们知道，90%的购买行为发生在实体零售店，但大多数竞争对手只了解客户在线上的消费行为。”

约瑟夫斯拒绝透露沃尔玛今年的广告收入预期。据估计，亚马逊2019年的广告收入超过100亿美元。

从理论上讲，广告客户将能够通过沃尔玛合作的广告技术公司分析活动的表现，包括转化率、点击量和渠道销售额。

沃尔玛还在其门店内出售展示广告。目前广告主必须通过沃尔玛的销售代表购买，尽管Josephs表示希望实现让广告商通过自助平台购买两种类型的广告。广告技术公司Criteo目前负责沃尔玛展示产品的广告销售。Criteo的一位发言人没有回答有关两人关系的问题。

在亚马逊和实体店销售产品的广告商希望将广告支出多样化，不再局限于亚马逊。Wavemaker的电子商务主管卡西•麦基(Kacie McKee)去年11月告诉Business Insider， 70%至90%的电子商务预算流向了亚马逊。

Flywheel Digital的联合创始人帕特里克•米勒(Patrick Miller)表示:“我们看到大量广告客户有意提高产品的知名度，并增加在沃尔玛网站上的销售。”

一些营销人员表示，沃尔玛将广告业务纳入公司内部的行动一直进展缓慢，而且受到了一些问题的阻碍，比如广告活动的推迟。

Wavemaker的McKee去年11月对Business Insider表示:“他们在建立自己的流程方面过于内部化，搞不清应该聘用谁，谁该与中介合作而不是直接与客户合作。”

约瑟夫表示，创立新的业务总是会遇到一些小问题。

她表示:“15年来，我们一直在尝试把一项经营方式非常不同的业务内制化。”“我更经常听到的是，营销人员有多么兴奋，我们在供应商团队中遇到的人有多么优秀。”

雷锋网编译 雷锋网雷锋网

雷锋网消息 2020年的头一天，一家华为授权的智能无人售货店在武汉正式开业。据了解，这家无人售货店位于光谷新发展国际中心，外形酷似一个环形的飞碟舱。通过透明的舱壁可以看到里面整齐罗列的商品。

与其说这个无人售货店是一个店，倒不如说是一个大型的自动售货机。因为它通体封闭，购买前消费者既无法接触商品也不能进行体验。商品的拣选和出货完全依靠机械臂来完成。通过透明的玻璃，消费者可以看到店铺里一大两小个智能机械臂的工作情况，大机械臂抓取陈列箱运至操作台，小机械臂抓取货物投放至出货口，反应精准迅速，科技感十足。

据了解，该无人售货店将7x24小时营业，用户可选择在网上订货现场取货或现场购买的方式选购华为手机、电脑、平板、智能穿戴等系列产品。

华为相关负责人表示，一直以来，华为消费者业务的核心战略，就是全场景智能生活体验，并围绕消费者衣食住行全场景提供智能生活解决方案。借助云计算、大数据、物联网、人工智能等新ICT技术来实现经营模式的创新，已成为零售行业的共识。“零售业正在进行着一场智能化的变革，新的技术手段将加速零售业的数字化转型。”

从该无人售货店陈列的商品来看，手机、电脑、平板、智能穿戴等产品都属于标品，用封闭式的无人售货店来售卖，虽然存在一定的体验缺失问题但总体问题不大。

不过无人售货店或无人售货机这种业态的存在，主要是为了解决离消费者更近、满足其即时性需求的问题。手机、电脑等数码产品肯定不属于即时性需求的范畴，该无人售货店的选址也显然也没有离消费者更近。作为普通消费者，更可能的选择是直接在电商网站购买快递到家，或者到线下门店体验后再购买。

从这个角度来说，这个无人售货店与其说是一家店，倒不如说是一个具备购买功能的品牌展示柜。

今天的中国消费者们无疑是幸福的。

我们拥有全世界最成熟的电商网络和移动支付体系，你几乎可以足不出户买到全世界任何你想要的东西。

早上出门上班，你在楼下的包子铺买早餐，用微信支付结算后，它给你推送了附近一家你常去的连锁餐厅的优惠券。为了搭配早餐，你从路边的智能货柜里拿了一盒鲜牛奶，甚至不用掏出手机就已经完成了支付。

午餐时间，你在美团上点了一份外卖和最近很火的网红奶茶，二十分钟后它们就摆在了你的桌面上。你一边吃着外卖一边看网红直播，顺便将她安利的化妆品收入囊中。

下班后，专柜的导购用企业微信发来消息，说你上次看中但缺码的衣服已经到货了。当你拿着新买的衣服走到家门口时，每日优鲜上下单的水果也正好送到了家门口……

今天中国的商业观察者们也是幸运的。

我们拥有全球最大的消费市场和最具活力的新消费经济，在这片肥沃的土壤上，你几乎可以看到所有最新商业模式和技术应用创新的交融和碰撞。

作为一家立足前沿的科技媒体，我们希望用最真实细腻的笔触记录这个伟大时代，记录这个时代起舞的大象以及它背后浩荡的蚂蚁雄兵，从纷繁杂乱的表象下探寻出商业演进的线索与脉络。我们希望帮助那些最富远见卓识与勇气的开拓者们站得更高，用他们的光芒照亮更多在智能商业前夜的黑暗中摸索的人们。我们也希望将群体微弱的声音聚拢一处，更好地为先行者们指明方向。

但是，我们还缺一名对AI+新商业充满热忱的优秀记者。（工作地点：北京）

我们是：

雷锋网是一家由一群移动互联网信徒创办于2011的科技媒体。八年间，我们从最初的科技博客，已经逐步发展成为了一个科技信息与产品的综合服务平台。

雷者，万钧之势；锋者，锐利之芒。有速度，有态度，是我们从未变过的使命与初心。

从智能硬件勃兴到人工智能破晓，每一次技术浪潮的更迭，雷锋网始终站在潮头。2017年开始，我们率先将目光聚焦于人工智能技术在各行各业的落地生根。作为其中非常重要的一个版块，“AI+新商业”频道在过去两年多时间里，以AI技术为原点不断拓展自己的半径，追踪报道了技术驱动下各种新型商业模式的变革。

2020年，我们还将继续出发，探寻技术与商业相互激荡的无限可能。

我们需要：

一位具备扎实写作功底且爱惜自己文字的写作者；

一位对技术和商业充满好奇且勤于思考的观察者；

一位能够时常爆发灵感且善于不停追问的求知者；

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你将拥有：

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2018年年初，国产体育品牌李宁带着印有“中国李宁”字样的潮T和“悟道”潮鞋登陆纽约时装周，在业内引发轰动，这被视为“新国潮”运动的发轫。此后，安踏、特步等国产服饰品牌接连登陆时装周，一举将“新国潮”话题的热度推向了最高峰。这些曾经被视作“廉价”和“老土”的国货老品牌们开始受到年轻人的热捧，重新迸发出了惊人的生命力。

很多人似乎已经忘记，短短几年前李宁还身陷泥淖。自从调整品牌策略，改走高端路线后，2012-2014年李宁连续三年亏损，累积亏损金额高达30多亿。

无独有偶，2012年也是另一个今天备受追捧的国货品牌——特步的灰暗时刻。这一年，它的业绩开始连年下滑，最凶险的时候门店总数从巅峰时期的7500多家下滑到了6000家。

从业绩下滑到今天受到热捧，李宁和特步的身上到底发生了些什么？让它们重新焕发生命力的“新国潮”究竟潮在哪？难道仅仅是采用了更加激进的设计和营销方式？

回答这些问题前，我们不妨先来看看今天中国的消费市场究竟发生了哪些变化。

新品牌生猛崛起的大时代

不久前，有赞COO浣昉表达过一个观点，他认为中国已经进入了一个新品牌生猛崛起的大时代。浣昉的观察有五点依据：

一、与互联网共同成长的90后、00后开始成为新的消费主力。据统计，2019年90年后出生人群在中国总人口占比已达到24%，网民占比达28%，这一人群拥有与“老一辈”截然不同的消费习惯。其中，使用过分期消费的比例高达60.9%，45%持有信用卡。他们成为重要的消费人群，将带来巨大的增量，同时改变原有的零售业态与消费形式。

二、中国有着丰富的原产地和产业带资源，全球最高品质的供应链和生产线都已经在中国落地 。我们有能力生产任何优质的消费品，并正朝着C2M的新型制造方式转型。供应链成熟的基础上，品牌化成为越来越多厂商、零售商都在瞄准的方向。

三、消费者从目的式消费向场景式消费转变 。与线下购物、电商平台购物不同，社交网络的崛起催生了“场景式消费”。口碑导购、内容导购、线下体验店都在成为吸引顾客消费的重要场景。短视频、直播、内容种草，更是已经成为2019年三个引发全民购物狂潮的场景。

四、新的媒介形态不断涌现。直播、短视频等新的媒介形态不断涌现，新的媒介将带来新的流量，而有人流量、有眼球的地方就有交易。

五、品牌价值与销售渠道融合，品牌不断渠道化，而渠道在不断品牌化。越来越多的品牌商在构建自己线上或线下的销售渠道网络，而与此同时，越来越多的渠道商在加码品牌化战略，抢占用户心智。屈臣氏、娇兰佳人不断推出自有品牌，运动鞋服渠道品牌滔搏在拓展门店网络时，开始注重维护与用户的关系，构建会员体系，提高品牌度。

立白CIO阮群锟也表达过类似的观察。他说，今天很多新的品牌正在快速崛起，两三年时间就能蚕食掉传统巨头很大一部分的市场的份额。“他们好就好在离消费者更近，而传统公司离消费者太远了，中间还隔着经销商和门店。”

简单来说，今天消费市场最大的变化就在于：年轻人开始成为新的消费主力，他们拥有新的产品需求、消费场景和信息获取渠道。谁能够准确洞察他们的需求，利用成熟的供应链体系生产出合适的商品，并通过合适的媒介和场景触达到他们，谁就能收获巨大的成功。

某种程度而言，李宁、特步的“新国潮”化，本质上也是面向年轻消费群体的一次品牌自我更新。它们潮就潮在更懂年轻消费者，能够生产出适合年轻人的商品，同时也善于运用新的媒介去找到他们的消费群体。套用阿里巴巴在“ONE商业大会”上说法就是“新客”和“新品”，即获取新顾客和创造新产品的能力。

不过在阿里巴巴技术委员会主席、阿里云智能事业群总裁张建锋看来，无论“新客”还是“新品”，最后都离不开“新技术”。换言之，“新国潮”们最潮的或许还是他们对于新技术开放和拥抱的态度。

12月18日的第二届“ONE商业大会”上，阿里巴巴公布了一项成绩单：8成知名服饰企业已同阿里云手拉手，收入平均增速24%。作为“新国潮”的代表，李宁和特步也在其列。

特步用中台打通“任督二脉”

特步与阿里的合作始于2015年。一天，特步集团CIO唐坤军拉着当时还是特步集团副总裁兼电商总经理的肖利华忐忑不安地敲开了老板丁水波的办公室的大门，他向丁水波提出了一项大胆的建议：把现行基于批发模式的分销、零售相关系统打碎、改造、重组，建立“业务中台”，并且全部搬上阿里云。

当时特步内部至少有63套系统，这些垂直的系统就像林立的烟囱，彼此隔绝，接口多、整合难、响应慢；甚至部分系统的产品团队早就解散了。因为这些“老破拖拉机”一样的系统，唐坤军没少挨业务部门的骂。业务部门提出一个需求，IT部门往往需要一个月、一个季度甚至更久才搞的定。因此，当他看到阿里云推出“企业级应用中台”时，顿时有种眼前一亮的感觉。

“要多少钱？”

虽然唐坤军确信建立业务中台带来的长期收益要远远超过1000万元的投入，但听到丁水波问出这句话时，他心里不免还是打起了鼓。因为当时正是特步最困难的时期：2013、2014年，特步的营收和净利润双双出现两位数下滑，平均每年要关掉200家店。

令唐坤军没想到是，听完他的介绍，丁水波当场就签字批准了1000万元的改造经费。

而唐坤军也没有辜负老板对他的信任。2017年，特步与阿里云合作打造的“特步全渠道零售平台”正式上线。有了阿里云中台技术的支持，2018年，特步用一周不到的时间，完成了业绩不佳的童装业务的重组。“这在过去是不可想象的”，特步CIO唐坤军说道。

基于阿里云技术支持搭建起的业务中台，将特步的会员、订单、库存、物流、结算系统全部打通，形成商品中心、渠道中心、库存中心、会员中心等，集团全局通用，供前端业务调用。统一接口下，各个场景下产生的数据也可迅速回笼。

中台改革后的特步业绩提升也很明显：2018年，特步营收63.8亿元，同比增长24.8%。据其财报披露，2019年第一季度零售销售将有超过20%的增幅。

李宁给门店装上“数字化大脑”

李宁与阿里云的合作也已经进行了两年时间，目前已经顺利完成了线下数字化门店的改造，接下来的重要任务是结合业务中台、数据中台的能力，打造一个数字化决策平台，让决策自动化。

据了解，李宁在全国拥有7000多家门店，全渠道及数字化店铺已经超过1/5。

在过去的经营中，李宁更多扮演了批发商的角色，与消费者连接不紧密，导致决策往往以业绩目标和经验为导向，而非消费者导向。

与阿里云合作后，李宁完整地走完了五部曲，进行全链路数智化改造，数字化门店是其中重要一环，也是改造成果的集中展现。

据了解，过去李宁的门店无法做到智能决策，主要依靠人的经验来决定前端的产品规划、设计、组货，到门店终端的运营、配货、补货。

以调补货举例，调补货是门店的常规动作，过去李宁公司的工作人员每周至少要花一天专门做这件事，如果业务部门繁忙，很可能就被搁置了。而现在，系统每周会定时自动给出调补货建议，经检查和确认后，就会自动传到业务系统，自动执行。李宁一个子公司100家门店规模调补货的决策动作，最快2小时就搞定。

数字化改造还在倒逼供应链升级。传统供应链在产品交货周期方面，没有办法支撑市场的变化和需求，特别是需要快速响应的线上业务和一些新业务。2019年5月，李宁集团-广西供应基地正式启动，具备年产500万双运动鞋的能力，这也是李宁公司创立30年来首次自建工厂。

当然，正如阿里巴巴集团副总裁、阿里云智能新零售事业部总裁肖利华所言，增长才是硬道理，最有说服力的还是业绩。李宁发布的 2019半年报显示盈利能力稳步提升，运营指标持续优化：上半年收入达62.55亿元，较2018年同期上升32.7%。毛利较2018年同期增长35.5%，由22.94亿元上升至 31.08亿元；净利润同比增长196%至7.95亿元。

李宁和特步的华丽转身只是国货服饰品牌转型的一个缩影。目前阿里云的合作名单里已经囊括了红蜻蜓、雅戈尔、千百度、太平鸟、百丽、森马、安踏、鸿星尔克、热风、快鱼、曼妮芬、乔丹体育等，其中绝大多数是拥有数十年历史的国货品牌。

随着时光的流逝，它们非但没有显出老态，反而在新技术的驱动下，扛起了“新国潮”的大旗。这或许便是商业的魅力。雷锋网雷锋网雷锋网

在全球范围内的200多个国家，大约每秒钟就有1万瓶可口可乐公司生产的饮料被消费掉，产生了接近20亿美元的销售额。

可口可乐拥有如此庞大的业务和数据量，你一定能猜测到它会使用人工智能技术来提升其业务。但你或许想不到它会把人工智能技术应用在自动贩卖机上。

如今越来越多的自动贩卖机已经配备了触摸显示屏、无线连接和计算能力。这样的自动贩卖机是噱头还是昏招？它的背后是否有其合理的商业逻辑呢？

为什么可口可乐需要人工智能？

可口可乐公司生产了全球3%的饮料，其独特的红白logo被全世界超过90%的人所认可。但要保持这种领先地位并不是件容易的事情，这需要在营销上投入巨额资金。其实早在几年前，可口可乐公司在广告上的投入就已经超过了苹果和微软的总和。

它依靠大量的数据来分析用户为什么会购买它的产品？是什么原因导致他们的购买量增加了？以及为什么后来他们为什么又转向了其他家的产品？如今可口可乐拥有非常庞杂的产品线，它要面临的问题已经不仅仅是“让用户放弃百事可乐选择可口可乐”这么简单了。

饮料和其他品牌性很强的产品——比如运动鞋和奢侈时装，有许多相似之处。不同品牌的产品在功能上只有很小的差异，但销售额却相差悬殊，这主要取决于消费者对品牌的态度。

重视研发是可口可乐取得成功的关键，不单单是产品的研发，还包括对客户和品牌影响力的深入研究。后两者与购买模式的关系非常复杂，涉及非常庞大的数据量，这是可口可乐为什么要使用人工智能技术的重要原因之一。

“人工智能技术是我们做任何事情的基础”，可口可乐全球数字创新总监Greg Chambers曾公开这样表示。

可口可乐公司的价值链里有很多环节都可以用到人工智能技术，比如分销、物流和制造。但它最先做的是用人工智能来改善客户和品牌体验，所有与此相关的业务都成了人工智能最大的受益者。

智能自动贩卖机有何价值？

可口可乐在自动贩卖机中对人工智能技术的应用可以分为三个层面，而这也对应了自动贩卖机的三重价值：

1.在需求量大的地方铺设实体销售网点；

2.作为连接忠实客户的重要触点；

3.作为品牌和产品的展示窗口；

衡量以上三个方面是否取得成功有非常多的指标，通过数据分析来改善和提升他们并不容易。比如怎么确定自动贩卖机的最佳选址，是否应该更换它的位置，怎么说服顾客购买更多饮料并给予他们相应的奖励，以及该补充哪些产品的库存等。

从很多方面来讲，经营自动贩卖机和经营一家星巴克门店有许多相似之处。区别在于，自动贩卖机附近没有工作人员。

所以，你应该把自动贩卖机朝着你期望的门店的方向去打造，只不过它是自动化的罢了。当你把这个目标拆解成实现它所需要的数据时，人工智能便开始产生价值。

确定最佳选址

通过数据建模可以计算出自动贩卖机的最佳选址，但这需要用到大量位置数据，比如客流量、竞争对手的数据，以及来自大量其他自动贩卖机的数据。

机器安装好后，收集和理解销售数据是它的重要任务之一。企业需要借此评估渠道销售能力与预估的差异，并及时做出调整。。因此仅仅知道某个特定时间段的销售数据是远远不够的，这个数据必须是实时性的，可以直接传递给公司。

然而，星巴克和其他公司在评估门店业绩上的收获远不止于此。它们很大的一个收获在于，对于交易有了更多个性化的洞察。其中客户忠诚度计划和移动APP起到了非常关键的作用。

这是智能贩卖机第二个能够发挥价值的地方，但它仅仅只是提供了可能性。因为它只是物联网很小的一个组成部分。

吸引忠实客户

智能自动贩卖机应该与公司的客户忠诚度计划相结合。如果客户可以使用积分来购买商品，自动贩卖机将变得更加有趣。

在日本，用户使用手机APP“Coke On”在自动贩卖机上购买商品时可以获取积分。可口可乐的用户忠诚度计划从中大获裨益，它可以获得消费者的购买喜欢和历史购买数据。作为回报，顾客可以获得积分和现金奖励，以推动他们再次购买。

在澳大利亚等市场，可口可乐尝试了另外一种有意思的自动贩卖机。顾客可以使用手机预订饮料，然后到自动贩卖机里提货。同样，这样做的顾客也可以被记录并获得积分奖励。

智能自动贩卖机的创新不仅体现在它运用了手机和移动互联网，还包括安装数字显示屏。有了连接和显示两大要素，人工智能便有了更大的发挥空间。这一次，可口可乐利用人工智能把自动贩卖机变成了一个功能齐全的“智能”设备。

展示品牌和产品

自动贩卖机一直是品牌商展示产品和品牌形象的重要手段。过去品牌商可以在自动贩卖机上张贴海报，如今随着技术进步，方式变得更加灵活多样。数字化显示技术使得它可以展示不同的高清图像和视频。

基于人工智能技术，可口可乐的自动贩卖机走得更远。可口可乐在自动贩卖机上的探索最早可以追溯到十年前。当时，它的第一代自动咖啡机可以通过混合不同配比的原料给客户提供200中不同口味的产品。

新一代的自动售货机则拥有一块很大的触摸屏——比大多数家用电脑的屏幕还大——和一个移动应用程序。它还有很多休眠的功能需要激活，比如音频功能和光学传感器等。

有了这些元素，唯一能限制可口可乐在自动售货机上运用人工智能技术的，或许就只有你的想象力。

总而言之，过去不起眼的自动叛卖机已经成为了一种智能设备，有能力和你家里的任何智能设备匹敌。在为客户提供服务的过程中，它给可口可乐提供了丰富的数据来源。

不仅仅是数据

除了销售饮料和收集复杂的数据，人工智能还带来了另外一重价值——个性化的购物体验。

开发自动贩卖机时，可口可乐和一家专注于聊天机器人的公司进行了合作。

和聊天机器人交互与在普通自动贩卖机上购买饮料有许多相似之处。但人们往往容易低估个性化体验的价值。

最好的聊天机器人可以展示出贴合品牌的气质。可口可乐目前已经将这一模式复制到了它的所有智能自动贩卖机中。同时它还给这些智能自动贩卖机增加了一项功能，让贩卖机根据它所处的位置和环境展现出不同的个性。比如，大学校园里的自动贩卖机会表现得更加有趣，而医院里相同的机器会显得更加冷静。

换句话说，可口可乐通过人工智能技术给自动贩卖机注入了更多情感化的购物体验。

总结

乍听之下，带有人工智能的自动贩卖机像一个噱头。它也许会让你联想起《迷失太空》里的机器人形象，在不停地劝威尔·罗宾逊多喝点可乐。

但当你开始从商业化的角度来分析自动贩卖机的功能时，情况就不同了。这只是可口可乐使用人工智能改善和提升它业务的一小步。

通过在自动贩卖机中集成人工智能，可口可乐从很多个方面改善了它的业务，比如使用位置数据来规划选址，给客户提供个性化和创新性的体验等。

除此之外，可口可乐还在做很多有趣的尝试，比如测试瑞典客户对当地方言的了解以及增强现实等。篇幅所限，这里无法一一提及。

via Towards Data Science  雷锋网编译 雷锋网雷锋网

人类文明进步离不开群体的努力，但最先发现新大陆的一定是极少的一小部分人，在AI领域同样如此。

为了寻找那些在AI落地探索中“举着火把给众人照明”的企业，2017年11月，雷锋网联合数十家风险投资公司、传统上市企业、机关单位领导以及海内外高校，启动了业内首个人工智能商业案例评选活动：「AI最佳掘金案例年度榜单」。

在三届的评选期间，雷锋网走访了数千家AI需求方与输出方，随后输出深度报道、论坛、社区、BD服务、报告等产品，致力于解决行业信息不对称问题。而一年一届的「AI 最佳掘金案例年度榜」，则是每年走访的最终沉淀。

日前，第三届「AI 最佳掘金案例年度榜单」正式出炉，16个领域的85家企业脱颖而出。其中，在近两年备受关注的AI+新商业领域，蓦然认知、伯俊软件、苏宁科技、云从科技和创新奇智成为了行业当之无愧的拓荒者与急先锋，它们分别获得了本年度的最佳智能中台产品奖、最佳会员运营平台奖、最佳智能决策方案奖、最佳门店创新案例奖和最佳商品识别技术奖。

最佳智能中台产品奖：蓦然认知

作为多模态AI助理的领导者，蓦然认知将其多年沉淀的认知计算、自然语言理解和多模态交互能力融会贯通，匠心打造了一颗“AI大脑中台”，致力于驱动机器为人服务，帮助企业打造智能化用户服务体验

蓦然认知的AI大脑中台通过NLP技术“把异构数据转成同构数据，非结构化数据转为结构化数据”来统一企业全流程数据管理，为企业提供建议决策，帮助企业提升运营和变现能力。

具体来讲，蓦然认知的AI大脑中台可以大体分为感知层、认知层和服务层。感知层会将语音信号处理、图像识别、手势识别、触控交互等多模态交互方式收集的信息进行统一的接入管理。

进而转入到认知层，将这些信息转化为统一语言表示，再通过自然语言处理技术对其进行分析理解，生成用户画像，进而实现精准的搜索推荐和智能决策。

在服务层，AI大脑平台不仅可以进行各类设备的IoT控制，也可以方便快捷的接入各类第三方内容和服务，这里的服务不仅包括各类生活服务，也包含了诸如售前咨询、电商、保险等各类企业服务。

最佳会员运营平台奖：伯俊软件

成立于1999年的伯俊软件，从最初的POS软件到今天的数据、业务双中台，一路上不断推陈出新与时俱进，迄今已经为包括鞋服、箱包、珠宝、美妆、百货、家具、3C、餐饮、食品等众多零售类目的近3000家中大型品牌成功构建了新零售解决方案。

其先进的CDP全域智能营销解决方案支持通过应用授权与标准SDK，快速接入线上线下不同渠道，不同维度的数据，包括线下门店、平台电商、自建电商、微信、官方网站、App、小程序等。

通过精确匹配和模糊匹配模型，它能够自动识别与合并同一客户在不同渠道的ID，并把自动把同一客户的全渠道数据自动汇总到客户全域档案，全程无需人工参与。

同时，它还支持实时自动化的会员标签管理和精准画像，能够在不同细分营销场景下，实现100%的精准触达，并形成营销活动闭环。

在与鞋服巨头百丽国际的合作中，伯俊软件帮助其将会员搜索、标签筛选、尾随营销等业务场景下的系统的反馈时间由5分钟降低到500毫秒。实现了在一个平台上同时管理50多个品牌的会员数据、标签与营销活动，达到产品线之间以及品牌之间的会员相互引流，挖掘更多客户价值。

最佳智能决策方案奖：苏宁科技

1990年从一家空调专卖店开始，苏宁经历了包括连锁门店、电商、全渠道在内的零售业转型的所有关键节点。它就像考古学家手中的一块沉积岩，通过色彩斑斓的剖面暗示了整个行业的发展脉络。如今，它的内涵还在不断延展和丰富。

2018年，苏宁成立科技集团，整合全产业技术、数据、用户全链路，进一步确立了以技术为驱动的智慧零售发展路线。

随着智慧零售战略的推进，以AI、大数据为代表的新技术已经在苏宁各个业务环节中相继落地，掀起了一场效率革命。

尤其是在供应链端，基于多种新技术的融合，苏宁智能供应链在智能选址、智能选品、陈列规划和预测补货等方面已经取得了令人瞩目的成绩。

以自动补货为例，苏宁的智慧供应链系统可以综合考虑季节性、促销类型、促销档期、促销价格、节假日、客流量、供应链配送规则等特征，综合运用业务规则和算法，产出高质量的销量预测和动态安全库存，支持自动补货。帮助减少缺货率，降低库存周转天数。

目前，苏宁的智慧供应链系统正服务于全国数千家苏宁小店，为其进行智能预测与自动补货，补货及时性、准确性较传统补货模式有大幅提升，为消费者提供了优质的购物体验。

最佳门店创新案例奖：云从科技

作为“AI四小龙”之一，云从科技在AI前沿技术上的纵向探索与成果已经无需赘言。更加值得称道的是，它在横向业务场景上的不断延伸。

云从科技最早聚焦于金融行业，如今已经是中国银行业人脸识别的第一大供应商。国内有能力自建系统的银行为148家。截至2019年3月31日，已完成招标的银行为128家，其中，云从中标包括四大行之内的102家总行平台，市场占有率为79.6%。

在金融行业占据绝对领先地位后，云从科技又把技术的触角伸到了安防、交通、零新商业等更多场景，并取得了亮眼成绩。

其中在新商业领域，云从4S专营店解决方案以人脸为线索，串起4S店线上线下数据，从顾客近点开始，忠实记录顾客逛店全流程，为汽车行业贡献了客流统计、批次识别、跨店识别、过滤管理、到客推送、车辆关注、顾客画像等功能，帮助销售顾问提前了解客户需求，记录需求数据标准化与准确化，助力4S店提升销售转化率。 目前该方案已经在东风日产等众多行业客户中成功落地，成绩斐然。

最佳商品识别技术奖：创新奇智

成立于2018年3月的创新奇智堪称AI领域的一匹黑马。作为创新工场的AI子公司，创新奇智自成立以来展现出了极其强大的爆发力。

2019年，创新奇智在计算机视觉技术研发与应用落地方面发展快速。在5个月时间内，创新奇智连续在世界顶级人脸检测竞赛WIDER FACE、物体检测竞赛 PASCAL VOC、图像分割竞赛Cityscapes中取得三连冠的佳绩，还在国际视觉顶会ICCV和IEEE顶级期刊发表计算机视觉相关论文，充分彰显了在计算机视觉识别领域的技术实力和算法创新能力。

除了技术创新，创新奇智也十分注重人工智能技术在实际应用场景的落地。据IDC最新发布的《中国人工智能软件及应用市场半年度研究报告（2019H1）》，2019上半年创新奇智在计算机视觉领域的市场份额仅次于商汤、旷视、云从、依图、海康威视。

在AI+新商业领域，基于强大的商品识别算法，创新奇智已经在包括渠道陈列优化、商品质检、货码识别、智能货柜等在内的多个细分场景助力客户实现了数字化和智能化，并获得了玛氏、雀巢、嘉士伯、永辉、水井坊、惠氏等国际知名品牌的认可。雷锋网

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2014年，阿里西溪园区的一间会议室里，一群全世界最优秀的数据工程师陷入了激烈的争吵。他们慷慨陈词，争得面红耳赤，谁也说服不了谁。这种场面在长达近一年的时间里反复上演，所有置身其中的人都感到前所未有的痛苦和迷茫。

追溯这段争吵的根源，需要把时间的指针拨回到两年前。

2012年7月10日，阿里对外公布了一项人事变动：集团将设立首席数据官（CDO）岗位，由陆兆禧担任，直接向马云汇报。在不少人看来，这其实是陆兆禧接任集团CEO的前奏。

坊间有这样的猜测并不奇怪，因为阿里素来是一家重视数据的公司，首席数据官这个角色的重要性不言而喻。况且，集团不久前刚刚提出了“one company”战略。

2012年正是阿里历史上著名的“万马奔腾”时期，支付宝、淘宝、阿里金融、B2B等几大子公司齐头并进。当时每个子公司都有一个自己的数据部门，随着数据量暴涨，这种“各家自扫门前雪”的模式不但在成本效益上不划算，也无法让各个子公司发挥协同效应，产生更大的合力。“one company”战略正是在这样的背景下提出的。

这个战略的核心是在阿里集团内部建设一个“数据分享平台”，支付宝、淘宝、阿里金融、B2B等几家子公司的数据都将成为这个平台的一部分，经过挖掘、分析和运用后，分享给全社会。毫不夸张地说，这是阿里历史上的一次百年大计，而负责推动这项战略的正是新任CDO陆兆禧。这份担子有多重，明眼人都看得出来。

本着“one company”的原则，陆兆禧上任后做的第一件大事就是将各个子公司与数据平台相关的部门合并，成立了统一的数据平台事业部。随着数据平台事业部成立，几百名阿里最优秀的数据工程师第一次走到了一起。当然，也有人是久别重逢，比如张金银（花名“行在”）和陈吉平（花名“拖雷”）。

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张金银和陈吉平最早是在“百年阿里”培训班上认识的，两人都在2004年5月以专家身份入职阿里。

阿里的传统是，新员工入职时要和当月入职的新人一起参加为期两个星期的脱产培训——也就是“百年阿里”培训班，学习阿里的企业制度、组织文化和未来愿景。张金银和陈吉平那一期培训班大概有20人，两个星期相处下来大家都比较熟络，他们亲切地称呼彼此为“同班同学”。

回忆起那段岁月张金银不无感激。因为放在2004年的时代背景下，阿里这样一家刚成立5年的创业公司，愿意如此花大力气在员工身上做投入，可谓十分超前。

培训班结束后，张金银去了阿里巴巴（今天的B2B事业部），负责首个数据仓库的建设，2009年又担任了阿里巴巴集团第一任数据安全小组组长，拥有不错的职业开端。

入职淘宝的陈吉平际遇则要更加坎坷一些。当时B2B业务是公司的绝对核心（2007年11月曾在香港独立上市），而淘宝还只是一个项目组，根本无法相提并论。

陈吉平至今依然记得自己刚去淘宝时的情形，“在二楼一个不大的办公室里，人不多，办公环境乱糟糟的，服务器就在办公室后面，发出嗡嗡的响声。”

尽管陈吉平也参与建设了淘宝的首个数据仓库，但囿于淘宝当时的地位，给外人的感觉还是要矮上一头。

这种情况直到2008年前后才发生变化，那一年淘宝的业务和数据量迎来了爆发式增长。作为To C业务，一旦迈过爆发的临界点，其释放出的能量自然是To B业务所无法比拟的。因此，之后阿里遇到的很多技术挑战都来自于淘宝业务线，淘宝技术团队的地位随之水涨船高，而陈吉平也迎来了自己职业生涯的高光时刻。

当时淘宝的数据仓库还建在Oracle RAC上，陈吉平记得，因为淘宝的数据量增长实在太快了，而单个节点的存储能力又有限，他们只能不停地扩节点。“扩到了20个节点还是跑不动，可这已经是亚洲最大的Oracle RAC集群了……而且当时亚马逊建了一个最大的Oracle集群，也只有20个节点”。

外界可能无法理解这件事情的重要性，但它却惊动了Oracle美国总部。陈吉平还因此受邀去OOW会议做了一次案例分享。

拖雷在美国OOW会议上

这件事也直接推动了阿里的去IOE化。阿里内部当时算过一笔账，如果继续沿用IOE架构，未来几年它的营收可能还赶不上服务器费用的支出。也就是说，如果不去IOE化，阿里很有可能会被数据给拖垮。

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2012年，在“one company”的战略大方向下，阿里以淘宝的后台技术部门为主体，合并其他事业部的后台技术团队，成立了数据平台事业部，由当时淘宝数据团队的老大汪海（花名“七公”）出任负责人。

随着数据平台事业部成立，张金银和陈吉平殊途同归，又重新回到了同一起跑线。一同并入数据平台事业部的还有甘云锋（花名“风剑”）和李金波（花名“介然”）。

李金波是2008年进入阿里的，最早在淘宝的广告事业部负责广告数据研发工作。2012年初，阿里启动“冰火鸟”项目，计划把由李金波负责数据研发的“数据魔方”（2015年底由“生意参谋”接替）产品迁移至阿里云飞天平台，实现淘宝数据的对外开放。

为了顺利完成这一任务，李金波和另外两支团队“被关在小黑屋里”进行了长达大半年的技术攻关。2012年10月，“冰火鸟”项目一期正式上线。几乎同一时间，数据平台事业部成立，李金波随之和张金银、甘云锋一起被分配到了数据平台事业部下面的DXP团队。

当时李金波所在的团队主要负责将淘宝、天猫、B2B等各个事业部的数据进行整合打通，最终反哺到各个事业部。正是在那时候，阿里提出了“存通用”的概念。

李金波记得，数据平台事业部成立的第一年，日子过的非常艰苦。因为当时用的阿里云平台还很不稳定，经常导致数据加工链路失败，容易对上游各事业部的业务造成影响。为此，他们挨了业务部门不少骂，包括汪海在内的许多人都承受了巨大的压力。为了解决数据产出稳定性的问题，团队专门抽调了一批技术人员进行夜间值班，这些值班人员有一个统一的名字“batman”。“正是因为这些蝙蝠侠的努力，才保障了整个集团对数据的应用”。回忆起那段岁月，李金波感慨地说道。

甘云锋是四个人中最晚进入阿里的，此前他曾长期任职于华为、金蝶等多家国际知名企业，从事数据开发相关的工作，也是大数据领域一名身经百战的老兵。2011年，甘云锋在张金银的招募下进入阿里，成为了接下来几年时间里后者最可靠和得力的搭档。

让张金银、甘云锋、陈吉平和李金波四个人走到一起的数据平台事业部，后来在技术上取得了巨大成功。部门成立仅仅两年时间，就为阿里贡献了两项非常重要的基础设施：第一项基础设施是由现在被誉为“阿里人工智能客服‘小蜜’之父”的赵昆（花名“空无”）带队攻关的5K项目；第二项是张金银主导创建的消费者信息库TCIF。

5K项目是阿里发展历程中极为浓墨重彩的一笔，它是为了解决阿里云飞天集群超过5000台机器的问题而专门成立的项目。飞天集群在创立之初并没有预料到，阿里的业务发展如此迅速，这么快就产生了如此庞大的数据，需要用到5000台机器的集群。

5K项目要做的事情，简单来说就是把机房里的5000台机器当做一台来使用。“你扔1PB数据进去，它能够自己调度和计算，计算完再把结果合并统一输出。”这个过程听起来不复杂，真正要实现却非常困难，中间涉及到大量复杂的调度算法。

为了保证5K项目顺利完成，上百名顶尖工程师开始了长达数月的艰苦卓绝的技术攻关，张金银、陈吉平、甘云锋和李金波都在其列。“阿里云之父”王坚博士在回忆5K项目时曾经提起过一桩轶事：一位参与项目的工程师，他的女朋友周末专程从合肥来杭州看他，但为了5K项目顺利完成他不能离开岗位，于是女朋友只好默默地陪着他一起加班。其艰辛程度可见一斑。无怪乎王坚博士会动情地感慨，“我们一定要把他们的名字一起留在5K标志上。”

5K项目的成功使得阿里成为了中国第一个独立研发拥有大规模通用计算平台的公司，也是世界上第一个对外提供5K云计算服务能力的公司，因此当时不少媒体把它誉为“中国云计算最值得纪念的时刻”。为了纪念这一时刻，阿里在转塘阿里云创业创新基地专门建了一座“飞天5K”雕塑，把所有参与项目工程师的名字刻在了雕塑底座上。

“飞天5K”雕塑

除了5K项目，张金银主导，和甘云锋（负责业务架构）、李金波（负责数据开发）等人一起创建的消费者信息库TCIF也是阿里非常重要的一笔资产。TCIF的核心是将阿里所有的消费者数据进行整合打通，以此为基础可以通过大量算法精细地刻画消费者画像。它最大的价值就在于，推动阿里妈妈的广告投放和淘宝的商品推荐实现了千人千面，阿里妈妈的广告营收更是因此翻了好几番。

张金银并不是第一个想到做TCIF的人。张金银接手的时候有人劝他放弃，说“前面已经做死了三波工程师”，认为他肯定也做不成，但他还是决定放手一搏。

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回忆起在数据平台事业部的岁月，张金银感慨，“每一年都很难，没有哪一年是轻松的”。但在甘云锋看来，最难的还是2014年。

2014年，随着5K和TCIF项目相继成功，阿里的数据平台能力获得了极大提升。能力变强之后，心就会野，会想做更多的事情。这时候，汪海想起了2012年集团提出“one company”战略时建设“数据分享平台”的愿景，他认为时机已经到了，于是提出商业化的目标。

商业化的构想固然美好，但实践起来却面临着许多现实问题。首先，当时阿里的数据技术和理念领先了业界五到十年，因此它内部正在使用的高级数据产品和工具，外面的企业根本不会用也用不着。这意味着他们必须把“自动化武器”降维成“小米加步枪”来对外输出。

其次，数据平台事业部过去一直服务的是集团内部，外部客户的真实需求究竟是什么样的，他们并不完全清楚。况且，做技术输出不可避免会遇到外部客户与集团内部业务利益相冲突的问题，如何在中间找到平衡点需要极大的智慧。

因此，当时数据平台事业部形成了两大派系，一派提出要对外商业化，另一派则主张平台应该服务于集团内部。双方各执一词，彼此争论不休。部门组织了很多次共商会，试图寻求共识，但总是无功而返。“大家都处于一种非常迷茫的状态……可以说2014年前是充满希望与喜悦的探索，2014年之后是在黑暗中充满焦虑的探索。”李金波对雷锋网回忆道。

当时整个阿里巴巴集团也处在剧烈的动荡之中。2014年春节，微信红包“偷袭珍珠港”，极大地触动了马云。这个春节还没休完假，他就把公司所有高层召集到一起开会，最后提出了“all in 无线”的战略。数据平台事业部的时任负责人汪海也在这次调整中被派去了无线事业部开疆辟土。

新接任的负责人老A为了消除内部分歧专门组织了一次团建，这成了李金波毕生难忘的回忆。团建地点是国家地下山洞探险队桐庐训练基地的一个地下溶洞。溶洞很窄，只能容许一个人弯腰通过，一旦进去了便没有回头路。李金波是队伍中体格最大的，他进去后弯腰走了几步就支持不住了，最后基本是爬着走出去的。

溶洞里很黑，水也很冷，底下还有很多尖利的小石子。从溶洞出来后，李金波的手臂、膝盖和肚皮被划出了很多道血淋淋的口子。

最艰难时刻的团建（中间一列第二个为甘云锋，第四个为李金波）

这次团建后，团队达成共识基本确立了商业化的方向。2014年底，数据平台事业部在5K项目的基础上提出了5K+项目，由李金波担任项目经理，目的是将阿里的大数据工具做成平台型产品对外开放，这成了后来阿里中台的最初雏形。然而，很快新的矛盾又出现了。

与大多数互联网公司一样，阿里内部也十分推崇赛马机制。技术部门之间彼此竞争，争夺自己的“客户”——业务部门。当时，数据平台事业部下面也有很多小的部门，每个部门都有一套自己的产品，大家互相角力。

张金银所在的部门主要服务于阿里妈妈和淘宝的运营团队。他依然记得那时候自己去阿里妈妈“拜访客户”时的情形。“当时阿里妈妈在文一西路的广告产业园，我们在西湖国际，有很多个中午我顶着大太阳走在路上，去给他们介绍我们的产品。”

竞争一直存在，但过去大家服务的是企业内部，方向相对集中。数据平台事业部确立商业化的大方向后，分歧变得空前严重。

数据平台事业部汇集了全阿里最优秀的数据工程师，大家都很能干，而且有自己的想法。商业化到底该不该做？该怎么做？每个人都有不同的观点，彼此争论不休。作为项目经理，李金波夹在中间颇是左右为难。

动荡最终以数据平台事业部被并入了阿里云而告终。当时阿里云的统帅是胡晓明（花名“孙权”），他在阿里内部被认为是天生的商业奇才和战士，“可以冲到一线去打仗”。阿里云成立之初也曾一度陷入混乱，大家浏览器、输入法什么都做，但最后往往什么都无法做到最好。正是胡晓明上任后快刀斩乱麻，迅速确定了“只卖四大件”的发展战略，阿里云才开始走上正轨。

集团看到数据平台事业部的混乱局面后，决定让胡晓明来接手，认为以他敏锐的商业嗅觉，一定可以带领数据平台事业部顺利完成商业化。而胡晓明也不负众望，他接手数据平台事业部后迅速砍掉了多余的项目，决定先从“数加”项目开始着手，而张金银则被推举成为了“数加”项目的创始人。

5K+项目的纪念吊牌

李金波记得，那是2015年初的事情，当时5K+项目刚刚上线。部门在阿里西溪园区的食堂举行了一场庆功宴，几百个人一起在食堂吃海底捞。“那天之后，数据平台事业部就正式并入了阿里云。”

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2015年4月，陈吉平和张金银先后离开了阿里西溪园区。陈吉平离开是因为离职，而张金银则是要带领团队出去内部创业了。

当时，数据平台事业部的分歧已经平息，团队正在朝着好的方向发展。但陈吉平觉得在阿里工作了十几年，是时候出去放松放松，过过那种面朝大海、春暖花开的生活了。

4月1日，陈吉平离职的那一天，“数加”项目正好启动。胡晓明对张金银说，你要带领团队去外面创业了，张金银有些茫然，他并不知道自己马上就要搬到云栖小镇了。

张金银（中）和数加团队

4月23日，“数加”团队正式搬离西溪园区，临走前部门给他们搞了一个小型欢送会。

和张金银一同搬到云栖小镇的还有甘云锋和李金波。其中甘云锋带领另一支团队成立了“数据工作室”，任务是基于“数加”平台做面向行业的应用和开发。李金波则在阿里云担任大数据架构师，帮助客户进行大数据方案设计。期间他参与搭建了国家税务总局的大数据平台解决方案，为后者的政策制定提供数据支撑能力。其后，他还参与了国家海关总署的大数据中心项目，帮助海关总署判断应该对哪些货物进行抽检。

2015年的云栖小镇还很荒凉，张金银刚到那里的时候心里仿佛被泼了一盆冷水。他清楚记得，去的第一天管委会给了他一串钥匙，这令他有些错愕。“我在阿里工作了这么多年，还从来没自己管过钥匙和打扫卫生”。

当时，“数加”和“数据工作室”两支团队的创业条件都非常艰苦。团队里大多数人住在城西，到云栖小镇需要每天长途往返，而且吃的也很差。夏天的时候，太阳一暴晒，办公室甚至会弥漫着一股怪味。很多成员最后都熬不下去离开了。

但这还不是两支团队面临的最大挑战。外人看来，在阿里做技术输出是背靠大树好乘凉。不可否认，背靠阿里这棵大树确实有一定的优势，可以很容易地敲开客户的门，客户也愿意跟你一起尝试。

但困难从不会缺席：一方面，“大炮打蚊子”和内外利益冲突的窘境仍然存在；另一方面，“数加”的定位是通用数据平台，面向的是所有行业，但阿里巴巴的基因是零售，因此面向其他行业的客户时，如何把技术跟行业场景相结合成了一件很难的事情。这些问题交织在一起，最终导致了包括张金银和甘云锋在内的许多人集体出走创业。

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2015年，张金银和甘云锋还在为了各种挑战焦头烂额的时候，陈吉平已经开始了他游山观水的生活。但这种生活并没有让他感到轻松，短暂的兴奋之后更多的是无尽的空虚。

10月份，他和好友宁海元(花名“江枫”)一起去了趟西藏。宁海元也是“数加”平台的创始团队成员，主要负责管理“数加”的技术团队。当时数加的第一个版本已经基本完成。

旅行中，两人作为数据工程师的天性和习惯开始暴露出来，他们没有太多的兴致去欣赏沿途风景，反而顶着头疼欲裂的高原反应，兴致勃勃地聊起了大数据和云计算，憧憬着在这样的大潮中，他们能做点什么。

袋鼠云三位创始人宁海元（左）、徐进挺（中）、陈吉平（右）的西藏之行

一番讨论下来，他们决定从自己最擅长的数据平台着手。恰好那时候，马云在云栖大会上首次提出了中台的概念。于是回到杭州后，宁海元很快就从阿里离职，和陈吉平一起创立了袋鼠云。

市场上做数据中台业务的企业很多，袋鼠云给自己的定位是数据中台PaaS产品提供商。袋鼠云的数据中台Paas产品——数栈把大数据开发的全过程都进行了可视化处理，让客户能够像在Windows系统上操作各类应用程序一样来完成大数据的所有工作。陈吉平认为，基于数栈袋鼠云在商业变现上既可做宽也可做深，一方面，它能够吸纳不同的合作伙伴，令其基于产品之上产出各行业的解决方案，另一方面，它也能够聚焦某个细分领域，做到精专。目前袋鼠云在垂直方向主要聚焦于新零售、金融、政务三大领域。

袋鼠云成立大约半年后，甘云锋和张金银也看到了数据平台领域的巨大机会，相继离开阿里创立了数澜科技和奇点云。

创立“数据工作室”时期，甘云锋发现，阿里的数据平台很好，但客户用起来却非常不顺手。他认为，问题出在阿里本质上是一家云基础设施供应商，它和客户之间缺少一层数据应用的基础设施。虽然阿里试图通过“数加”平台补足这一环，但它的基因不在这里，勉强做了效果也不好。

而且当时很多企业对大数据的认知存在一个严重误区：他们觉得阿里有很多数据，只要把它拿过来就可以产生很大的价值，而往往忽略了数据技术本身的价值。甘云锋认为，要让企业看到这一重价值，就必须跳出阿里的光环。于是2016年他从阿里离职创立了数澜科技。

关于公司的定位，数澜内部曾经有过分歧：投资人牛奎光想做“纵”，他建议数澜先聚焦某一个垂直行业；而甘云锋想做“横”，一开始就做基础设施，走平台路线。

做平台面临着一个很大的难点，难以测算给用户带来的具体价值。说不清这一点，就无法说服客户付费。

讨论再三后甘云锋还是决定坚持自己的想法。他习惯从长线的历史角度来思考问题。迄今为止全球范围内还没有任何一家公司可以端到端解决客户的任何问题，因为我们站在外围，很难看到它真正的痛点”。而且数澜的基因是技术，要以一个团队的力量，在金融、地产、制造业等多个领域获得深度行业认知，显然不现实。

他认为，最理想的状态是客户本身有不错的认知高度和技术能力，你只要给他平台、工具和方法论他就可以用的很好。如果客户没有这些，也可以引入专业的合作伙伴到数澜的平台上做深入的定制化开发。

甘云锋承认，创业公司做平台非常困难，但他认为这正是创业者的魅力所在。“无论有多么困难，只要大势是对的，便义无反顾去做”。

张金银的选择恰好和甘云锋相反。“数加”时期，张金银干了不少跑客户的活儿。在和客户沟通的过程中他发现，自己不懂场景，客户也不懂技术，大家经常会陷入自说自话的尴尬境地。因此他认为，做数据平台绝对不能离开应用和场景。

他常用苹果树来打比喻，“如果把数据中台比喻成土地，数据智能应用的场景就是苹果树。客户想要的是苹果，他最多只能理解到苹果树这一层。你单纯给他一片土地，他未必有能力种出苹果来。”

张金银种的第一棵“苹果树”是新零售，为了解决零售企业数据不足的问题，他还做了很多前端数据采集系统，比如无人售货机和客流分析系统。

李金波是四个人中最后离开阿里的。2016年下半年，李金波进入杭州城市大脑项目，负责开放数据在行业的挖掘和应用，其中包括舆情分析产品，这给他的世界打开了一扇全新的大门。 

过去他在淘宝做数据分析和应用，受用户隐私等方面的限制，有时会陷入没有数据可用的窘境，这是做大数据的人最怕碰到的局面。而舆情分析领域完全不存在这个问题，互联网上有海量公开数据亟待挖掘。李金波形容这种感觉就像“一个渴了很久的人突然有水喝了”。 

2017年６月，由新华社和阿里共同投资的新华智云宣布成立，致力于将大数据和人工智能技术在媒体场景下落地，打造“开放数据的第一分享平台”。这理念与李金波不谋而合，李金波欣然应邀出任新华智云CDO。

“新闻即数据，数据即新闻”。现在很多新闻事件的第一发声渠道往往是互联网而非媒体，因此新华智云希望能够汇集互联网上的多方面数据，帮助媒体更好地发现线索。 

以江西媒体为例，编辑可以看到整个互联网在怎么讨论江西，评价是正向还是负向，传播趋势如何；通过对互联网上最新热点的传播路径进行分析，记者可以找到该热点的第一信源，进一步采访求证；通过对气象数据进行分析，可以告诉媒体这是该地区登陆的第几个台风，风力排行榜中排名如何。这些都是公开数据对媒体的价值。

此外，这些公开的互联网数据也可以为企业提供巨大赋能。比如企业的行业口碑、舆论方向，可以作为金融行业投资决策的一部分。再比如自然灾害可能影响原材料生产地的产量情况，继而造成大宗商品的价格波动，通过两者内在的关系，可以为金融从业者提供预警。李金波希望以媒体为起点，将公开数据的价值在横向场景挖掘延伸，而这也是新华智云未来可以发力的方向。

至此，四位曾经在阿里数据平台事业并肩作战，一步步推动阿里实现“由数据仓库到数据平台，再到数据中台”升级转型的战友全部离开了阿里。但他们的故事并没有结束，未来他们还将在这片最熟悉的战场上继续奋斗，谱写新的故事篇章。

 尾声

2019年12月6日，湖畔大学里举办了一场名叫《中台客栈——“数”下英雄会》的小型沙龙，由陈吉平、张金银、甘云锋和李金波四个人论道中台的现状和未来（查看沙龙精彩内容）。这是离开阿里以来，四个人第一次聚到一起。虽然平时忙碌于各自的事业，但偶尔闲下来的时候他们还是会互相探听对方的消息。

活动结束后，大家在附近的一家小馆子聚餐，在座的还有很多老阿里人。餐桌氤氲的雾气里，大家推杯换盏谈笑风生。席间陈吉平不无感慨地说道，他希望大家都好，不仅因为大家都是从阿里巴巴数据平台事业部出来的，更因为他希望这个行业能好。

在他看来，虽然四家企业都做中台，但这条赛道足够大，还远没有到竞争的时候，眼下最重要的是一起把盘子做大。因此，大家过去大家是战友，现在依然是，只不过是到了一个更大的战场。雷锋网雷锋网

如果在科技圈组织一次评选，选出过去一年里最火的技术概念，中台必定能收获不少选票。

从去年开始，阿里、腾讯、百度、京东、美团、滴滴等一众互联网巨头先后开始了组织架构调整，意图建立中台架构体系。很快，不少中小企业也群起而效之，吹响了向中台架构转型的号角。一时间，中台仿佛成了企业的万金油，不管什么毛病只要有了中台就能药到病除。

但中台到底是什么？什么样的企业应该建设中台？中台到底应该怎么建？许多人都是一头雾水。

日前，数据中台领域最为领先和活跃的四家企业，在杭州湖畔大学烹茶论道。袋鼠云CEO拖雷、奇点云CEO行在、数澜科技CEO风剑和新华智云CDO介然，围绕当前关于中台大家最想了解的问题展开了激烈讨论。

雷锋网经过整理和精简，特将几位专家的精彩观点辑录于下：

是什么催生了数据中台？

行在：某种意义上来说，是场景和业务需求倒逼出了数据中台。很多企业以往的业务系统是条块化建设的，例如淘宝和淘宝商城（天猫前身）各自都有货源体系，但因条块化建设，阿里巴巴难以看到自己的数据全貌，也无法将数据打通。奇点云曾服务过的一家大型综合体内部有12个系统（来自不同的供应商），分别都包含消费者信息，但无从整合。而数据中台可以做到。

风剑：多云适配，也是推动数据中台出现的重要原因之一。上云已成为DT时代企业的共识，但认为上云就可以消除数据孤岛，其实也很大程度上误导了企业和政府。这里一套阿里云，那里一套华为云，大家互不相关，就好像你有一个山头，我有一个地盘，反而加剧了数据孤岛。国外曾有一篇报道，预测未来五年全球范围内85%的企业会是多云环境。既然多云环境是必然的，底层的数据能力如何整合打通？这时候大家发现，无论是什么样的IT系统或者云架构，无论是在哪朵云上，通过数据中台，都可以让自己的这些系统的数据互联互通，在企业购买和使用的多个云环境中的数据自由流动。正是多云环境的产生，决定数据中台未来会变成企业的一个必选项。

数据中台、 数据仓库 、数据平台、数据湖有何区别？

行在：数据中台可以实现从看，到用，到赋能。20年前，数据仓库出现，企业在数仓上建BI给决策者看报表，是“看”的阶段。后来阿里发现，数据可以为一线运营的“小二”所用，还可以搭建TCIF（消费者信息数据系统）帮助阿里了解消费者、优化广告投放，也就进入“用”的阶段。在“用”的基础上，数据中台可以为企业“赋能“，实现降本增效。简单来说，“用”和“赋能”是数据仓库无法实现的”中台“价值。数据湖则像一个杂货铺，更多是堆集数据，而数据中台不仅需要“存”数据，还是要把它“通”、“用”起来，因此中台更像沃尔玛或者淘宝，分门别类，清晰可见。

介然：平台更强调系统的建设，而中台更强调能力的服务。媒体对数据的依赖非常强——线索发现、自身绩效评估、稿件编辑校验等都需要数据，可以说在媒体行业，数据就是生产资料。在平台的阶段，更多的是为了收集数据，管理数据，而数据中台则是要为媒体建立核心能力，提高发现新闻线索的能力、内容生产能力、新闻传播的能力以及信息追踪的能力等等。

拖雷：以京东的“亚洲一号”为例，如果今天的“亚洲一号”只有仓库而没有管理系统的话，可能就是数据湖。但今天“亚洲一号”最强的不是在于这个仓库面积有多大，放了多少货，而是在于管理系统能很方便地管理任何货物，比如知道任何一件货物的位置、数量，可以快速获取、配送，以达到高效管理。这就是数据中台的能力。

风剑：数据湖为构建数据中台提供了一个良好的基础，大量数据的整合沉淀为数据的接入、使用提供了一定便利，但这只解决了“看见数据”的问题，并没有解决“数据怎么用”这个问题，在未来面对不确定性的场景时，数据中台相较于数据湖将发挥出更强大的功效。

数据中台只是一种技术？

拖雷：数据中台更多的是一种理念。对于企业来说，数据是能源，是生产资料，可以为下一阶段的智能化打下良好基础。所以今天的数据中台对于机构、企业，就是构建一个数据大脑。产品做得好，组织架构配合得好，当然这颗数据大脑会运行得更好。数据中台的构建可以分成五步：第一步——数据资产盘点，就好像盘点家里有多少食材，能做多少菜，梳理完才知道想做什么，能做什么；第二步——数据中台建设，这就需要一个具体产品来做支撑；第三步——数据的清洗和加工，好比造房子前要先打地基，干的都是脏活、累活，而这部分工作也是最会被误解的，因为业务方看不见；第四步——数据的应用，对于很多企业来说，他们最关注的就是数据能不能用起来。第五步——持续迭代，真正的数据中台需要持续迭代，而不是一劳永逸的。

介然：我们把数据中台的英文定义为Office而不是平台（Platform），说明它并不是一个纯技术上的概念。数据中台需要技术，但绝不仅仅是技术。

究竟什么样的企业更适合做数据中台？

介然：做数据中台的核心，还是要强调数据在业务上发挥价值。如果说任何一家机构的业务需要利用到数据去改善或提升它的业务价值，那它就适合做数据中台。媒体大脑数据中台有一个用户是江西省融媒体中心，该中心通过中台打通省市县三级融媒体中心和互联网数据，做到百县联动，省宣可以更好地协调全省媒体资源，讲好江西的故事；而地县级的基层融媒中心也可以通过媒体数据中台提高生产效率。

风剑：数据中台的服务对象不会止于某个特定的行业或群体。再过十年，不管你是什么样的客户，是政府还是企业，都需要数据中台。就像ERP之于企业，所产生的价值是渗透到企业中的角角落落，这就是我为什么说数据中台一定是一个企业级的战略，而非部门级的。

拖雷：现在是信息化2.0时代，数据中台把数据汇集在一起，形成企业的数据大脑。到了信息化3.0时代，会真正形成智能化趋势，未来所有的企业都是数据化企业，需要利用大数据来作为驱动力。什么样的企业更适合做中台？就好比每个人需要代步工具，有的人买汽车，而有的人买自行车就行了。同样的，每个企业都需要一个数据中台，一个数据大脑。不要觉得数据中台就是一辆汽车，它也可以是自行车、电动车。代步是一个刚需，数据化驱动也是一个刚需。

行在：用老套的话说，数据中台、数据驱动一定是未来，这和20年前互联网爆发的时候一样，谁先用谁先受益。

数据不多的企业能不能做中台？

介然：数据不全、不够用是普遍现象，今天企业能够意识到自己的数据不够用，已经是一个进步。很多企业可能不知道自己有多少数据，也不会想到如何把数据用起来。

同时，数据中台不仅要帮助企业把自己的数据用好，还要能把企业要用到的数据汇集到中台里来，将不足的数据通过行业甚至互联网数据补足，这样价值更高。以媒体行业为例，我们要打造面向媒体的数据中台，而当前媒体自身数据的业务价值可能还不如行业数据的价值高，所以汇集行业产生的数据也应是中台能力的一部分。我们长期的愿景也是要打造'开放数据分享的第一平台，将开放数据和媒体技术相结合。

行在：建设数据中台有三个阶段，在线化、数据化和智能化，三阶段相辅相成。在数据化环节，往往难以要求企业在做中台之前都已经有非常完备的数据。奇点云的做法是帮助客户产生新数据，通过AI、IOT来帮助客户补充数据。另外，与新华智云相似，也会加入互联网公开的数据来丰富数据。举个例子，我们有一位做生鲜超市的客户，以前通过买手在Excel里计算明天要进多少生鲜，我们入场后为他们建了一个智能订货的算法，一方面做了数据升维，把周边的消费者信息、天气、节假日等考虑进去，另一方面用算法代替了人工经验。做出来效果很好，比历史提升了35%。我们做中台的公司除了帮客户解决TA数据使用的问题，还要帮助TA解决数据生产的问题。数据中台卖产品，也要卖服务，二者不可分割。

现在建设中台是价格高于价值，还是价值高于价格？

风剑：相比国外，国内对企业软件付费的意向是很弱的。另外，很多行业会设定许多准入标准，比如证券行业、金融行业，而标准都是十几年前定的。

拖雷：袋鼠云给客户带来的价值远远高于数据中台服务的价格。未来的企业服务一定要做到价值驱动，不做价值驱动的话跟外包就没有区别。而且我相信环境在好转，付费意愿会越来越强。中国的2C发生天翻地覆的变化花了10年左右，中国的2B我相信也一定会有天翻地覆的变化。关键企业愿不愿意改变，我们愿不愿意改变，这是很关键的基础。

中台企业要不要自己做上层应用？

拖雷：客户其实有不同类型，如果有比较懂技术的客户（例如企业的技术部门），TA知道这个东西能带来的价值，就会直接买我们的平台产品。如果是企业的业务部门，则往往更关注数据中台完成后能为业务带来什么价值。

风剑：数澜科技的愿景是成为客户信赖的数据应用基础设施供应商，就像建造楼房一样，通过数澜扎实的技术能力和行业最佳实践，给企业提供一个中台底座，赋予企业超乎想象力的未来空间。想尽办法把过往的一切业务数据化，汇聚联通，再想尽一切办法把这些数据变成可用的资产，最后提供工具方法技术把这些资产沉淀为数据服务。目标在于让客户的数据可见、可用、可运营，但数据中台的价值基础，是客户是否主动去拥抱科技带来的变化。不会有人比企业更懂自身的业务，数澜是要帮企业构建数据能力，帮助企业解决更通用的场景化问题。

介然：公司里有媒体从业经验很丰富的人，和阿里过去的技术经验丰富的人结合在一起，是可以攻克一些问题的。如果我们只做技术性的平台，在媒体行业里会比较难生存。中台到底是技术推动还是业务推动，我觉得不一定要分得很清楚，它可能是一个综合体。只不过今天新华智云的中台一定需要解决媒体行业的业务痛点。

行在：我们不仅提供底层数据平台的产品，例如奇点云自研的大数据智能服务平台DataSimba，同时也希望我们的行业专家能和客户一起共创，让土地（底层数据平台）变得肥沃的同时也能为客户种出几棵苹果树（数据应用）。才能让客户真正实现数据化企业运营，盘活企业的数据资产，创造更多商业价值。奇点云现在主要是在零售行业，但我们绝对不止于零售。未来我们一定会多行业拓展，大家也会在这个生态里不断成长。

拖雷：我们不同的企业关注点不同是很正常的，大家会形成一个生态，成为伙伴。就好像有的服务商去做电网（数据中台基础设施），有的去做电器（数据应用），不会要求做电器的一定要去把电网也给做了，只做电器一样能成很大的企业。雷锋网雷锋网

雷锋网消息 据外媒报道，沃尔玛昨天上午宣布，将与自动驾驶公司Nuro合作，从明年开始在休斯敦展开自动送货试点项目。Nuro将用其定制的无人送货车R2和搭载自动驾驶系统的丰田普锐斯帮助沃尔玛完成订单交付。据了解，沃尔玛进行该试点的主要目的是了解自动送货的原因，以更好地改进其服务体验。

去年1月，Nuro首次展示了自己的自动电动送货车R1。之后，它与超市零售商Kroger展开合作，在2018年末首次实现了无人送货。

此次与沃尔玛合作，参与试点的是R1的继任车型R2。目前Nuro并没有透露太多关于这款车型的信息，只是表示其拥有1.1米的宽度、每趟行程可容纳更多的购物袋（大约18个），而且它不会有乘客和司机。在R2正式推出之前，Nuro会先用搭载其自动驾驶系统的丰田普锐斯车队完成试点的前期交付。

沃尔玛的Tom Ward表示：“沃尔玛致力于为顾客提供随时随地的购物服务。我们很高兴能跟Nuro合作并将继续学习，因为我们正在把自动驾驶技术纳入到我们的送货选择中，并了解更多客户的需求以及改进沃尔玛未来的送货服务。”

Nuro的Cosimo Leipold说道：“我们很高兴能跟沃尔玛合作，从而为顾客提供最好的送货体验。而跟沃尔玛合作为我们提供了一个绝佳的机会来改善我们的送货上门服务、为沃尔玛的忠实顾客服务并继续跟休斯顿社区进行整合和互动。

雷锋网消息 近日，阿里本地生活服务公司与中骏集团宣布开启战略合作，将中骏世界城位于国贸地带的街区建设为北京市首条智慧口碑街，这是继广州、天津、沈阳、杭州等地之后，口碑街第一次在首都核心区域落地，也是口碑饿了么发布“新服务”战略后，首个落地的2.0版本数字化一条街。

口碑和中骏世界城联合打造的这条口碑街，坐落于北京繁华的国贸商圈核心地段。总建筑面积12万平方米，每天客流量近5万人。周边分布着世贸天阶、SOHO尚都、日坛公园、工人体育馆等地标。口碑街上，有海底捞的全球首家智慧餐厅，知名的办公空间FUNWORK，以及星巴克、汉堡王、711等知名餐饮品牌。

2019年5月15日，口碑饿了么表示，由其“引领的本地生活行业全链路数字化赋能体系已经成型。”这一完整链条，涵盖了餐饮等生活服务业从选址、供应链，到预订、排队、扫码点单、会员、即时配送、支付、评价等等环节。

11月19日，口碑饿了么正式推出“新服务”战略，并推出了阿里本地生活商业操作系统。这套系统的核心是改变传统单一平台的流量运营，赋予单个商户独立“中台”，让它们具备数字化运营能力，成为推动所在区域数字化升级的核心动力。并由此，具备了让数字化一条街升级至2.0版本的核心能力。

因此，随着双方合作的达成，阿里本地生活服务公司，将首先服务口碑街上的商户整体上线口碑平台，完成数字化的第一个步骤，向这些商户输出预定、支付、配送、评价等数字化的各项基本能力。随后，将帮助这些商户安装独立的数字化“中台”，更为精准的掌握用户标签，提升运营能力，借此让口碑街，成为首条2.0版本的阿里本地生活数字化一条街。

“新服务给本地生活行业迎来的巨大变化之一，就是线上线下的充分融合”，阿里本地生活服务公司副总裁刘晓菲表示，“在口碑街，阿里丰富的数字化能力将给街区的升级带来更多想象空间。”

未来，口碑饿了么将继续在全国200个重点城市打造2.0版本的数字化一条街。

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2019年1月11日，伽蓝集团董事长郑春影在“ONE商业大会”台下见证了阿里巴巴商业操作系统的发布。听完台上的介绍，他仿佛有种一下子被击中的感觉。

没过多久，他便带着公司全部高管——一支一两百人的队伍，浩浩荡荡地去淘宝大学听了一次课，学习阿里巴巴的新零售思维。听完课郑春影意犹未尽，又把淘宝大学的教授请到集团，用同样的内容给全公司讲了两三次课。最后一堂课讲完，郑春影对着全公司宣布，伽蓝集团要和阿里巴巴全面拥抱。

伽蓝集团这个名字并不为大众所熟知，但如果说起它的旗下品牌自然堂，以及那句广为流传的广告语“你本来就很美”，相信绝大多数人或多或少都会有些印象。除了自然堂，伽蓝集团还打造了美素、植物智慧、春夏等多个知名美妆品牌。在国外品牌占据绝对优势地位的美妆市场，伽蓝集团无愧为“国产品牌之光”。

相比伽蓝集团的“一见倾心”，雅士利和阿里巴巴的结缘过程或许才代表了更大多数。

温洁平在雅士利集团的首要身份是CFO，她从来没想到自己有朝一日还会兼任集团电商和新零售的负责人，“左手砍预算，右手花预算”。

虽然兼管IT部门，但温洁平并不是IT专业背景出身。她第一次知道阿里的中台，是因为听IT部门说有一个项目要花钱。作为“管钱的”，她自然要看看这笔钱究竟花在了哪里。

如今，一来二去，她不仅成了公司新零售的负责人，还能熟练运用阿里的AIPL模型（AIPL是消费者链路模型，指的是认知、兴趣、购买、忠诚逐层递进的行为）介绍自己是如何一步步与阿里新零售相识相知的。

“最开始我只是去看看，被动式地成了A人群；看着看着觉得这个项目还挺有意思，就成了I人群；随着越来越多地互动我们看到了它的价值，所以下单购买成了P人群；而现在我坐在这里跟大家分享雅士利和阿里的新零售故事，不就是妥妥的L人群了吗？”

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无论以何种方式结缘，在阿里巴巴集团副总裁、阿里云智能新零售事业部总经理肖利华看来，这些企业之所以和阿里走到一起，背后的原因都是共通的。

“传统IT架构下，企业内部存在许多系统烟囱和数据孤岛，数据彼此割裂，准确性、实时性和完整性无法保障。现在消费者端变化越来越快，可底层系统又变不了，所以必须构建业务中台和数据中台在中间做隔离和缓冲，让前后端更好地高效拉通。”

肖利华说的这些，温洁平深有体会。

和伽蓝集团一样，雅士利旗下的品牌和产品线也非常庞杂：包括婴幼儿奶粉、成人奶粉、麦片，每个品类——比如婴幼儿奶粉下面又分为羊奶、有机牛奶和基础牛奶等不同产品，下面还有不同的品牌和事业部。

这导致雅士利集团的IT系统异常复杂，既有负责业务运作的ERP系统，也有统筹渠道管理的DMAS系统……哪怕不同的平台和店铺下面也会有好几套系统，而且系统之间数据口径存在差异，实时性也比较差，没法形成线上线下的分析闭环。

“我们拥有几万家分销门店，会根据每家门店的情况给予它们不同程度的支持，比如在门店周边举办宝宝海选活动、路演活动等。集团的资源是有限的，我们到底应该集中资源支持哪些门店呢？过去我们是根据层层上报的数据，在一片‘选我选我’的声音中凭经验做决定。但跟阿里合作数据中台后，我们就能拿到更多实时数据，去赋能我们的业务，更加精准地决策。”

对于服饰企业雅戈尔来说，它面临的局面比雅士利更为复杂。

大多数人对雅戈尔的了解仅仅局限于它星罗棋布的线下门店，但这只是它业务版图的冰山一角。经过四十多年的发展，雅戈尔早已经是一家业务涵盖棉花种子改良、纱线生产、棉布纺织、成衣制造和销售的全产业链企业，旗下拥有多个自创和收购的品牌。

过去服装行业的商业模式是品牌商根据当年的流行趋势设计出一款衣服并大批量生产，然后通过发达的线下门店系统，将它卖给全国各地的消费者。但今天消费者的需求已经变得更加个性化和多元化，这意味着雅戈尔不仅要更加密切的关注流行趋势的变化，还要提供许多定制化和小批量化生产的服务。

这给雅戈尔的生产制造体系提出了多重挑战：首先，如何让定制化生产的成本和效率无限趋近于传统大批量生产；其次，如何让生产线同时适应定制化、大批量和小批量生产，在不同订单间灵活切换；最后，如何让产线的每一个环节可控可追溯，通过数据不断改善和优化整体生产效率。

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为了解决这些问题，2017年雅戈尔斥资亿元，以精品西服车间为试点开始推动智能工厂建设。2018年4月，雅戈尔的第一条智能化生产线正式投入使用，同年6月基本完成了智能工厂中端（缝纫端）的改造升级，建成了全球首条西服全吊挂流水线。

通过应用MES系统、智能裁剪系统、AGV智能小车、单工位智能模块等一系列信息化硬软件设备，应用大数据手段逐步完成生产要素间的全域连接，雅戈尔的生产效率提升了20~30%，量体定制周期由原来的15个工作日缩短到5个工作日，单件定制周期缩短至2天，大规模定制生产能力也由原先总量的10%增加到了30%以上。

雅戈尔的智能工厂建设并非孤立展开，而是和门店的数字化同步展开的。

在门店端，雅戈尔主要做了两件事情：一是铺设3D量体系统；二是上线阿里的“七星联动”解决方案。

在服装行业，号型是一个非常关键的要素。目前国内通行的服装号型——比如男士服装的170 92A、175 96A，是80年代国家通过测量十几万人的体型数据分析得出的。20多年过去，中国人的体型已经发生了很大变化，如果企业再照着20年前的号型生产服装，无异于刻舟求剑。

退一步说，即使20年间中国人的体型没有发生变化，这套号型标准也未必适用于雅戈尔。因为这套号型标准是根据不同人群的平均数据得出的，而雅戈尔作为高端西服品牌，面向的是一群特定年龄、学历和职业的消费者。从这个角度来说，雅戈尔迫切需要建立一套自己的客群体型数据库，重新定义号型标准。

此外，为了满足消费者的个性化需求，雅戈尔需要承接大量定制类订单，当中也涉及到许多量体工作。而培养一个量体师往往要3-5年时间，用上百套衣服来练手，代价非常昂贵，3D量体恰好完美解决了这个问题。

雅戈尔门店上线的“七星联动”解决方案，是今年6月份阿里针对前端触点数字化发布的一套服饰行业全渠道解决方案。它的核心在于通过在营销上互通互融，利用阿里的技术能力，完成从营销到交易的最高效率转化，最精准消费者体验，最佳的人货匹配，从而实现一盘货及全域营销，形成线上线下客户行为双漏斗管理。

具体来说，服装行业有很多核心指标，比如进店客流、试衣率、转化率等。如果通过数字化手段精确统计这些数据指标，就能真实反映门店的经营状况，帮助其进行优化和改善。

比如雅戈尔通过在服装吊牌上内嵌RFID芯片，在试衣间安装RFID感应设备，就可以准确得到试衣率，再结合门店POS数据又能够得到转化率。

“试衣率高说明衣服的设计有可取之处，客户第一眼就觉得它不错，愿意试穿一下。如果试衣率高而转化率很低，说明它的版型有问题，上身效果不好。这些指标不但对门店运营有帮助，也可以作为考核设计师、版型师工作成效的依据”。雅戈尔CIO章凯栋说道。

数字化时代，销售端和生产端的关系变得更加密切，中间牵涉到各方数据的采集和打通，而背后离不开阿里数字中台的支撑。

雅士利和阿里的合作比雅戈尔晚了很多，但它也已经开始收获成效。

今年双十一，雅士利通过数据中台对线下用户的数据进行分析后做了精准投放，业绩取得了突飞猛进式的增长：全渠道GMV是去年的242%，全渠道订单同比增长125%，天猫GMV同比增长299%。

相比这些干巴巴的数字，更让温洁平感到开心的是，通过数据中台，她对消费者有了更加深入的理解。今天这个时代，很多新的品牌正在快速崛起，两三年内就能蚕食掉传统巨头很大一部分市场份额，它们的优势就在于更懂消费者。

在温洁平的想象中，羊奶奶粉这种高端产品的主要受众应该是30岁以上、有一定经济基础的父母。但通过双十一复盘她发现，原来这类产品的主力消费群体非常年轻，大多数在24-29岁之间。另外她还发现，孕中期和孕晚期妈妈在他们的客户群体中占据了不小的比例。

“有了这些洞察，就可以反过来去优化我们的产品设计和研发方向，以及品牌和营销的策略，这是线上线下全域都受益的事情。”

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事后来看，雅士利在和阿里的合作中无疑获益颇丰。但放在当时，温洁平遭遇的更多是不理解。“我们说要和阿里合作数据中台时，线下团队的第一反应是，你要大力发展线上，要把线下的消费者拉到线上去消费”。事实上，从双十一的复盘结果来看，雅士利线上线下消费者的重合度是很低的。

在肖利华看来，如果不是温洁平身兼CFO和电商、新零售负责人多个职务于一身，双方的合作可能很难推进，至少不会推进得像现在这样顺利。

温洁平所遭受的不理解并不奇怪，因为别说业务部门的人，即使是IT部门的人一开始很多也搞不懂中台到底是什么，毕竟技术的更迭实在太快了。

“做律师和公务员的人越老越值钱，而我们是越老越不值钱，基本上一到两年就换代了，因为技术的进化太快了。今天区块链非常火，但可能区块链我还没搞清楚怎么用，很快新的技术风口又会出现，我们光是跟着跑就快累死了。”置身这样一个快速变化的时代，立白集团CIO、数智中心总经理阮群锟也难免感到焦虑和困惑。

7月18日，立白集团与阿里巴巴集团正式签署A100战略合作备忘录，成为所有阿里A100企业中第一家签署合作备忘录的行业龙头。

适应时代的变化确实很难，但这也是一个不断倒逼自己走出舒适区的过程。“对于我们这种干了十几年IT的老兵，如果是做传统的ERP，我闭着眼睛都知道怎么做。但中台这个事情我一开始真的看不清楚，也没有人能告诉你该怎么去做”。对于转型之初的困惑和迷茫，伽蓝集团CIO李苗怡并不讳言。

董事长宣布全面拥抱阿里后，他花了很长时间去思考什么是中台的价值。在过往的企业组织架构中，IT部门只是一个辅助角色，业务部门把需求梳理清楚后，你只要负责实现就可以了。但在中台时代，李苗怡发现这种关系似乎发生了颠倒。因为你必须向业务部门解释什么是中台，上线中台后能给他带来什么好处，整件事才有可能推进。甚至你还要在上线中台后，将采集和分析得到的数据分解到最小单元，一线的业务人员才知道怎么去运用。这并不是一件轻松的工作，李苗怡笑言，自从公司宣布数字化转型后，他有一个月的午饭是一边开会一边吃的。

肖利华认为，一个新的技术浪潮出现，只有5%的人可以成为造风者，享受到最大的技术红利。当这样一个机遇出现时，你一开始未必能看得非常清楚，但如果你认为这是大势所趋，就应该放手去做，这需要一往无前的勇气。用阿里人常挂在嘴边的一句话来说就是，因为相信，所以看见。因为当所有人都看清时，机会往往已经过去。

从这个角度来说，无论伽蓝集团、雅士利还是雅戈尔和立白，都是这个时代和阿里一起造风的人。他们面向迷雾，怀抱信念一往无前，留下一个决绝的背影。这正是这个快速变化时代最大的魅力。雷锋网

历经六年，小红书已经从最初的PDF跨境购物指南成长为了一个月活用户超过1亿，每天产生超过30亿笔记曝光的超级生活方式平台。但自从2017年跨境电商的热潮逐渐退去后，如何商业变现便成了摆在它面前的一道难题。

经过长时间的思考和沉淀，如今它似乎找到了答案。11月28日，小红书在北京举办创作者开放日。开放日活动上，小红书社区负责人柯南高调喊出，未来一年内要“让10万创作者粉丝过万”和“1万创作者月收入过万”。

这当然不只是一句口号，小红书还给出了具体的实现方案——“创作者123计划”。计划主要包括两方面内容：一、将在明年1月上线旨在帮助创作者提升内容生产效率的创作者中心；二、近期开启旨在赋能创作者个人商业化的品牌合作平台、好物推荐平台以及互动直播平台三款产品的内测工作。

小红书的变与不变

介绍几款产品前，小红书重申了自己的定位。柯南在演讲中强调，“小红书从PDF版本的跨境购物攻略到今天，一直不变的是关于小红书创作者的3个关键词：共鸣、利他、生活。”

他认为，小红书创作者的热情源自于对生活的热爱和利他之心。他们通过分享真实的生活来帮助他们，而那些从中产生共鸣和受益的人又会回过头来反馈平台，产生更多优质的内容。这是小红书源源不断的生命活力来源。

但与此同时，小红书也在悄然发生一些变化。

首先是内容形式的变化。视频笔记正在成为社区最受欢迎的内容形式，尤其是记录式Vlog，不加修饰地记录真实生活，更成为强有力的收获高粘性粉丝的笔记形式。过去一年，小红书社区单月视频量笔记增长达265%，视频笔记的曝光率和涨粉率分别是是图文笔记的2.4倍、2.3倍。

其次是内容方向的变化。学习正在成为小红书新的热点内容。小红书上学习相关话题下聚合了12.4万篇笔记，带来1.9亿的阅读量。学习之外，健身、自律等向上的正能量内容也受到了用户的欢迎。10月中旬，社区发起“Vlog我的自律生活”话题，短短一个月时间，就有1.5万的参与量和2700万浏览量。

还有内容创作者的变化。今年，小红书社区出现了许多多元的兴趣的内容和创作者，而且涨势迅速。一些小众的品类例如盲盒等，半年增速甚至在5倍以上。

一言以蔽之，这本小红书正在变得越来越大，越来越包罗万象。

内容依旧是生存的根基

小红书的崛起源于热爱，但它要走得更远和更久不能仅仅“靠爱发电”，帮内容创作者商业变现是它必须迈过去的一道坎。

商业变现要有流量，而流量源于优质的内容。对于小红书来说，内容和创作者依然是它的安身立命之本，是它必须巩固的一道护城河。

小红书创作号负责人杰斯介绍，为了更近距离了解创作者的诉求，小红书从今年10月开始举办了三次不同主题的倾听会，收集创作者的需求和建议，并反馈在平台规则和产品设计中，倾听会也会在未来持续定期举行。杰斯透露，基于此前收集的反馈，小红书将在明年1月正式上线创作者中心，为平台创作者提供更加全面的数据分析和运营工具。

据介绍，创作者中心除了会提供笔记数据、粉丝分析、评论管理以及私信快捷回复等多种功能，帮助创作者了解平台内容趋势、了解粉丝，从而提升内容生产效率，还会推出笔记付费推广工具“薯条”。可针对自定义人群进行精准投放、最快一小时得到投放结果以及提供足够详实的投放数据分析，这是“薯条”的三个核心特点。“薯条”将给创作者提供一个测试笔记效果的通路，辅助创作者更精准、快速的寻找个人定位。

据悉，创作者中心首批将开放给粉丝量超过5000，并且在过去半年内产出超过10条阅读量2000以上笔记的创作者使用。此外，以开放日当天的创作者案例分享为开端，小红书将在未来定期举行创作者公开课，通过案例分享帮助创作者寻找更适合个人的成长路径。2020年3月，小红书还将成立创作者学院，为不同发展阶段的创作者提供更加细化的成长指导。

此外，小红书社区生态合作负责人美奈子还发布了“小红书MCN共创计划”。其中，快成长计划将通过产品和运营，为机构提供更高效、准确、便捷的管理工具，以及针对机构的精准运营及流量策略；破圈会计划将以“快速成长、良性变现”为核心，走进四大地区、20个省市的MCN机构，倾听需求；IP共创计划将联动10个千万流量大IP，为机构和创作者提供更多创作灵感；明日之星计划将拿出10亿专项流量，共创10个超级账号，实现破圈。

小红书的流量变现之道

从过往的数据来看，小红书从来不缺流量，它真正缺的是将流量变现的手段。而这也是此次开放日活动上小红书重点探讨的内容。

杰斯透露，小红书计划在未来一年内让1万创作者月收入过万。为此，小红书将于近期陆续开启品牌合作平台、好物推荐平台、互动直播平台三款赋能创作者个人商业化产品的内测工作。

其中，品牌合作平台将为创作者和品牌搭建一个高效的连接平台，通过该平台，品牌可以在1个小时内完成线上下单、创作者接单以及支付的投放全流程。创作者公开透明的报价、交易双方线上双重确认以及真实多维的数据投放分析，在高效连接品牌和创作者的同时，也能够进一步规范品牌投放的流程。据了解，目前品牌合作平台已经有超过10000个品牌入驻。

好物推荐平台则为用户提供了一个在笔记页面完成从种草到拔草的完整链路，通过该平台，创作者可以在单条笔记页面添加商品卡片，粉丝阅读笔记的同时可以一键下单，创作者可以参与商品的销售分成。

互动直播平台的开放，将为创作者提供一个和粉丝实时互动的通道。图文、视频笔记展示的是创作者的生活片段，而直播形式展示的是创作者实时动态的一面，让创作者个人的形象更加丰富鲜活。在直播中，创作者还可以通过发放福利、红包等形式，加深和粉丝的连接，运营属于自己的私域流量。

一连串的动作充分表明小红书寻求商业变现的决心和能力，但与此同时外界也出现了一些声音。他们说，“小红书变了，它越来越像快手和抖音了”。这样的说法有些言过其实，不过似乎也值得小红书警醒。雷锋网

获客成本高、服务响应不及时、人力成本上升……伴随新一代旅游需求的变化，传统酒店、旅游行业的这些痛点正在进一步凸显。

11月27日，微信公开课·酒店旅游专场在上海举办，微信团队集结行业“头号玩家”，共探微信支付智慧解决方案如何帮助酒店和景区数字化升级、获取流量、提升效率。

微信支付“数字化工具箱”齐出，支招酒旅行业智慧升级

对于酒店行业来讲，营销和服务是两大命脉，决定了获客成本和酒店口碑。现在，基于微信智慧酒旅解决方案，酒店可依托微信直销和智慧服务两大抓手来进行升级。智慧直销方案，涵盖小程序订房、支付分、刷脸支付、搜索优化等6大工具，并具备微信内会员运营能力，可精准覆盖目标受众，有效提升酒店的获客效率及入住率。

在智慧服务方面，微信支付提供的刷脸住、扫码住、免押住等方式，已能实现酒店入住前、中、后的流程自助化。这些智慧化服务，在帮助酒店提升接待效率的同时，也能提升用户的入住体验及满意度。

旅游行业的智慧升级，也可以借助微信支付的扫码购票、智慧景区商圈、目的地旅游小程序来实现。其中，扫码购票，目前已能覆盖年卡、目的地营销等场景；智慧景区商圈，可建立景区内的商业场景关联，帮助景区搭建自己的运营体系；目的地旅游小程序，可联动提升周边景区门票、文创产品、餐饮酒店等的消费。

数字化战绩：亚朵小程序注册用户超40万，万达双十一微信客房销量提升370%

基于微信支付的「数字工具箱」，酒店行业的“头号玩家”们，都在如何玩转粉丝营销、智慧化经营？

亚朵集团市场副总裁康韦带来了亚朵粉丝运营经验。他指出，为了充分吸收用户意见，亚朵小程序上线了“随手拍”功能，鼓励用户随时随地分享入住体验。这些意见通过“随手拍”形式得到了重视和改进，无形中培养了用户的互动习惯和对品牌的忠诚度，用户转化和黏性也实现了显著提升。数据显示，在亚朵的中央渠道订单中，微信小程序占比第一，截至2019年11月11日，累计注册用户数超40万。

万达酒店及度假村品牌&会员中心总经理王鑫介绍，在万达酒店及度假村，微信使用场景覆盖了酒店服务的全链条，涵盖支付分免押金入住、小程序订房及点餐等诸多智慧场景。自从打造了“微信生态圈”之后，万达酒店及度假村微信小程序预订增长超过110%，积分兑换增长超过95%。今年双十一，万达酒店及度假村在官方微信商城推出年度营销活动，使得官微增粉达到14830个，微信总销量超过800万，相比去年提升了370%。

吃住行游娱购，一部手机打通旅游全场景

在酒店行业，也不乏活用微信支付「数字化工具包」，实现增长与口碑双赢的重磅案例。

华侨城集团花橙旅游运营总监张丹丹分享了华侨城的“数字景区实验”。自2015年开始，华侨城相继上线微信游园服务系统、微信社交分销系统、花橙旅游微信公众号、人脸储物柜及景区通码、虚拟排队、小程序购票等服务，并打造了“失联48小时，跟着爱豆去打卡”、微信创意游戏等微信营销活动，极大丰富了景区的日常运营，并带动了游客量的跃升。

微信支付不止能帮助旅游景区提升获客效率和运营效能，还能给旅游城市提供智慧助手。云南大学教授李浩博士介绍了云南省的“一部手机游云南项目”。“一部手机游云南”是腾讯“互联网+全域旅游”领域打造的首个省级合作项目，可围绕文旅场景提供11个不同场景的微信小程序，全面覆盖游前、游中、游后的各项需求，满足和提升游客吃住行游娱购的需求和体验，让游客全流程省心、安心、放心。雷锋网

不知不觉，有赞的“生日答谢会”已经进行到了第七届。和前六年相比，今年的变化是显而易见的，白鸦的“戏份”变轻了。

用白鸦自己的话来说，往年都是他一个人“咣当咣当”在台上讲三四个小时，然后大会就差不多结束了。但今年他决定把舞台交出去，让有赞生态内的创业者和团队里的小伙伴们来担纲主角。当然，也许是顾及到大会听众很多都是冲他而来的，除去简短的开场白，白鸦也在大会结束后额外设置了一个两小时的非正式环节，由自己分享创业感想，作为对与会商家的答谢。

对于这种变化，白鸦用一句颇为感性的标语作了阐释——一个人可以走得很快，但一群人可以走得更远。这条标语就印在会场外的宣传物料上，硕大而醒目。放在有赞的语境里，它或许有三层的涵义。

国产新品牌的大时代

向到场的商家分享有赞对于行业趋势的观察和预判，几乎是每年有赞“生日答谢会”的保留节目。去年11月27日，白鸦用“深挖洞，广积粮”六个字概括了自己对于行业未来的看法。基于这个大的判断，他建议商家们：一、停掉没有直接效果的品牌广告，转而尝试效果广告和创新营销；二、关注单客价值经营，积累更多会员；三、尝试全渠道经营，打通所有零售终端，提高全流程经营效率。

放在这个语境下，“一群人可以走得更远”的第一层涵义应该是报团取暖共克时艰。

今年，延续这个判断之余，有赞看到的更多是危机背后的机遇。一方面，如白鸦所说，趋冷的大环境让所有人变得心平气和，愿意踏踏实实地做些实事和静下心来学习了。另一方面，则像2018年才加入有赞的COO浣昉观察到的，一个国产新品牌生猛崛起的大时代正在到来。

浣昉的观察有五点依据：

第一、新消费人群的出现。90后/00后与互联网共同成长，成为消费新军 。

2019年，90年后出生人群在中国总人口占比已达到24%，网民占比达28%，这一人群拥有与“老一辈”截然不同的消费习惯。其中，使用过分期消费的比例高达60.9%，45%持有信用卡。他们成为重要的消费人群，将带来巨大的增量，同时改变原有的零售业态与消费形式。

第二、高品质供应链的成熟。全球最高品质的供应链和生产线都已经在中国落地 。

中国有着丰富的原产地和产业带资源，有能力生产像智能马桶这样的优质产品，并正在向C2M（消费端反向影响制造端）转型。供应链成熟的基础上，品牌化成为越来越多厂商、零售商都在瞄准的方向。

第三、消费者从目的式消费向场景式消费转变 。

与线下购物、电商平台购物不同，社交网络的崛起催生了“场景式消费”。口碑导购、内容导购、线下体验店都在成为吸引顾客消费的重要场景。短视频、直播、内容种草，更是已经成为2019年三个引发全民购物狂潮的场景。

第四，新的媒介形态不断涌现。

直播、短视频等新的媒介形态不断涌现，新的媒介将带来新的流量，而有人流量、有眼球的地方就有交易。

第五，品牌价值与销售渠道融合，品牌不断渠道化，而渠道在不断品牌化。

越来越多的品牌商在构建自己线上或线下的销售渠道网络，而与此同时，越来越多的渠道商在加码品牌化战略，抢占用户心智。屈臣氏、娇兰佳人不断推出自有品牌，运动鞋服渠道品牌滔搏在拓展门店网络时，开始注重维护与用户的关系，构建会员体系，提高品牌度。

有赞的生态元年

五大条件为大时代的到来培育了土壤，但这一切并不会自然而然地发生。从它生根萌芽到长成参天大树，还需要浇水施肥精心呵护，如此繁杂的工作需要一群人通力配合才能完成。这正是白鸦所说的“一群人可以走得更远”的第二层涵义。

换言之，白鸦希望为国产新品牌的崛起打造一个生态，而有赞正是这个生态的核心。白鸦在大会上说，2019年是有赞的生态元年。在雷锋网看来，他所说的生态既是有赞的生态，其实也是国产新品牌的生态。

这样一个生态具体应该包含些什么内容呢？答案就隐藏在有赞七周年大会的议程设置中。和往年不同，白鸦没有亲自登台演讲，而是把聚光灯让给了四家企业——钟薛高、去买票、白石互动和快手。四家企业拥有一个共同身份——有赞的生态伙伴，但它们在台上又各自扮演了不同的角色：钟薛高是国产新品牌中的佼佼者，去买票代表了有赞云下的七万开发者；白石互动是有赞数百家服务商中的一位；而快手则代表了近年来新兴的各种产品销售渠道。四家企业从不同的地方走来，最终交织在一起，成为了有赞生态网络的缩影，而站在不同的角度，它们身上又有着形形色色的故事。

没有人会想到，雪糕也能放到网上卖，还能一年内卖出700万只，而钟薛高创造了这个新品牌神话。钟薛高的走红，绝不是偶然。钟薛高联合创始人/副总裁胡日查透露，在创业初期，钟薛高投入了2000多万打造供应链，并在产品、内容、外围造势上都创造了独一无二的打法。而通过与有赞的合作，钟薛高解决了品牌营销一直以来的痛点：品牌与销售无法兼顾。

在上线小程序后，钟薛高通过有赞投放了社交广告。在腾讯精准社交数据分析、有赞精准购物数据分析能力的双加持下，实现了品效合一。“跟有赞合作几个月之后，我们的ROI达到1：3。”

程序员出身的张寒枫在嗅到产业互联网潜藏的巨大商机后，创立了“去买票”，为景区、剧院、游乐园产业提供系统解决方案。通过与有赞云的合作，去买票成功帮助景区实现多业态发展，探索出一套“门票+零售+营销”的多业态发展解决方案，帮助景区、剧院商家搭建自营商城、经营多品类商品，同时沉淀会员，提高复购率。

做公益出身的廖荣，在2015年初发现了有赞生态下的运营服务机会：大量的商家想做社交电商，想通过有赞运营私域流量，但无处下手，也没有专业团队。于是，白石互动找准了机会，相继成为故宫文化、阿芙精油、王府井百货、西单商场、人民文创、央广购物等知名品牌的运营服务商，并操盘了诸多优质运营案例，帮助王府井微信商城策划“口红节”并在一天内卖出30多万支口红。

类似的故事还有很多很多，最后只能归结成一串干巴巴的数字：截至2019上半年，有赞已服务490余万商家，认证品牌官方店超过21000家；2019前三个季度，有赞全站 GMV 达到380亿，远超2018全年度GMV……

在国产新品牌崛起的过程中，有赞作为中间纽带，既支撑着前端的无数商家，又连接着背后数不清的开发者和服务商。有赞CTO崔玉松将它形容为“一个区别于平台型组织的生态型组织”，其中包含了有赞、商家、开发者、服务商、培训机构等多种角色。不同角色的生态伙伴，将为有赞商家提供不同维度的服务，解决商家个性化问题的同时，获得相应的收益，最终实现“群体的胜利”。

创业者的初心

有赞要扮演好这个生态核心的角色，并非一件容易的事情，还须做到粗中有细。

一方面，它必须具备足够强悍的技术和服务能力，是为“粗”。

就拿服务来说，有赞拥有490余万商家，这意味着它每天必须处理大量的服务咨询。崔玉松介绍，过去一年里，有赞客户满意服务承接量增长了 8 倍，仅 2019 年 Q3 的服务量就相当于 2018 年的 2 倍。“我们客服同事一年打的字相当于580本《红楼梦》，接的电话相当于看了9000多遍《泰坦尼克号》。”

面对挑战，2019年下半年，有赞上线了智能客服机器人，帮助解决了70%的客服问题。崔玉松介绍，接下来这项能力还会开放给商家，目前已经有2000+商家在使用中。同时针对更为复杂的零售、美业场景，有赞还将逐步推出包含在线解答、远程协助、语音连接、视频指导在内的一站式服务。

技术层面，以最基础也是最重要的安全为例，过去几个月，有赞在羊毛党防控、构建公平市场、监管合规辅导、平台风控事中辅导、风险交易识别等方面持续发力。其中，仅“羊毛党防控”一项，完成拦截 516 万次，砍价插件羊毛党防控每周帮商家节省营销费用 70 万。

另一方面，有赞的客户来自不同细分领域，体量大小不等，要服务好他们，意味着有赞必须做到设身处地无微不至，是为“细”。

白鸦的开场白中提到了一桩小故事：传统的担保交易是发货后7天才默认消费者收到货，开始走结算流程。像快手这样监管特别严格的平台，甚至要发货后七天再隔十天才开始给商家结算。而有赞通过打通物流，实现了消费者收到货即开始结算，大幅提高了商家的资金回笼速度。“没想到这个功能一上线，商家就送来了锦旗”。

白鸦将有赞的七周年大会命名为“创业者的聚会”，他说自己也是一名创业者。因为他深知服务商家的不容易，这要求有赞必须始终保持创业者的冲劲和干劲，不断提升自己的技术支撑实力，同时它也需要永葆创业者的初心，不停地为客户换位思考。这是一项长久而艰巨的任务。

去年11月27日，白鸦给有赞设立了一个目标：未来三年有赞需要培养336个高级管理人员，36个副总裁级别的负责人，300个总监级别的负责人。因为他知道，一个人可以走得很快，但一群人可以走得更远。

雷锋网消息 昨日，首家“盒马里”购物中心在深圳试营业。“盒马里”位于深圳莲塘社区，是盒马继盒马鲜生、盒马菜市、盒马mini、盒马F2、盒马小站、Pick`n go之后打造出的第七大业态。

和盒马以往业态不同的是，这一次盒马尝试的是社区商业购物中心，首家”盒马里”由原岁宝百货门店改造而来，面积40000平方米，目前已经有60多个品牌入驻，包括奈雪的茶、优衣库、大目火锅等，涵盖餐饮、零售、亲子等刚需业态。

和以往购物中心不同的是，”盒马里”打通线上线下，主打一站式送餐，入驻餐饮品牌的招牌菜可在盒马App下单，一站式配送，无需配送费。

此外，”盒马里”以家庭亲子为主题，引进了约20个儿童亲子品牌，占整体商家数量的1/3，包括小马快跑、城市滑轮、虫虫绘本、安奈儿等。在”盒马里”商场内，还有数十只不同主题的实物盒马公仔，吸引了很多小朋友驻足拍照。

儿童业态素有“人气磁石”之称，据”盒马里”亲子项目负责人朱晓菁介绍，试营业首日，近9成客群都是“盒区房”内的家庭消费者，“我们将儿童业态重新整合，希望成为一个满足儿童家庭一站式购物消费的新场景。”

“盒马里”通过线上营销，使儿童业态商家获客难度大幅降低。据了解，以往儿童亲子品牌通常需要两年左右的时间，才能达到100%的获客饱和度。而在开业前，”盒马里”通过线上运营，使亲子品牌报名率达到70%饱和度。“未来，我们还会为商家们‘结CP’，例如报摄影课可以获得免费亲子游泳机会，” 朱晓菁表示，通过线上线下的整合营销，打通连带式消费模式。

但即便是被称为“客流发动机”的儿童业态，也会遇到租金坪效低、周内无客流等问题，忙时教室用不过来，闲时大量教室资源空置。”盒马里”在3层自建了一个“共享空间”，相当于一个“云教室”。除了商场里的内部商家外，还吸引了澳门科技大学等外部商家一起使用。

“盒马里”根据线上预约情况进行课程安排，最大程度利用空间资源。“云教室”不只是扩大经营的高峰期解决方案，也成为亲子品牌的联合展示平台。

业内人士表示，基于消费升级趋势下的各种新型商业模式的不断涌现，作为消费主力的“80后”逐渐走入家庭，在新零售时代，家庭消费也成为实体商业回归的支点。

尽管“盒马里”相比传统社区购物中心有不少相似之处，但它未来能否探索出一条成功的道路还很难说。一方面，无论“盒马里”再怎么强调数字化，它本质上还是一个集合吃喝玩乐的商场。”盒马里”入驻的都是消费者耳熟能详的品牌，在招商上并没有太大不同。目前，同类竞争对手早已经在“安营扎寨”，比如苏鲜生的深圳首店就开在莲塘区。同质化严重的”盒马里”要如何吸引用户将是其要面临的首要问题。

另一方面，除了传统社区零售商，“盒马里”还必须面对来自于地产商的冲击。近年来，随着房产泡沫逐渐消失，房企们纷纷将视野和希望逐渐聚焦在社区商业上。无论是万科、恒大还是绿地，在房产建设时就建有配套的社区购物中心。同时，他们也在积极尝试社区新零售。比如2018年8月，万科推出了自营新零售品牌“万物市集”，不仅有日常零售业务，也提供社区共享厨房、生活管家、城市客厅等体验服务。虽然对于零售，房企们是“门外汉”，但他们的实力对于盒马来说都是不小的挑战。

退一万步说，就算首家”盒马里”获得了成功，这种模式能否复制到其他地区也还很难说。毕竟，同样的问题已经在盒马鲜生发过一次。总而言之，“盒马里”是个好的开始，但它未来的路还很长。

始于2016年的新商业升级之战，格局已经日渐清晰。

将时间的指针拨回到三年前，马云在云栖大会上用“新零售”三个字首次开启了商业升级的话题。当时，“新零售”更多还是一个美丽的愿景和模糊方向，它激起了无数理想主义者的满腔热血，但也让不少投机者有机可趁。从最初的无人便利店、无人货架，到后来的社区团购、刷脸支付，无数创业者呼啸而来又落寞而去，空余一声声叹息。

新商业创新的四条跑道

三年大浪淘沙，行业对未来商业形态的认知逐渐具体而清晰。光靠口号和PPT已无法再博得眼球，这场角逐到了比拼产品和技术落地的时候。随着新商业升级之战行至中场，行业也渐渐衍生出了几条主要的赛道：

1.门店终端创新。

无人便利店已经被证明是一个“早产儿”，在当前的技术条件和市场环境下无法进行规模化复制。但它的袖珍版本——无人货柜，包括各种改良版的自动售货机，正作为一种重要的零售场景补充，进入到越来越多的社区和写字楼。

与此同时，传统门店也在积极运用各种新式技术武装自己，包括刷脸支付POS机、互动大屏、远程巡店/客流分析系统、智能购物车、电子价签、扫玛购小程序等等。所有这些努力，既是在创造更好的用户体验，也是为了弥补线下数据的缺失，好让门店运营有据可依。

门店终端的创新离不开硬件，但硬件的壁垒主要源于规模效应，而不是技术。要在短时间内形成规模效应，必须烧钱去铺市场，这种打法其实并不适合创业公司。

因此，这个赛道里的玩家必须要有自己的核心算法，包括人脸识别、商品识别、多传感器融合等等，形成软硬一体的解决方案，这样才能产生更高的替换成本和用户黏性。

2.企业IT架构创新。

中台毫无疑问是今年商业创新领域最为热门的话题。

企业为什么需要中台？原因在于互联网的出现和普及使它的交易渠道变多了，在原有的架构体系中，每一个渠道都要建以一个烟囱式的组织，彼此的能力无法打通。与此同时，消费者的需求日益个性化和多元化，导致企业的营销业务快速多变。这时，如果企业把原有业务场景中的核心能力合并同类项，沉淀到中台里，就能更好地为前端应用提供支持，打通能力和数据的同时，推动业务的快速更新和迭代。

简单来说，中台实际上是为前端业务创新的不确定性服务的。如果你的前端场景不需要变化，或者应用很固定，可能就不需要中台。

商业的奇妙之处在于，它并不是纯技术驱动的。就拿中台来说，对于中台企业，最重要的其实是对业务的理解和提炼能力，其次才是如何用技术手段去实现，然后有了工具还要教会企业如何去使用它。可以说，技术+业务+运营共同构成了驱动中台企业的三驾马车。因此，这条赛道里的玩家既有来自巨头企业的技术新锐派，也有来自传统企服软件企业的经验实干派，双方的角逐才刚刚开始。

3.AI+BI应用创新。

BI在西方已经经历了20余年的发展，但过去中国企业忙着建设ERP、CRM、O2O、移动支付、全渠道等各种业务系统，还无瑕顾及BI的深入应用。如今，随着业务系统搭建完毕，沉淀的数据越来越多，对于BI的强烈需求便逐渐凸显出来，这对本土BI企业无疑是一个巨大的机遇。

但面对国外BI巨头的围剿，本土企业该如何突围呢？

一方面，中国企业对于BI的需求的爆发与AI技术的崛起几乎是同步发生。未来，AI+BI作为新一代生产工具，将爆发出传统十倍以上的价值。在这条赛道上，本土BI企业与国外巨头几乎站在同一起跑线上。

另一方面，相比于纯技术，如何结合本土商业环境形成一套技术+管理的完整体系，才是BI公司的核心竞争力所在。而中国恰好拥有最全世界最具活力的新消费经济，国内消费市场的快速变化，将倒逼本土BI企业把产品打磨得更加出色。在陪伴这些创新企业成长的过程中，它们将沉淀大量的行业洞察和数据时代的决策实践。未来，当它们带着这些洞察和经验去服务海外市场时，必然是一种降维打击。

门店终端、IT架构和BI应用三条赛道上的企业并非完全绝缘，未来它们之间很有可能会爆发一场激烈的厮杀，并最终在竞争与合作中找到平衡点。原因很简单，和门店终端的硬件创新相比，BI应用层的创新才是利润富矿。手握数据的硬件终端企业必然不愿意把利润大头白白送人，而占领价值高地的BI企业又岂能将数据命脉握于他人之手？位于中间的中台企业处境更为微妙：向下，很多企业仍然面临数据稀缺的困境，没有数据数字中台也就难以展开；向上，中台又离业务太远，无法让客户切身体会到它的价值。因此，中台企业向上下游延伸在行业初期也很有可能成为一种常态。

4.物流技术创新。

除了门店终端、IT架构和BI应用的创新，物流技术创新也是未来商业的一个核心组成部分。

马云早在2016年提出“新零售”概念时就指出，未来的商业必然是线上线下相结合的，而物流是连接线上线下的关键。

近年来，在外卖和新零售浪潮的推动下，即时配送行业蓬勃发展，只用了短短几年时间，就发展成为了一个产值超千亿规模的行业。当前国内几家主要的即时配送运力平台日均订单均已达到千万级。

即时配送作为新兴的物流服务，不仅能更快、更准确地触达消费者，延伸传统物流服务的触角；还推动了商业模式的创新，并且已经成为重要的基础设施。过去，零售业的核心关键是选址，选址的优劣会直接影响到客流。但现在即时配送服务把商超覆盖的面积半径从过去的500米、1000米拓展到3-5公里，零售企业的人效、坪效和商品效率大大提高。

如果说，过去十年是上游电商平台主导了电商物流的发展，并培育出了规模世界第一的中国快递市场；那么，如今的即时配送新业态已经具有倒逼商业创新，重构业态模式和优化供应链效率的能力。

领军者已经开始崭露头角

竞争的大幕还没有落下，但各个细分赛道里有些企业已经开始崭露头角。

雷锋网作为一家长期关注新商业创新的专业科技媒体，在过去两年里持续输出了超过100篇行业深度报道。我们希望能创造一个台阶，让这些领先一个身位的企业登上高处让更多人看到，成为那个在新商业创新道路上举着火炬领跑的人。为此，我们启动了第三届「AI最佳掘金案例年度榜单」评选活动。

「AI最佳掘金案例年度榜单」创立于2017年，是业内首个人工智能商业案例评选活动。作为评选活动的主办方，雷锋网致力于商用维度出发，寻找人工智能在各个行业的最佳落地实践。

针对新商业各个细分领域的创新，今年「AI最佳掘金案例年度榜单」特设了五个“AI+新商业”奖项，包括最佳智能中台产品奖、最佳会员运营平台奖、最佳智能决策方案奖、最佳门店创新案例奖和最佳商品识别技术奖。

欢迎关注微信公众号“雷锋网”，回复关键词“榜单”参与报名。详情可咨询微信号：xqxq_xq

未来将由你来领跑！

雷锋网消息 今天，沃尔玛中国在其一年一度的发展商大会上宣布，未来5-7年计划在中国新开设500家门店和云仓，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店多个业态。沃尔玛对中国市场充满信心，持续加大投资发展，除了开设新店，未来3年还将对200家现有门店进行大刀阔斧的升级改造，通过鲜食和自有品牌的差异化优势、全渠道数字化体验以及业态变革来更加突出新鲜、省钱、便利。

该宣布恰逢沃尔玛近日发布第三季度财报，中国业务持续强劲增长势头，总销售额增长6.3%，同比销售额增长3.7%，这是中国五年多来最好的销售业绩。由于鲜食和全渠道销售增长的驱动，山姆会员商店的销售额达到两位数同比增长。亮眼的财报，加上稳健发展的战略，吸引了十几家大型发展商与沃尔玛结成战略合作关系，并在今天的大会上进行战略合作签署。

沃尔玛在会上宣布，未来将不断尝试探索零售创新和业态升级，优化商品和服务以迎合顾客不断变化的需求，提升门店体验、扩大鲜食规模、发展自有品牌，持续强化“新鲜、省钱、便利”的核心主张。沃尔玛购物广场近期新改造的门店，应用了全新店面设计，以更生活化的消费场景优化动线和陈列，打造包括应季陈列区、儿童天地、新鲜果蔬区、熟食与烘焙区等多个场景体验式购物区。以沃尔玛购物广场位于深圳的一家改造门店为例，针对顾客对鲜食的喜爱和需求提升，果蔬和海鲜等鲜食区域扩大了20%以上的营业面积，商品也更加丰富。

改造升级后的沃尔玛购物广场、社区店和山姆会员商店，为家庭人群带来更加亲切、互动、智能的购物体验。比如带有人脸识别支付功能的自助收银一体机，智能互动屏、山姆厨房等，这些创新场景应用有效提升顾客参与度，帮助沃尔玛更好地发现顾客需求。顾客也可以在家中通过沃尔玛到家享受线上更丰富的商品服务。沃尔玛将通过新开门店和改造门店规模化升级购物体验，满足顾客不断提升的品质服务需求。

随着近年来人们生活方式的变化和生活节奏的加快，沃尔玛不断尝试以更紧凑的空间为顾客提供更便利的日常购物和服务体验，并在租赁区域集合更受新一代家庭喜爱的生活消费品牌，和店内的商品服务形成互补。商户合作伙伴聚焦服务繁忙家庭，覆盖餐饮、服务和零售三大板块，尤其关注便民服务、儿童服务，沃尔玛还联合业主及租户，规划整体促销推广和市场活动，并相互引流，让更多顾客受益。

沃尔玛一方面积极和本土潮流品牌开展合作，例如与“唯品会”在沃尔玛购物广场打造线下体验店，通过品牌服饰为顾客带来更丰富的线下购物体验；引进了消费者喜爱的“国潮”运动休闲服饰品牌——李宁、安踏；与全棉时代开展多元化合作，在店内引入销售专柜等。沃尔玛还与国内新兴咖啡品牌“瑞幸咖啡”开展战略合作，目前已引入超过十余家门店。另一方面，利用全球合作商资源优势，沃尔玛将在未来规划更多国际品牌引入，给到店顾客超出预期的购物体验。

为提升顾客的O2O购物体验，目前沃尔玛在全国已开设50多家云仓。在过往发展过程中，沃尔玛在各地政府支持下与合作伙伴共同打造了多个成功的商业案例：山姆会员商店深圳福田店连续11年蝉联全球销售第一；今年9月，沃尔玛购物广场首次与万象城合作在广西桂林门店盛大开业，这家门店应用了更现代通透的设计、更智能便利的体验、更精选优价的商品，一经开业就受到消费者的喜爱，成为商圈内吸引客流的主力商铺；沃尔玛社区店自去年在广东开设8家门店后，今年业绩表现亮眼，销售额和客流均稳步增长，未来社区店将开始稳步规模化发展。雷锋网雷锋网

光是“博士”和“创业”这两个字眼放在一起，就足以为大众构筑起恢弘的想象空间。然而，所有与此有关的故事里，那些真实的喜悦与激动、不安与汗水，只有置身其中的人才能够真正体会。

骆裕龙的创业故事几乎是从走出校门的那一刻就开始了。他毕业于中科院计算所，师从计算所所长孙凝晖院士，在机器学习与高性能领域有着深入研究。2015年，他在杭州注册成立了昇星科技。

对于骆裕龙来说，创业前三年是一个不断调整定位和方向，以及快速汲取养分的过程。

生存中学会战斗

青年创业者身上向来被贴着这样的标签——热血有余，经验不足。对此，骆裕龙有自己的一番看法。他认为，在大企业工作可以积累一些专业知识，确实能对创业有所帮助。但创业者作为企业的一把手，最重要的职责是从0到1培育一家企业，要懂战略、会搭班子。这是一门比任何专业知识都更为重要的技能，而且无法在任何一家企业快速习得，“你只有真正去运营一家企业了才有可能学会。”

不过，骆裕龙还是交了学费。“公司成立的前两年，我们几乎一直在为生存做斗争”。

对于团队的技术实力，骆裕龙有足够自信。但在为了生存而斗争的两年里，他深刻意识到了选对方向的重要性。“如果技术无法变成产品产生价值，它就没法让你填饱肚子。只有找准一个行业，抓住它的痛点并解决，你才能真正创造价值，让自己活下去”。

2017年下旬确定基于人脸识别技术做线下客流数据分析这个方向前，昇星科技一直处在拿着锤子找钉子的状态。VR最火的那段时间，他们尝试过做基于VR的视频直播解决方案，结果证明这个方向太过于超前。

后来，他们又做过基于AR的营销解决方案——顾客拿手机扫描商品logo后，可以自动跳出一段广告视频。尝试一段时间后，骆裕龙认为，AR这种偏平台和基础设施层的技术不太适合创业公司。

不过，这段经历却成了昇星科技发展的转折点。做AR营销方案的过程中，骆裕龙接触了大量的零售品牌，察觉到他们在线下运营的过程中对数据充满了渴望。

经过深入研究，骆裕龙发现，作为线下流量的核心，商业综合体和商业街已经逐步取代了传统的街边店。目前，中国有大大小小的商业综合体近8000家，而且仍在以10%的幅度快速增长。过去，商业综合体的运营决策完全依赖于专家的经验，不仅效率低下，准确率也难以保障。他相信，这些流量核心未来也像天猫、京东一样，需要一个数字化运营平台来辅助决策。

保守估计，这将是一个千亿级别的市场。

兜兜转转之后，昇星科技终于找准了方向。过程一波三折，但对骆裕龙来说，可能也是不可或缺的。创业的最初三年里，他就像一块海绵，疯狂汲取着作为一名优秀企业家所必需知识，一步步地武装自己。淬火重生之后，他已经完全做好了战斗的准备。

重围中杀出血路

线下客流数据分析固然是刚性需求，前景广阔，但这片市场上早已经是强敌环伺，颇有几分千军万马过独木桥的意味。作为一家创业公司，昇星科技如何能够突围呢？

骆裕龙认为，目前市场上的客流分析企业主要可以分为四大阵营：

第一类是以汇纳科技、文安智能为代表的老牌客流分析企业。它们起步非常早，在渠道上有很大的领先优势。不过，它们采用的头肩识别的方法，只能简单统计人数，无法构建用户画像。而且头肩识别不能对客流进行去重，也无法剔除商场营业员、保洁、保安等无效客流。

第二类是以旷视、商汤为代表的AI大厂。它们拥有很强的技术研发实力，但并不深度聚焦于某一个行业，因此它们对于细分场景的理解较弱，投入的资源也较少。

第三类是悠络客、每人店等远程巡店方案商，它们为了寻求业务增长，把客流分析功能整合到了自己的产品中。它们的目标客户和昇星科技有所不同，它们主要服务连锁门店，而昇星科技聚焦于线下商业综合体，二者背后的技术和业务逻辑相去甚远。“连锁门店的单日客流能上千就很不错了，这意味着它的人脸底库不会很大，而商业综合体的单日客流动辄多达几万、十几万，人脸底库也是百万级别的，两者的技术复杂程度完全不可同日而语，可能相差了四五个数量级”。

第四类是基于WiFi探针技术做客流统计的企业，典型代表有猫酷和芝麻科技。在客流分析领域，WiFi探针技术曾经风光过一段时间，不过随着随机Mac地址技术的普及，这项技术已经逐渐没落。

骆裕龙认为，四类友商中，昇星科技真正的竞争对手其实只有第一和第二类。

AI大厂的优势在于技术和算法，但它们的注意力分散在不同行业，这意味着它们很难深入。“可越是头部的客户越是希望你能够专业，可以给出一套完整的方案。而不是让它来做你的产品经理，一点一点教你”。

老牌客流分析企业的优势在于客户积累和渠道，但在中国的To B市场，客户和渠道仅仅是优势，而不是绝对壁垒。“线下商业综合体同样面临很大的竞争压力，一旦它发现你的产品失去竞争力，无法为它提供足够的火力支援，它就会毫不犹豫地把你换掉。”

当然，它们也可以自研人脸识别相关的技术，或者与AI大厂合纵连横，不过这两条路能否走通都需要打上一个大大的问号。一方面，老牌客流分析企业并不具备AI的技术基因，自研必然事倍功半；另一方面，老牌客流分析企业和AI大厂的利益点并不完全一致，双方合作在优势互补的同时必然也存在效率上的损耗。

骆裕龙认为，最后打赢这场仗的一定是昇星科技这样既有技术实力，又专注于细分领域的企业。

竞争窗口期还有三年

机会很好，但留给昇星科技的时间也非常紧迫。

传统客流识别系统替换成本很低，只要产品过硬，无论你是老牌厂商还是初创企业，机会永远都在。但随着人脸识别成为新一代客流识别系统的底层技术，这种局面已经被彻底打破。

21世纪数据无所不在，已然成为了企业最重要的资产。因此，评估客流识别系统的价值不能局限于它本身，还应该看到背后的数据资产。

人脸客流识别系统的特殊之处在于，人脸是敏感的隐私信息。任何厂商的人脸客流识别系统都不能直接存储顾客的人脸照片，而是只保留一串由算法生成的特征值。一旦算法发生更换，这些特征值就失去了意义。也就是说，企业更换人脸客流识别系统，必须做好将过去积累的客流数据全部清零的准备。

如此沉重的代价，任何一家企业都难以承受。也就是说，一旦企业选定了人脸客流识别系统供应商，就不会轻易再更换。所以，这是一场关于速度的较量，谁能以最快的速度抢占客户和市场，谁就能立于不败之地。机会稍纵即逝，一旦错过就很难再翻盘。

当然，To B赛道赢得客户需要时间，不像To C赛道可以瞬间席卷全球。竞争的时间窗口仍然存在，骆裕龙认为，这个时间大概在3年左右。

昇星科技要做的就是充分利用未来三年时间，尽可能快和多地将产品推向落地，在市场上站稳脚跟。这并不是一件容易的事：一方面，目前人脸客流识别系统的成本仍然偏高，客户接受度有限；另一方向，线下商业环境复杂多变，让系统适应如此复杂的场景并非易事。

骆裕龙认为，解决这个问题最好的办法，就是尽早把产品丢到实际环境中用起来，通过实战来磨砺它。为此，昇星科技把产品从最初的本地化部署转为了云端部署，这样的好处在于。可以快速从实际生产环节中收集问题，小步快跑不断迭代。

光这样不够，还得对客户保持敬畏之心，全程贴身化服务。贴身化服务的目的不是拿单子，而是通过这种方式开快速了解客户和行业，不断总结问题并改善，进化出真正有价值的产品。“我们公司的博士基本都有驻场开发经验，而不像有的创业公司，销售归销售，技术归技术”，骆裕龙不无自豪地对雷锋网说道。

目前昇星科技的人脸客流识别系统已经先后在万象汇、大悦城、金地等多个大型线下商业综合体中落地应用。骆裕龙介绍，上线这套系统后，客户不但知道每天来了多少顾客，有多少新客和老客，还能准确掌握每一个顾客的用户画像，进行精准营销和运营。

“接下来，我们还会为它打通会员系统和营销系统，实现数字化的全面升级”。在骆裕龙心里，他要做的从来不只是客流识别系统，而是一整个线下商业的操作系统。

雷锋网消息 日前，沃尔玛在一份公告中宣布其与苹果公司达成合作，未来消费者将可在Siri中使用沃尔玛的语音订购服务。

使用这项功能，用户首先要将其沃尔玛账户与Siri账户进行绑定，然后在沃尔玛超市App的账户页面上开启语音订购功能。

完成这几步简单操作后，消费者在iPhone、iPad、Apple Watch、Mac、HomePod或车载CarPlay等任意一个终端上对着Siri说出商品名称，即可将它们添加至购物车。消费者下单后，沃尔玛的工作人员将为其拣选商品，消费者可以选择在回家的路上取货，或者直接送货上门。

沃尔玛在公告中表示，消费者的工作非常忙碌，如果他们在厨房、车上或路上的时候就能下单，那么就能节省很多时间，这正是它推出语音订购服务的初衷。

它相信，随着用户数量增多，这项服务的体验将越来越完善。因为这项服务很大程度上依赖于客户使用过程中沉淀下来的历史购物数据。它表示，顾客要购买橙汁的时候并不会说“超值的无果肉有机橙汁”这样复杂的短语，而是会简单直接地说“橙汁”。借助于历史订单数据，沃尔玛就可以分析用户喜好，为他们精准匹配所需的产品。

沃尔玛还表示，用户购物时并不会一次性将一周所需的商品添加到购物车，这个动作会分布在几天里陆续完成。因此，沃尔玛和苹果的合作允许用户在任何地点使用任何苹果的终端设备将商品添加到购物。

它在公告中称，“我们不会止步于此，我们将继续与世界上最好的公司合作，为客户带来更加便捷的购物体验”。它相信，“当我们将两个值得信赖的品牌、创新和规模结合在一起时，沃尔玛和苹果的客户将实现双赢”。

沃尔玛的语音订购功能最早是在两年前推出的，当时沃尔玛和谷歌通过谷歌家庭设备合作进行基于语音的购物。具体而言，客户可以通过Google的购物服务Google Express轻松重新排序收藏。

经过一年多时间的合作，今年春季双方进行了更深一步的探索：沃尔玛的语音订购功能可以在Google智能助理平台上运行，包括谷歌的智能扬声器和显示器，智能手机，智能手表等。此次与苹果公司的合作，便是这项功能的一次迁移与延伸。

在外界看来，语音订购功能是沃尔玛为了抗衡亚马逊Alexa语音购物所做的一次重要布局。与亚马逊Alexa不同的是，沃尔玛的语音订购功能只是帮助客户更方便的增减购物车里的商品，而不会在每次添加商品时强制结账。

区域性乳企的内忧外患

液态奶的江湖里，多数人只听说过蒙牛、伊利等少数几个巨头的名号，但这个世界里的高手远比你想象得多。

普通消费者或许并不清楚，液态奶市场其实分为常温奶和低温奶两大阵营，蒙牛和伊利的统治力仅仅局限于前者。

常温奶经过超高温杀菌，可以长时间保存，因此能够行销全国，培育出蒙牛、伊利这样的巨无霸企业。

而低温奶采用巴氏杀菌法，保留了部分活菌，拥有更好的口感和营养价值。不过低温奶保质期非常短，而且需要全程冷链运输，这使得它的销售半径通常限定在600公里以内。运输距离上的硬性天花板形成了天然的市场壁垒，因此低温奶市场一直处于群雄割据的状态，大大小小的区域性乳企各占一块山头，大家井水不犯河水。

不过，近年来这种和谐状态正面临着被打破的局面。一方面，常温奶市场的竞争日益加剧，利润不断走低，而低温奶受消费升级影响增速已经超越了常温奶，因此蒙牛、伊利等常温奶巨头纷纷将目光瞄准了低温奶市场。

另一方面，随着冷链技术的发展以及物流速度的提升，低温奶的销售半径不断扩大，区域乳企之间的跨境竞争也随之升级。

面对市场的快速变化，即便是西南地区最具综合实力的乳企——天友乳业，也隐隐感觉到了不小的压力。天友乳业的前身是重庆奶牛场，创建于1931年，迄今已有88年历史。它生产的山城奶粉曾经是几代重庆人的共同记忆。但随着时间的冲刷，这种记忆在年轻一代的身上已经日渐淡薄。

天友乳业转型的“三板斧”

行商亦如逆水行舟，不进则退。面对常温奶巨头的入侵和年轻消费者的流失，天友乳业不仅要巩固阵地，进一步提高本地市场占有率，也亟需走出去开拓新的市场。

为此，近年来天友乳业在天友到家、天友生活、健康生活馆、天友24小时和天友电商5大自有渠道进行了深度布局，积极寻求线上线下融合的发展之路，探索以产品为中心、渠道经销的业务模式向以消费者为中心、全域营销的数字化营销模式转变。

在雷锋网看来，天友乳业在渠道端的打法具体可以分为三个维度：

一是提高产品的易获取性。最具代表性的业态是天友到家，它以自有配送为核心，通过解决消费者最后一公里的痛点来刷新购物体验，让消费者感受到新鲜就在身边。

此外，从去年年底开始，天友乳业陆续在小区、地铁，写字楼等场景投放了400多个无人售货机（天友24小时）。天友乳业相关负责人介绍，消费者购买液态奶具有很大的随意性。“假如你很渴，你一定会专门跑到便利店去买水，但很少有人会专门到便利店去买牛奶。所以一定要把产品放在离消费者尽可能近的地方。”

该负责人表示，天友乳业布局天友24小时的另一重考虑在于，低温奶对于保存环境的温度要求非常严格。相比于第三方渠道，自营的天友24小时可以更好地把控环境温度，让消费者品尝到最新鲜的牛奶。

二是丰富产品的消费场景。过去中国家庭中牛奶的消费场景并不多，主要集中在早餐时段。天友乳业在重庆的市场占有率已经非常高，想进一步提升业绩，通过更多的消费场景来带动销售几乎是必经之路。作为天友乳业旗下的新零售业态，天友生活很好地与轻食概念进行了融合。

雷锋网记者在天友乳业总部楼下的天友生活门店看到，其主要包含奶茶、烘焙糕点、液态奶三大类产品，面向的应该是早、午餐和下午茶场景。门店营业员的说法也印证了这一点，她表示，门店的营业高峰主要集中在早上和中午时段。

三是用数据驱动企业运营。布局线下的天友生活以及天友24h能够搜集到不同时段在不同点位各类产品的销售数据，数据回传后根据各个区域产品的销量情况进行精准配货，同时也有助于后续产品研发、生产环节根据市场情况的及时优化调整，多渠道洞察消费者。

数字中台赋能前端业务“七十二变”

天友乳业总经理费睿表示，当下零售行业流量越来越分散，单纯靠广告、铺渠道、开门店来占领市场已经越来越难了，必须线上线下、多渠道多模式融合。但渠道和模式一多，信息的沟通、作业的协调和资源的调配就都成了难题。

在天友乳业原来的架构体系中，每个渠道背后都有一个烟囱式的组织，彼此的能力无法打通。而消费者的需求正越来越个性化和多元化，企业的营销业务也因而变得快速多变，这种传统的架构体系已经难以支撑新的业务场景。

为此，上周五天友乳业与云徙科技在重庆举行了数字中台战略合作签约仪式。未来，双方将携手基于先进的数字中台技术架构建强大的数据“蓄水池”，重塑天友新一代数据化、全链路的数字营销体系，促进更快响应市场需求的商业模式创新与落地。

天友乳业总经理费睿谈到，中台、新零售、数字化转型是近几年才兴起的概念，从0到1的经验积累非常重要。因此，天友乳业在选择供应商时既看重对业务及新概念的理解，又关注真正实践的能力。

云徙作为国内最早实践中台化理念的系统供应商，拥有四十多家头部客户的中台项目的共创建设经验，而且沉淀了比较成熟的产品。费瑞认为，它一定可以成为天友数字化转型路上最值得信任的合作伙伴。而在实际沟通过程中，云徙顾问团队表现出来的专业性和敬业精神也给了他足够的信心。

费睿向雷锋网介绍，天友乳业的数字中台建设将分三期逐步推进，目前建设的第一期主要是面向To C的客户和市场，未来第二期、第三期还将尝试向分销业务的数字化与平台化拓展。他认为，随着数字中台建设的逐步推进，它将给天友乳业带来两大方面的提升：

首先在业务创新层面，数字中台将重构人货场关系，实现资源协同统一运营，支撑对未来商业的无限想象，进一步挖掘业务增长新机会点。比如之前的鲜奶只能一天两送，数据驱动下，全新的外卖业务可做到随订随送，足不出户便享用到定制化乳品；之前的天友到家业务只送到小区，未来可以通过自提冷藏格子柜送到办公楼，创造早餐、下午茶等更多的消费场景。

其次在精细化运营层面，数字中台可以对消费者的海量数据的收集、分析、整合，挖掘出商业价值。比如，基于新的技术建立ID间关联，会员在天友乳业所有渠道的会员积分和权益都将打通，在任意一个渠道端实现通存通兑；推送形式和渠道也将实现“千人千面”，利用数据对用户的行为与特征进行分析，丰富用户不同维度的标签，实现更精准的营销信息推送，降低品牌营销的投入；智能化订单路由实现最优化仓储物流效率，保证“当地当天当然新鲜”的服务承诺。

数字化这条路已走了16年

当然，作为一家极富远见和探索精神的企业，天友乳业的数字化探索并不局限于零售端。其实早在2003年，它就启动全产业链管理信息系统建设。16年间，天友已建立覆盖奶源源头、仓存物流、销售渠道等全产业链的内部信息系统。

在奶牛喂养环节，天友乳业利用TMR精准饲喂系统，通过奶牛计步器所搜集的数据，分析出奶牛不同时期的身体状态，进行全自动化精准投放。此外，天友乳业对奶牛生活区进行智能化改造，监控奶牛生活区的温度，一旦出现高温预警，智能降温系统便对奶牛自动冲凉降温。

在原奶生产的关键环节——挤奶工序上，智能挤奶器具备自动压力感应功能，在奶牛没有奶之后便会自动脱落，同时运用物联网技术智能采集和监控出奶信息，包括一头牛10分钟之内出奶的情况等。采集好的牛奶输往奶罐过程中，监控系统将自动感应牛奶的温度，并在几秒钟以内迅速降温到4℃，最大限度保证牛奶新鲜。

此外，管理者不仅能远程实时监控牧场每一头奶牛的各项情况，甚至可以预测12个月之内的牛群规模及产量走势，使得牧场牛奶的单产提升了10%，运营成本下降了7%—8%。

在工厂生产环节，天友乳业引进美国、德国、瑞典、荷兰、日本等国际先进的乳品加工流水线，建立起全自动、高标准、信息化的智能工厂。

据雷锋网了解，技术人员只要从中控电脑发出各项指令，生产现场的清洗、配料、杀菌、发酵、灌装等环节便能自动运行。生鲜奶从奶牛身上挤出来到形成产品全部在封闭的管道中运行，能实现包材、物料输入、产品灌装全流程无菌化管理。通过物流TMS系统的建设，利用手机APP即可完成每一盒牛奶的全程有效追溯。

漫漫十六年的数字化升级之路，对于天友乳业来说，创新已经内化成了它企业脉络中的一组隐秘基因。与云徙科技的合作亦是如此，它将嵌刻在天友乳业的DNA中，对它的成长与进化产生潜移默化的深远影响。

家电3C大卖场的生意不好做了

生意不好做了，是这两年零售企业的共同体验，对家电、3C领域的玩家来说，这种感觉尤为强烈。

经过几十年的经济高速发展，中国的家电、3C产品普及率已经非常之高。加上人口红利消失，房地产行业增速放缓，家电3C市场的增长已经触碰到了天花板。可以说，未来家电、3C市场将是存量市场的竞争与博弈。

然而，一方面家电、3C是低频高客单价商品，复购周期极长；另一方面这类产品的标准化或者说同质化程度越来越高，品牌之间已经很难再拉开显著差距；加上电商冲击带来的分流和价格透明化，行业竞争已经变得前所未有的激烈和残酷。最直接的体现就是门店客流减少，利润空间下降。据市场统计，2019年家电3C零售行业的利润同比2018年下滑了接近30%。

作为宁夏地区的行业龙头企业，拥有94家大卖场的银川新百电器有限公司（以下简称“新百电器”）仍然有着不错的业绩，年营业额高达16亿元。但在品牌商下沉、消费者线上化、同类企业跨境经营等多重因素的困扰下，它这两年也感受到了不小的压力。

商业世界里，变化是永恒不变的主题。只有率先洞察行业趋势顺势而为的企业，才有资格手握进入下一阶段竞争的门票。面对快速变化的市场，居安思危的新百电器进行了一系列业务转型和创新，然而在业务创新的过程中，它发现企业原有的IT系统已经无法支撑前端业务的需求。

为了打破桎梏，今年年初新百电器与中台厂商企加云合作进行了中台化转型。

IT系统好比企业的骨骼，所有业务都必须靠它来支撑，因此企业IT转型必须慎之又慎，转型成功了是脱胎换骨，失败就成了伤筋动骨。

决定与企加云合作前，新百电器的CEO和CIO亲自带队考察调研了几乎所有大型中台服务商和CRM厂商。但和企加云的合作却非常迅速，双方从开始接触到敲定合作，只用了不到三个月时间。和企加云接触的过程中，新百电器印象最深的就是双方沟通非常顺畅，自己提出的每一个业务痛点对方都能理解，而且可以很快给出非常具有建设性的指导意见。这些与新百电器接洽的专家都来自企加云的一个部门——数字化营销咨询部。

中台转型的“道、法、术、器”

企加云高级咨询顾问田扬向雷锋网介绍，尽管目前市场上存在许多不同类型的中台厂商，有以ERP为主的，也有以CRM为主的，但中台作为一个非常新的技术架构，总体而言各家头部厂商在技术和产品功能上尚未拉开差距。大家的竞争优势更多体现在，谁能对“线上企业的服务线下化”和“线下企业的业务线上化”拥有更好的理解，以及谁能将技术应用与业务场景进行更好的衔接与融合。企加云的数字化营销咨询部扮演的角色就是连接技术应用与业务场景的桥梁。

田扬介绍，企加云的数字化营销咨询部其实是融合了咨询公司和系统服务商的优势。在实际操作中，很多传统企业无法准确表达自己的核心需求，因此会有咨询公司介入结合企业的现实情况帮助分析整理找出真实需求，再交由系统服务商完成建设。在企加云这个环节可以一气呵成，系统建设的准确度和效率都得到了大幅提升。

“比如CEO会告诉我们一个战略，但是我们必须把它掰开了揉碎了，告诉他这个战略该怎么一步步实现。这就需要一些在大型传统企业干过营销、市场甚至运营的特殊人才，他既要对特定行业的业务、难处有非常深刻的理解，也需要具有相当水平的IT和数字营销知识。”这种人才非常难找，但企加云却组建了一支多达十多人的团队，这是其他中台厂商所没有的。

传统企业在决策中台转型时经常面临一个困惑，市场上中台类型那么多，我到底该选哪一种呢？是该先建业务中台还是数据中台，或者必须两个同时建？

田扬认为，企业的中台化转型可以从道、术、法、器四个维度来思考。如果把客户的战略规划称之为“道”，那么“法”就是方法论，“术”是战术，“器”是工具。系统功能属于“器”的层面，必须服务于“道”，也就是企业的战略。

简单来说，企业建设中台应该从自身的真实需求出发，就好比买衣服，最合身的才是最好的。就拿先建业务中台还是数据中台来说，首先要看企业的数据量。假设企业现存的数据量已经非常庞大或者对实时计算能力要求非常高，那么就迫切需要建设数据中台。但实际上很多企业的数据量并没有那么大，在这种情况下就可以先把业务中台搭建起来，等把业务中台运转起来，数据量上来后，再搭建数据中台。

另外，从投入产出比的角度来说，这种小步快跑、快速迭代的方式也更为经济适用。因为数据中台本质上是一个成本中心业务，而业务中台却可以有机会成为利润中心，很多业务跑在上面，可以快速生产价值。而且中台本身具有随用随加的特点，可以随着业务的增长进行分期建设。因此田扬建议，传统企业没必要一下子建设一个很大的项目，而是可以分期进行，这对系统落地也非常有好处。

新百电器：用高频服务带动低频销售

新百电器的中台建设便是这样分阶段实施的，整体进展非常迅速。田扬介绍，企加云数据咨询部的专家只花了30个工作日就帮新百电器梳理清楚了核心需求和上线节奏，并最终敲定了方案，三个月就完成了项目的一期建设。这主要得益于，企加云的中台是一个高度标准化和模块化的产品，能够同时支持多个业态。

不过每一个业态都有其自身的特点，因此企加云在为新百电器建设中台时也免不了做一些定制化的功能和服务。

对于新百电器来说，它最大的痛点是门店客流减少，顾客复购频次低。为此，企加云专门为它设计了一套以服务为切入点的高频接触营销模式。具体来说，企业云在新百电器既有业务的基础之上，做了很多的业务增量，比如家电维修、家电清洗和家电保养等，让客户从“购买产品”转变为“不但购买产品，还要购买围绕着产品的服务”。

这种模式中，服务其实也可以看做一种高频、低客单价的产品，企加云的思路就是用高频产品增加用户黏性，进而带动低频产品的销售。目前，不少头部家电企业都在进行这样的尝试，比如海尔。田扬认为，这将成为家电行业未来竞争的一种常态。

目前新百电器的业务构成，已经在电器和3C各占20%和80%的基础之上，新增了3%的云洗、5%的私厨以及2%的金融业务，相当于整体营业额会增量10%，可谓成绩斐然。

其实不单是家电3C行业，服务化、多元化和社区化的趋势在零售行业普遍存在，比如苏宁小店、顺丰优选、京东社区店等等，店内商品的所有权分属自营商品、联营商品、代销商品等等，品类也是五花八门、不一而足。那么营销上就带来一个问题，毛利水平差异巨大、SKU所属主体也不同。以往的按照门店分组进行的营销的方式就不能满足行业的需求。

为此，企加云在新百电器的中台建设中创新性地开发了在保证会员OneID的前提下多套共存的会员体系。在业务上实现了保障在集团会员OneID的前提下还可以分业态进行会员体系搭建，例如每个会员在不用门店、业态、开卡、消费遵循不同的成长值规则、积分规则、溢价规则。消费不同的商品不管是虚拟的服务商品还是实物商品，都可以单独设置不同的返积分、成长值、和其他权益。在保证利润的同时，还充分满足不同业态、不同商品的营销需求。

中台的价值才刚刚开始释放

良品铺子副总裁周世雄曾在接受雷锋网采访时表示，中台不仅仅是一个技术概念，也是组织形式的变革。上线中台后，良品铺子在组织架构上做了很大调整，以适应新的技术体系。

同样的变化也发生在新百电器。田扬介绍，过去新百电器大卖场的营销和促销是不分开的，或者严格来说，只有促销没有营销。

所谓促销就是联合厂家做活动，在价格上动心思。而营销需要符合以下三种条件中任意一种，即用户需求管理、差异化竞争的能力、产生持续交易的基础。是否能凸显价值打造核心竞争力，从价格竞争变为价值竞争，是营销促销间的本质区别所在。

过去，新百电器的促销活动是由每个门店的店长自主决策的，这就带来一个问题：A店做了活动，B店必须跟着做，否则货就卖不动。为此，B店往往会推出更大幅度的促销，如此一来便陷入了价格竞争的恶性循环。这显然不是集团看到的局面。

因此，上线营销中台后，新百电器专门在市场部新成立了一个营销部门，统一制定营销规则。用会员体系代替了传统的扫街发券，当面议价使得成本更受控制，利润空间也有了很大保障。

中台是“器”，但它背后也代表着一种新的“道”和“法”。中台转型是一个系统性工程，中台的价值会随着它的推进一步步展开，现在发生在新百电器身上的不过只是一个开始。雷锋网

10月24日，顺丰同城正式宣布公司化运营，并发布新品牌“顺丰同城急送”。这意味着，2016年上线的顺丰同城配送业务未来将带着“顺丰”品牌的光环去承担更大的使命，以更加独立的姿态撑起一方天地。

同城急送，顺丰新的护城河

近年来，在外卖和新零售浪潮的推动下，即时配送行业蓬勃发展，只用了短短几年时间，就发展成为了一个产值超千亿规模的行业。当前国内几家主要的即时配送运力平台日均订单均已达到千万级，服务于数以亿计的消费者和数百万商家，成为推动消费升级、体验升级、服务升级的重要力量。而且这种快速增长的势头仍在延续，预计未来5年，即时配送行业将保持30%以上的增速，到2020年市场规模将超过2000亿元。

回顾即时配送行业短短几年的发展历程，我们可以看到，即时配送作为新兴的物流服务，不仅能更快、更准确地触达消费者，延伸传统物流服务的触角；还推动了商业模式的创新，并且已经成为重要的基础设施。过去，零售业的核心关键是选址，选址的优劣会直接影响到客流。但现在即时配送服务把商超覆盖的面积半径从过去的500米、1000米拓展到3-5公里，零售企业的人效、坪效和商品效率大大提高。

如果说，过去十年是上游电商平台主导了电商物流的发展，并培育出了规模世界第一的中国快递市场；那么，如今的即时配送新业态已经具有倒逼商业创新，重构业态模式和优化供应链效率的能力。因此，打下并守住这块市场对于任何一家物流企业都具有极其重要的战略意义。

就顺丰而言，过去几年由于错过了快速发展的电商，在四通一达与菜鸟的合力围剿之下，其最核心的快递业务已经显出了增长疲态。2019年上半年，顺丰快递单量达到20.17亿件，同比增长8.54%，只有行业平均增速的三分之一；而市场占有率为7.3%，同比下滑1.11%。

内忧外患之下，顺丰除了积极防御也亟需开拓更多赛道，建立新的护城河。从结果来看，同城配送业务无疑是能够担起这份重任的。自2016年上线以来，顺丰同城急送业务迅猛发展，每年的复合增长率超过100%，是顺丰集团所有业务板块里面增长最快的。目前顺丰同城已经完成了100多万订单，拥有30多万骑士，3年时间服务城市超过200个。

顺丰集团首席战略官、顺丰同城公司董事长陈飞表示，在顺丰同城业务有了一定的累积，规模有了一定的基础，而且团队的士气空前高涨的情况下，业务独立运营，品牌独立运作，可以让这个团队更高效，在更有自由度的情况下推动业务的发展，让充满朝气的团队，在这个朝阳行业里面大放异彩。

同时他也强调，独立运营并不意味着脱离。在业务独立公司化运营之后，顺丰同城急送业务仍然是顺丰集团业务的重要组成部分，顺丰集团将一如既往地在各方面为同城急送业务提供各种各样的支持资源。

运营+系统，顺丰同城快送的双引擎

不可否认，即时物流是一片新兴的蓝海市场，但顺丰同城业务能在短短三年里快速崛起，除了市场红利的推动，也离不开自身的深厚积淀。

众所周知，即时物流市场目前的订单结构仍然以外卖订单为主，占到了80%以上。而外卖订单的配送存在两大特点：首先，外卖订单大部分集中在中午，这使得很多配送企业不得不以高峰期的运营需求来匹配运力资源；其次，外卖对温度有一定的要求，所以必须在30分钟内送达，这意味着它只能支持3-5公里范围内的配送。这种时间和空间上高度集中的特点，对于配送企业的业务模式和运力调配提出了极高要求。

为了解决这一痛点，顺丰同城急送在运营模式上做了大量创新。比如空间的融合，在同一商圈内开发不同业态的商家，实现需求的错峰（比如外卖的配送高峰在中午，茶饮点心的配送高峰在下午三四点），充分运用运力资源。还有时间上的融合，因为不同场景的配送时效要求是不同的（比如文件通常是2小时送达，商超通常是1小时），引入更多不同时效的场景后，运力既可以得到充分利用，调配起来也能有更大的弹性空间。

此外，为了支撑业务的发展，顺丰同城急送还开发了一套面向全场景的智能物流系统。顺丰同城公司CTO陈霖介绍，顺丰同城急送的智能物流系统主要分为四个层级：

一是用户管理系统。顺丰同城急送面向C端用户提供普通代送以及场景化的跑腿功能，在系统端除了为用户提供完整的下单、支付功能流程外，还在前端提供了智能地址推荐、粘贴等功能，同时后端还会通过用户画像对用户进行精细化运营和智能营销。

二是商户管理系统。为了最优化配送效率，系统不仅为商家提供了骑士到店时间预估、预约订单的备餐提醒、出餐通知调度等智能服务，还针对不同商家进行不同货物的出货提醒。在后端服务体系，系统还会对商家进行智能营销管理及智能分析，从商户的引入、入驻、维护提供整体的智能引导和推荐，为每一家商户提供最高效的服务，确保商家在顺丰同城急送的平台上更完善和更长久的运营。

三是智能融合调度系统。为了确保配送效果最优化，顺丰同城急送通过对调度的历史追溯，可以非常有效地分析和优化系统的每一次指派，比如这些单是否正确或出现问题。通过历史数据系统可以分析问题出自算法或线下运营或是骑手操作，并对算法和骑手功能做出反馈更新，为算法的持续优化奠定基础。此外，顺丰同城急送还有完善的实时调度监控体系，确保在调度的各种状态和服务中不会出现偏差，并在出现偏差时能够智能监控并作出反馈。

四是运营底盘，共分两大系统支撑：1.智能配送管理。为了确保运力和配送的最优化，顺丰同城急送会对配送网络进行智能规划，并给出更合理的配送建议，优化线下运营和配送的效率。在配送范围最优化的基础上，可以在多网络中达成全局最优，而不仅仅是局限在局部，这将帮助其提升运营效率并控制运营成本。2.智能运力系统。确保为不同标签的骑士指派更优化的订单，针对不同的骑手画像，定制个性化的品类以及接单能力，并进行个性化调度。除此之外，系统还针对不同时间段和不同骑手用户类型进行了优化。

运营和智能物流两大系统确保了顺丰同城急送出色的用户体验。以瑞幸咖啡为例，和顺丰同城急送的专人配送合作后，其30分钟送达率从70%多提升到了99.69%，平均订单配送时间缩短到了16分钟43秒。

突围，寻求差异化发展之路

不过对于站上新起点的顺丰同城急送来说，前方也并非一片坦途，而是充满了荆棘和挑战。

正如前面所说，即时物流的主要订单源仍是来自于餐饮外卖需求，而目前外卖O2O市场呈现着美团和饿了么二分天下的态势，且两家均有单独运营的配送版块服务自己的餐配业务，订单分发权被两大外卖平台所掌控。虽然两家外卖平台不可能消化所有的外卖订单，仍然有部分订单会流转到各个即时物流企业手中，但这多少有些受制于人。因此，未来顺丰同城急送势必需要去寻找更多分发权还没有被完全掌控的订单源，例如新零售领域订单、快递订单和跑腿订单等。

顺丰同城急送显然早就意识到了这一点，因此今年九月它尝试性地在郑州上线了跑腿服务“帮我买”。无论是网红奶茶还是鲜花礼品，用户只要选择并输入自己的需要代购的商品，填写地址信息，支付相应运费及商品费用后，顺丰同城急送就可以帮你送货上门。

除了美团和饿了么两大巨头在前，近年来新达达、闪送等公司也纷纷获得资本市场的青睐，成长速度非常迅猛。群雄混战之下，顺丰同城急送要想脱颖而出，除了夯实基本功外也需要找到自己的差异化特色。

随着即时物流行业的发展逐步趋于成熟，市场对于即时物流的需求已经不仅仅局限在商品配送的单一维度，而是还包括对品牌以及产品质量和服务匹配性的增值服务的需求。因此，对于一贯具有高端品牌形象的顺丰来说，深入挖掘针对于中高端人群的服务或许是条不错的差异化发展之路。

顺丰同城公司CEO孙海金表示，公司对于行业未来的发展有三个判断：

第一，关于本地生活，在2B市场，随着完成平台第一阶段竞争以及物流基础设施的完善，垂直和细分平台将会崛起。

第二，关于2C市场，跑腿将会延伸到各个板块和各种场景，且这个趋势将在接下来两三年迎来大的爆发。

第三，随着即时物流对传统同城快递的影响越来越大，两者之间将迎来更大的融合改造和新的模式。

基于这三个判断，顺丰同城急送也为自己设定了三个目标：

第一，在2B领域，我们要成为本地生活即时物流的首选服务商。

第二，在2C领域，要成为个人优质生活服务的探索者。从跑腿开始，既延伸也叠加各种各样的场景，期待同城未来的服务从配送走向社区，走向更多可能性。   

第三，成为同城快递升级优化迭代者。我们要发挥出身于快递的基因和具备快递+即时配的两大场景优势，探索本地生活+同城快递新模式。

蓝图已经画好，未来就等着顺丰同城急送脚踏实地一步步去实现了。雷锋网雷锋网雷锋网

雷锋网消息 据外媒报道，欧洲科技投资巨头Prosus NV日前向Just Eat发出了49亿英镑（合63亿美元）的收购要约，希望借此挑战亚马逊和Uber等在全球送餐市场的领军地位。

国内读者对Prosus NV的名号或许并不熟悉，但只要说起“它是腾讯的大股东，持有后者接近三分之一的股份”，相信大家就能想象出它有多厉害了。

此次收购的另一位主角Just Eat是欧洲领先的外卖公司，服务范围覆盖了覆盖13个国家，被外界称作英国的“美团”。

目前Just Eat已经拥有了不错的市场规模，2018年其总收入为7.8亿英镑（合68亿人民币），净利润为8千万英镑（约合7亿人民币），是伦敦证券交易所市值最大的百家公司之一。

Prosus NV发出收购要约前，Just Eat正在筹划与其荷兰竞争对手Takeaway.com合并。众所周知，外卖是一个低利润行业，行业整合可以更好地形成规模优势，降低经营成本。目前两家公司市值相当，都在45亿英镑左右，如果双方成功合并将成为欧洲最大、世界第三的外卖公司（仅次于美团、饿了么）。

据雷锋网了解，目前大部分条款都已经获得了双方的同意。如果交易完成，Takeaway.com的首席执行官兼创始人Jitse Groen将成为新公司的首席执行官，Just Eat的首席财务官Paul Harrison会成为它的首席财务官。公司总部将设定在阿姆斯特丹，同时在伦敦证券交易所溢价发行股票。

在董事会方面，目前暂定Just Eat董事长Mike Evans来担任新公司董事长一职，Takeaway.com的董事长Adriaan Nühn则担任新公司的副董事长。

Prosus NV突然杀出，目的就是打碎Just Eat与Takeaway的合并计划。Prosus在当地时间周二表示，它将在未来28天内直接向Just Eat的股东提出收购要约，其每股710便士的出价比Takeaway7月份提出的报价高出20%。由此可见Prosus NV对外卖配送服务的重视程度。

这已经不是Prosus NV第一次在外卖配送领域投资布局了。目前它已经在该领域投入了28亿美元，其中包括德国的Delivery Hero、印度的Swiggy和巴西的iFood。

Prosus执行官鲍勃范戴克（Bob van Dijk）在接受采访时表示，如果成功竞购Just Eat, Prosus将在50多个市场提供送餐服务，在其中40多个市场占据领先地位。

Prosus表示，它已经向Just Eat董事会提出了几项提议，但迄今尚未达成协议。其表示：“Prosus宣布这一消息，是为了给Just Eat的股东考虑收购要约的机会。”

不过，Just Eat对Prosus NV抛出的橄榄枝却并不买账，据悉它正在敦促其股东拒绝Prosus的收购要约，原因是它认为Prosus NV低估了公司价值及其发展前景。

Just Eat表示倾向于与Takeaway的合并。该公司表示，这将使两家公司都能增强自己的竞争地位。合并得到Just Eat最大股东之一Cat Rock Capital Management的支持。这家投资公司表示，Prosus的出价“被严重低估”，不像与Takeaway进行的全股票交易。Cat Rock持有Just Eat约3%的股份。然而合并遭到了其他Just Eat股东的批评。 Eminence Capital表示，将投票反对与Takeaway的合并，称其财务条款“严重不足”。雷锋网

2009年至今，双十一已经走过了十个年头。历经“洗礼”的消费者兴奋阈值越来越高，已经很难再被简单的折扣和促销所打动。同时，随着越来越多平台加入这场购物狂欢，对消费者注意力的争夺也空前激烈。为了重新俘获消费者的芳心，各大平台都使出了浑身解数。

天猫：无“独”不丈夫

10月21日，2019天猫“双11”全球狂欢节正式启动。作为双十一大促的始创者，低价依旧是阿里的杀手锏。启动会上，天猫总裁、淘宝总裁蒋凡宣布，双十一当天，来自全世界20万品牌的天猫官方旗舰店将集体推出史上最大折扣，为用户节省至少500亿。

当然，阿里的想象力不可能贫乏到只剩下毫无新意的折扣。除了低价，此次双十一天猫也准备了两大新式武器——100万款新品首发和天猫旗舰店2.0计划。

今年天猫“双11”，将有100万款新品在天猫首次发布，超过50%的美妆大牌甚至打破惯例，把一年中最受关注的圣诞礼盒，提前到天猫“双11”发布。此外，包括兰蔻、SK-II、YSL、纪梵希、资生堂在内的215个大牌，还为天猫“双11”专门定制了241款专属商品。

零售行业有句俗话——量小非君子，无独不丈夫。无论在任何业态，商品的独有性都是平台和企业最核心的竞争力之一。此次双十一，天猫选择从商品切入无疑是一着妙棋，同时也是它深耕市场多年的实力体现。

除了这100万款首发新品，天猫也正式推出了全新升级的猫旗舰店2.0计划：作为全球品牌在阿里商业操作系统上的官网，天猫旗舰店2.0将助力1万个品牌加速数字化升级。

蒋凡介绍，旗舰店2.0将成为品牌“数字化经营”的最佳阵地，以直接获取粉丝、直接运营消费者、直接管理数字化品牌和资产。通过天猫提供的平台级消费者画像，品牌可以直接生产内容和货品，彻底告别传统的销售货架模式。他称之为“人类商业史上绝无仅有”的品牌赋能。

数据显示，参加试点的核心品牌中，旗舰店2.0带动加购转化提升30%，这无疑给今年的天猫双十一提供了更大的想象空间。

京东：深扎根，发力下沉市场

与天猫一样，京东也宣称将推出“史上最大力度”的双十一优惠，包括超级百亿补贴千亿优惠、12亿件低价好物、2亿件反向定制产品（C2M）、PLUS会员至少省90亿元等等。

同时，京东还提出了打造超级购物盛宴、供应链整合创新，惠及下沉新兴市场三大战略。其中，下沉市场是今天京东双十一的主要发力点，而京东全新推出的社交电商平台“京喜”则是京东站外下沉的主战场。

据了解，京喜以拼购业务为核心，包括微信、手Q等六大移动端渠道，在外界看来，这是一项强力对标拼多多的业务。

京东集团副总裁、京东零售集团平台业务中心负责人韩瑞表示，京喜致力于满足更广泛下沉新兴市场消费者的购物诉求，玩法和供应链都是全新的。京喜与京东主站供应链有融合，但由独立团队负责，有独立的运营和操作方式。京喜给商家的政策也是全新的，目前是0.6%的低扣点、零平台使用费，只要交纳一定的保证金就可以在平台运营。

目前“京喜”已正式上线，将在“双11”期间联合商家为消费者提供巨额补贴、超级优惠，已为消费者准备超亿件一元爆款商品。

在供货端，据韩瑞透露，京喜向工厂型商家提供专项扶持计划，帮助工厂型商家精准投放和触达，并以低成本获取流量，完成从工厂向线上社交电商的转型。

苏宁：整合资源，场景致胜

但要说到此次双十一中最让人印象深刻的，或许还要属苏宁。今年是双十一的第十个年头，巧合的是，它恰好也是苏宁数字化转型的第十个年头。二者叠加，这个双十一显然对苏宁有着非同寻常的意义。在这样一个特殊的时间节点，苏宁给出的答案是“场景零售”。具体来说，此次双十一苏宁主要抛出了两大杀手锏——1小时场景生活圈和场景会员。

昨天，“2019苏宁易购双十一全民嘉年华”发布会上，苏宁零售用户与平台经营集团副总裁范春燕正式发布了苏宁场景零售的解决方案——1小时场景生活圈。

范春燕表示：“双十一到了必须要改变和升级的时候，价格是标配但不是唯一，我们希望1小时场景生活圈的提出，能够在1小时内解决消费者生活所有的场景痛点，系统性解决用户的所有问题，让消费者省时、省力、省钱、省心。这不仅仅是本届双十一的场景战略，更是苏宁长期坚定的战略。”

她介绍，在一小时生活圈的概念下，依托全场景业态和立体化服务网络，苏宁将实现全品类1公里30分钟达的“闪电配送”，和苏宁全业态1小时内触达到用户。

其中，作为1小时场景生活圈的落地产品，“随时”依托苏宁多业态部署，多层次渠道网络布局可以为消费者提供“随时到你”的触点。依托300个城市社区覆盖，超10000家门店仓+前置仓布局，苏宁将即时配送从生鲜向母婴、生活家电、手机数码等多品类拓展，并承诺1公里30分钟送货到家。

此外，围绕1小时场景生活圈，苏宁还以双十一为起点，推出了场景会员升级计划。

据范春燕介绍，苏宁场景会员的特色在于“无限场景，一个会员”。这是基于苏宁全场景业态布局、全时全域立体化物流能力构建、场景零售OS能力构筑，以及苏宁对消费者长期深入的理解和洞察，相比行业其他的会员解决方案，苏宁场景会员是全场景一站式，并打通会员的购物、娱乐休闲、生活服务等场景权益，从社区到购物中心，从有形到无形，聚焦用户的体验，用场景激活用户的体验。

她说道，“对于会员制这一当下热点战略，苏宁场景会员体系，超越简单的价格优惠或专业服务，更加灵活和全场景化，更能代表消费者体验至上的系统性诉求，代表了会员制的进化方向。”

两重“内功”，护航苏宁场景零售新十年

在金庸的武侠世界里，侠客的实力强弱可以从两个维度来看——招式和内功。如果内功修为不够，有些招式根本就练不会，即便练会了，再精妙的招式使出来也不过威力平平，反之，内功臻于化境的顶尖高手不需要太复杂的招式，拈花飞叶即可伤人。

无论天猫的新品首发、京东的渠道下沉，还是苏宁的场景零售，本质上都是“招式”，最后能产生怎样的威力靠得还是“内功”。苏宁的场景零售之所以令人印象深刻，正是因为它并不复杂的“招式”展示出了其背后深厚的“内功”。

苏宁“内功”的强大主要体现在两个维度，一是它涵盖线上、线下的“两大两小多专”的立体零售网络。尤其是今年以来，利用资本层面的动作先后把万达百货和家乐福收入囊中，进一步完善了其业态和场景的丰富程度。这正是其一小时生活圈能够成功建立的重要前提。

苏宁易购总裁侯恩龙表示，过去十年，苏宁始终致力围绕用户需求的场景深耕。“随着苏宁小店的全国网络化布局落地，和家乐福进入苏宁并补充到1小时场景生活圈，标志着苏宁全场景零售的拼图已经完成。”

他说道，“我们已经形成了多业态部署、多层次渠道网络布局、近场数字化基础设施搭建、大数据场景OS平台以及全域全时的物流网络。所以，不管是什么零售，我们并不关心概念，我们在乎是否真正围绕用户场景需求，提供更加完整的零售解决方案。纵观全球零售业，在未来相当长一段时间内，场景零售将成为零售进化的方向，也是苏宁最具差异化优势的赛道。”

作为苏宁零售场景的重要补充，刚刚完成收购的家乐福也将全面深度参与到这次的双十一中来。

侯恩龙表示，苏宁收购家乐福是基于对苏宁全场景、全品类、全球化，全域物流网络的完善布局诉求，未来家乐福要进一步拓展快消品供应链服务能力，协助实现1小时场景生活圈的全场景覆盖。

家乐福中国商品副总裁龚文瑞介绍，近期将在南京、上海的部分家乐福门店上线 “履约中心”，实现前置仓的全面升级，它不仅会接入家乐福小程序、还会接入苏宁小店APP及第三方平台。消费者通过这些线上入口下单，都会由家乐福的履约中心承接服务。年底前，全国210家“履约中心”将全部完成建设和上线。

据悉，家乐福还会继续拓展场景，未来5年新开300家新型门店，未来1年内在全国15个核心城市新开1000家社区履约中心，服务15000家苏宁小店，覆盖全国更多的城市和社区用户。

针对这次双十一，家乐福从门店支付交互、会员专享到场景联动等各个方面制定了相应的活动和玩法。双十一期间，使用苏宁支付，享受分类折扣，叠加五折。在会员专享价和会员专区方面，双方会员权益打通，苏宁易购PLAZA、苏宁易购电器店还将与家乐福实现联动返券。

苏宁强大“内功”的另一重体现是它顶尖的数字化基础设施。作为苏宁零售数字化能力集大成者，苏宁科技场景零售OS也在今年的双十一发布会上首次亮相。

据介绍，场景零售OS是以苏宁云平台和大数据平台为基础，通过场景零售的运筹中心和附能中枢，实现1小时场景生活圈的全面驱动与零售生态圈的开放赋能。

苏宁科技常务副总裁荆伟表示，智慧零售OS既是场景零售的支撑算力和驱动算力运筹中心，也是苏宁场景零售的进化引擎和赋能中枢。苏宁全场景零售从业务数据的维度将由三方面组成，即X轴是结合线上线下的全场景零售渠道，Y轴上是1小时场景生活圈的多种供应服务，Z轴则属于全品类、全客群。

围绕这三个维度以全场景的“用户触点”为核心，用大数据和算法来驱动商品、用户和场景的重塑，打造场景零售的运筹中心。

目前，场景零售OS可以针对苏宁13000多家门店和各业态，形成驱动的科技支撑，同步推动包括社交营销、内容服务、生活服务等多场景服务。全场景的会员触点成为核心优势，苏宁科技在获客、激活、转化、复购、沉睡客户唤醒等每个阶段都将开发相应的工具。

另一方面，苏宁场景零售OS，将以集成全套智慧零售解决方案的科技中台体系，以用户为核心，对供应链上下游进行赋能，形成以供应链路为纵深的零售生态赋能体系。

丰富的零售场景加上坚实的数字化基础设施共同构成苏宁场景零售的两大重要引擎，它们将共同推动苏宁在数字化转型的新十年里再创新高，而此次双十一正是新十年的一个重要起点。雷锋网雷锋网雷锋网

一袋方便面的旅行

《一袋方便面的旅行》是黄滨谈到透明数字化供应链理论时最喜欢讲述的故事。

假设 X 城有一座 K 品牌方便面的制造工厂，与它相隔几条街的地方有一家 R 品牌的大型连锁超市。R 超市的这家门店每年要向 K 品牌采购几万箱方便面，将这几万箱方便面从 K 品牌的制造工厂运到该门店，最简单的路线是什么？相信就算是幼儿园的小朋友也能挺着胸脯大声告诉你，“当然是直接把方便面从 K 品牌的制造工厂运到这家门店呀”。

这个答案当然正确，但现实却与之相去甚远。

在现有的供应链体系中，K 品牌和 R 超市都有自己独立的物流分拨系统，不同区域分拨中心辐射了不同的省市和地区。假设在 K 品牌和 R 超市的物流分拨系统中 X 城分别受位于 A 地和 B 地的区域分拨中心辐射。那么这几万箱方面真实的运输路径应该是这样的：先从位于 X 城的 K 品牌制造工厂运输到其位于 A 地的区域分拨中心，交付给 R 超市后在运送到它位于 B 地的区域分拨中心，最后再配送到 R 超市位于 X 城的门店。

原本几公里的距离最终走了几百甚至上千公里才抵达，这就是物流学里常说的无效运输。现实生活中大量的无效运输极大地推高了物流运输成本。

黄滨提出透明数字化供应链理论，目的之一就是消除这样的无效运输。

他表示，现有的供应链体系虽然看起来匪夷所思，但放在历史的大背景下却有其合理性。因为早期市场以供给方为主导，商品非常稀缺，供给企业的主要命题是如何提高商品质量，加大规模化生产，并将商品有序地铺到尽可能多的地方去。反正，无论如何这些商品总能卖出去。

如今，市场已经发生了巨大变化，变成了以需求端为主导，商品生产受到终端消费者的需求驱动。换句话说，每一件商品在被生产出来之前就已经名花有主了，物流系统要做的就是把它送到特定的主人跟前。假设供给方和需求方的所有信息都是透明的，那么商品生产出来后就能第一时间找到它的主人，实现文章开头描绘的理想化运输路径。而这正是黄滨的透明数字化供应链理论孜孜不倦所追求的。

黄滨表示，透明供应链的实现有赖于产业上下游的大规模协同，是一个持续的演进过程，无法靠外力一蹴而就。当务之急是向企业管理者普及透明供应链的底层思维，这正是黄滨一直努力在做的事情。过去三年里，他累计在企业和高等院校中举行了 112 场关于透明物流理论的讲座。此外，政府也亟待出台信息安全的相关法律，为全社会的信息大规模协同铺平道路。黄滨表示，数据圈养在企业的藩篱里作用非常有限，只有将它开放出去实现互联互通，才能发挥出全部的价值。

透明物流理论的前世今生

透明数字化供应链理论的内核并不复杂，但它却是十多年里黄滨对物流行业不断深入思考和实践的成果，历经几次迭代。

黄滨介绍，提出透明物流理论源于创业之初他对物流行业痛点的切身体会。2007年易流科技创立的时候，在和大量物流企业沟通的过程中发现，这个行业不符合规模效应的规律。“一个个体司机手里有两台车，只要吃苦耐劳就能获得不错的收入；赚了钱之后再买两台车，拉上自己的亲戚，也还能有不错的收益；等你再有钱一些，买来几十辆车组成一个车队时，却发现很难赚更多的钱”。

为什么？因为公路物流里司机是大范围自由移动的，其信息对企业不透明，后者很难对他进行有效地组织和管理。这时候司机就会不受控制，干私活等情况屡禁不止，而这些带来的成本都需要企业来买单。

为了解决这个问题，易流科技开始在车辆上安装GPS、摄像头和蓝封等物联网设备，采集车辆的移动路径和车厢门的开关情况等信息。这成了易流科技对透明物流的最初实践，也构建透明物流理论的最初内核——运输过程透明化。

黄滨介绍，透明物流理论的发展和完善经历了三个阶段：第一阶段，是解决物流过程中各种要素信息的采集，是一个物联网化的过程；第二阶段，解决的是物流上下游业务主体之间信息的互通和协同，这是平台的概念；第三阶段，是跳出物流看，放到更大的环境里思考整个社会的经济运行规律。

物流行业的透明化和数字化本质上是同一个过程，区别在于透明是目标，数字化是达成目标的手段。在透明物流所描绘的美好蓝图的感召下，易流科技在过去十多年里基于物联网技术逐步建立了一套“软硬一体”的全流程数字化解决方案。

易流科技对物流行业的数字化改造同样分为三个层次：第一，整个物流基础设施和物流要素的实时化、在线化，包括人、车、货、仓、店、箱、叉车、托盘等；第二，打造端到端的全流程的透明化、可视化，在这个基础之上高效实现上下游多角色之间的协同；第三，在基础设施物联网化和供应链全流程数字化的基础上，用数据代替经验，实现全场景的智能化。

近几年，以人工智能、5G为代表的新兴技术蓬勃发展，这为物流行业的透明化提供了更加扎实的基础。比如，通过高清摄像头背后的人工智能算法，我们对司机的疲劳驾驶情况进行监测，杜绝相关风险的发生。5G高速度、大通道、低延迟的特性则允许我们在关键物流节点中接入更多的传感器设备，做到更加透明化。

黄滨表示，这些技术固然重要且富有价值，但对物流和供应链的透明化来说，它们只是冰山一角。更重要的是水下那些看不见的部分，比如传感器技术。目前，无论国内还是国外，在提供种类丰富、高性价比的传感器方面，都还有很大的提升空间。没有足够多和足够好的传感器提供丰富的优质数据，5G和人工智能技术也就无法发挥作用。

易流科技的透明物流实践

尽管易流科技的透明物流实践才刚刚开始，未来还有很长的路要走，但它的努力已经开始让行业有了不一样的变化。

今年6月，易流科技、菜鸟物流合力为雀巢打造的运输管理系统正式上线，通过全链路透明的物流管理方式，为雀巢打造了端到端看得见的供应链物流。

在易流科技数字化技术的加持下，雀巢运输管理系统具备了透明化，数字化，智能化的特点，便于高效管理物流，提升物流效率，降低成本。同时，这套系统还接入了菜鸟的数据分析计算能力，使雀巢的供应链物流变得更加智慧。

据了解，该系统可以自动生成大数据报告，大幅减少人工操作，实现无纸化的单据流转。除此之外，还有线路优化和智能配载调度，依据订单的销量预测等更多能力，这些都有利于优化资源配置，让人、物、机协同效率最大化。基于运输管理系统，雀巢从工厂、配送中心，到客户签收，随时随地可以了解、掌握车辆和货品实时状态。即便在途发生异常，系统的预警功能也能帮助管理者及时获悉，减少损失。

雀巢的故事不过是物流行业加速走向透明化的一个缩影。截至目前，易流通过大数据、物联网、人工智能等前沿技术，已赋能40000家来自10多个细分领域的企业。

黄滨表示，物流业的透明化和数字化不是一蹴而就的，而是一个持续的过程。这个过程里大家要保持耐心，切忌浮躁。

二十一世纪，颠覆和变革似乎已经成了大众的口头禅，但黄滨认为，无论市场怎么变化，物流这个行业始终会存在，而且这个生态里必然是大树、小草和苔藓并存的，不会一家独大。

面对快速变化的世界，与其无谓地恐慌、盲目地数字化，倒不如先把自己的业务流程梳理清楚，因为这才是一家物流企业的核心竞争力所在。数字化本身并不复杂，只要你把业务流程梳理清楚了，数字化自然也就事半功倍水到渠成。雷锋网雷锋网雷锋网

雷锋网消息 近日，美国多家律师事务所对“网红电商第一股”如涵发起集体诉讼，指控其招股说明书中存在虚假、误导性声明或未披露的信息，导致其IPO后股价一路下跌，损害了投资者利益。

根据美国知名投资者关系律师事务所BernsteinLiebhard日前发布的新闻稿，包括KaplanFox&KilsheimerLLP、BernsteinLiebhardLLP、Block&LevitonLLP、BernsteinLiebhardLLP和GlancyProngay&MurrayLL在内的五家美国律师事务所在美国东部时间10月9日分别发表声明，称代表在2019年3月31日-10月7日间购买如涵控股美国存托凭证的投资者发起集体诉讼，对该公司进行调查并寻求索赔。

BernsteinLiebhard律师事务所称，如涵的招股说明书中包含虚假和/或误导性陈述和/或未能披露相关信息。其声明着重指出了三点：一、如涵IPO时，网店数量下降了将近40%；二、如涵IPO时，其全业务KOL数量下降了近44%；三、公司从全业务板块获得的净收入因此连续下降了46%。

BernsteinLiebhard律师事务所还指控，如涵关于其业务、运营和前景的陈述在所有相关时间里都是严重虚假和具有误导性的，并且还缺乏合理的基础。自IPO以来，由于招股书中遗漏了对重要不利事实的披露，如涵的美国存托凭证已大幅低于其IPO价格，对股东造成了伤害。

目前这起集体诉讼已被提交给纽约东区的地区法院，指控如涵违反了1933年的《证券法》（SecuritiesActof1933）。

虽然案件还在审理当中，暂时没有定论。但被BernsteinLiebhard律师事务所盯上，对如涵来说无疑是一件非常棘手的事情。BernsteinLiebhard律师事务所在美国享有极大的声誉，曾连续13次入选《美国法律期刊》的“原告热门名单”。自1993年以来，BernsteinLiebhard律所已经为其客户挽回了超过35亿美元的损失。除了代表个人投资者外，为了监督资产，该律所还被美国一些最大的公共和私人养老基金聘请，并代表他们提起诉讼。

针对5家美国律所的集体指控，如涵控股相关负责人回应称：“公司公开披露的所有信息都没有问题，完全合规合法，目前公司的美国律师STB律所在帮公司处理这类事务。公司日常运营一切正常，不受任何影响。”

同时，如涵控股相关负责人还表示：“这在美国是一种生意模式，很多律所打着所谓调查的旗号，实际上在歪曲事实，目的是想从上市公司获取部分和解金，以此为生财之道。因此美国有一大批专门从事此类生意的小律所。”

作为“网红电商第一股”，这已经不是如涵第一次惹上麻烦了，可以说几乎它的整个成长历程都伴随着质疑。

纽约时间2019年4月3日，如涵在纳斯达克正式上市，开盘价为11.5美元/股，开盘即跌破发行价12.5美元/股，盘中股价持续下跌，收盘大跌37.2%，市值跌至6.49亿美元。不少投资者感慨：“第一次见到破发15%的新股”“打新首日居然暴跌30%”“数年难得一见”……而从IPO至10月11日收盘，如涵的股价较发行价已经砍半。

如涵上市不到一周后，王思聪在朋友圈分析了如涵的业务模式。他称如涵所存在的三大问题包括：首先是因营销费用占比过高等所造成的亏损；其次则是网红具有不可复制性；最重要的是如涵的模式“说白了没有验证成功，也没有证明出自己可以培养出新KOL”。

王思聪的朋友圈写道：

1．亏损（2018年毛利3亿但履约费用1亿元，营销费用1.46亿元，综合管理费用1.3亿元，加上其它营业收入71万元，导致总运营亏损7235万元。收入是有的但是钱花得也莫名其妙，特别近1.5亿的营销费用令人费解，花这么多营销费用那KOL的意义何在；如果停掉这个营销费用业绩又会如何？）

2．不可复制性（签了一百多个网红，但是就一个张大奕在2017财年和2018财年以及2019财年前三季度分别占据了收入的50.8%、52.4%和53.5%。这是多么不健康的比例）。

3．如涵的网红孵化、网红电商、网红营销模式说白了没有验证成功，也没有证明出自己可以培养出新KOL。

王思聪的质疑并非没有道理。虽然如涵控股在成立后有意发掘更多可供培养的网红“潜力股”，但张大奕依然是如涵的绝对头牌。招股书显示，截至去年年底，如涵有113个签约网红、1.484亿粉丝、91个自营网店（复购用户占比39%）。在2017财年、2018财年和2019财年的前三季度，顶级KOL贡献的GMV占比分别为60.7%、65.2%、55.2%。其中2018财年和2019财年前三季度，顶级KOL有3名，张大奕排在首位，微博粉丝数比排名第二的大金多665万。张大奕有权从如涵以她的名义开设的在线商店获得49%的净利润。

而除去排名前十的KOL，如涵剩下的103名签约网红9个月贡献的GMV约6.7亿元。算下来，平均每人每月贡献的GMV约72万元。

招股书显示，如涵2017财年的净亏损人民币4010万元；2018财年净亏损人民币9000万元（约合1310万美元）。2019财年前三财季净亏损人民币5750万元（约合840万美元），上年同期净亏损为人民币2610万元。雷锋网雷锋网

从数据 Collect 到数据 Connect

大地上建满了炼油厂，而真正的油田却还没有被开发，这正是当前国内数据挖掘领域的真实写照。

目前，国内大大小小的数据分析类企业不在少数，但线下数据缺乏的情况依旧十分严重。数据中台企业奇点云的创始人张金银曾经讲过一个故事：2017年奇点云成立之初，一家企业找到他，希望用奇点云的数据挖掘技术来推动业务转型升级。张金银喜不自胜，正当他准备大施拳脚时，却发现这家客户手里只有区区300G数据，连一台普通电脑的硬盘都装不满。线下企业的数据匮乏程度由此可见一斑。

当然，数据并非一定要大而全才能发挥作用，只要数据的真实性有保障，即便只有少量数据，一旦企业把它用起来，也能够产生一定的价值。遗憾的是，虽然很多企业声称自己手里有数据，但不过是同一批数据在串来串去，面目已经模糊不清。

而且很多企业掌握的是“间接数据”而非“直接数据”。什么是间接数据和直接数据？打个比方，你想了解一个人的饮食喜好，如果你知道他每天都吃些什么，这就是“直接数据”，能直接得出你想要的结论。如果你只知道他的阅读喜好和受教育程度，这就是“间接数据”，还需要进一步的推导和猜测，而且结论的可靠性将大幅降低。

数衍科技创始人兼CEO王占宏认为，做大数据首先要确保数据的真实性，然后再保证它的完整性和全面性。没有这些，大数据分析只能是空中楼阁。

他表示，国内数据挖掘产业之所以面临数据稀缺、数据质量不高的窘境，一是因为没有好的“直接数据”采集系统，二是因为没有解决好数据间的打通和连接问题。

王占宏认为，企业数据分为两种类型：一种是在生产经营过程中产生，不需要企业外部第三方协助就能获取的个体数据，是企业生产经营行为产生的数据，企业拥有完全的自主权，可以帮助企业降低自我管理风险；一种是在商品和服务流通过程中产生的生态数据，企业不具备所有权，但这些数据对企业的经营具有重要价值。

企业只有通过信息化建设把所有跟自己相关联的数据整合到一起，为自己所用，由传统的数据 Collect 向数据 Connect 转变，才能真正实现企业在产业生态中的智慧化经营。

数据桥接技术：为数据劈山搭桥

在零售领域，购物中心正是这种生态化经营的典范。

当前，随着商业地产进入存量期，商业地产项目纷纷将数字化改造作为自己的增长极。然而，购物中心的数字化改造面临着一大难题：作为经营主体，购物中心并不直接接触消费者，能够掌握的数据极其有限，绝大部分消费者数据都分散在各个入驻的商户手中。这些数据是购物中心数字化改造必须的燃料，然而商户出于数据安全和个体利益方面的考量，不敢也不愿意把数据交出去。这几乎成了一步死棋。

数衍科技自主研发的数据桥接技术成功打破了这一僵局。王占宏介绍，数衍科技的数据桥接软件可以直接嫁接在商户的POS系统当中，在不打扰商户的前提下确保交易数据的真实性。它的价值在于，它可以在保证商户对数据所有权的前提下，将不同商户的交易数据进行连接和打通。

数据桥接技术实际上是一项综合技术，它既包括数据的连接和解析，也包括数据的安全管理。它是一项真正意义上的原创性技术，拥有非常高的技术壁垒，其他企业3-5年内很难赶得上。“它不是一个脑子灵机一动就能做出来的技术，而是必须对各种各样的场景和模式进行适配。”

王占宏介绍，数衍科技的数据桥接技术面向成千上万个系统，其中99%能在两分钟内做到互联。这种速度不是与生俱来的，而是经历了长时间的积累和迭代。他告诉雷锋网，目前数衍科技日常处理的交易笔数达到了2000多万，周末更是多达3000万。正是基于如此庞大的交易数据，数衍科技才训练出了如此强大的数据解析算法和自适应连接算法。这种优势一旦形成，其他企业想要追赶，门槛就会非常之高。

数字小票：确立购物中心数字化经营的主导权

为了帮助商业地产商走出困境，数衍科技基于数据桥接技术专门推出了面向购物中心智能化经营的服务——数字小票。

所谓数字小票，就是我们常说的电子小票。交易小票既是购物中心场内交易的基本数据载体和介质，也是连接消费者最有效的通道，和顾客售后权益的基本凭证。将交易小票电子化并实行CA认证，不仅抓住了购物中心数据资产的核心内容，方便存储和规范处理，也方便将购物中心缺失的“人-货”交易内容做到单品单顾客级的数据联结和应用。

王占宏介绍，对于购物中心而言，最难获取的是真实的交易数据。购物中心为此做了许多尝试，结果都是费时费力而且成效甚微。而现在只要应用数衍科技的数字小票，就能避免打印纸质小票带来的成本和环保问题，同时将消费者身份与消费数据关联，帮购物中心在获取全面的商户销售数据的同时，低成本快速高效发展会员。同时，基于数字小票产生的会员数据、服务数据、营销数据持续沉淀至数据中台形成闭环，使购物中心的生态数据服务平台功能更强大，运营更智慧。

数字小票的应用价值不仅限于购物中心的运营者，作为经营媒介，数字小票将购物中心、商户、消费者等生态角色有效和紧密联结，实现各方对服务、经营和数据的需求。

对于商户，数字小票的价值体现在绿色环保、节约纸张，同时能提升结账体验、推动更多销售；还能洞悉消费者行为，开展个性化营销，提升消费者忠诚度；也能享受购物中心与商户之间、商户与商户之间带来的异业导流和合作，提升销售额。

对消费者，数字小票带来的便利更显而易见。其权威性、不可伪造、无法篡改和永久保存的特性，确保了交易信息记录的有效、准确，让它成为消费者保障权益和获取服务的依据，能极大优化消费者的购物体验，提升对购物中心的满意度。

王占宏介绍，从客户的使用情况来看，引进数衍科技的数字小票方案后，购物中心的交易额平均增长超过30%，租金增长超过20%。

“假设一个购物中心一年的租金有5-6亿，增长20%就相当于多收入了一个亿，这是相当诱人的”。

即便如此，数衍科技的数字小票方案在推广初期还是遇到了一些挑战。购物中心和商户一个是“收租的”，一个是“交租的”，二者彼此依存但也相互猜忌和对立。要说服商户分享自己的交易数据实现利益共赢并非一件容易的事情。

因此数衍科技与购物中心合作时的打法是从消费者切入。比如消费者在接入数字小票的商户消费一定金额后就可以免停车费。当商户意识到接入这套系统可以获得额外的客流和服务后，自然也就愿意接入了。

王占宏介绍，数字小票系统在合作购物中心初期的覆盖率能达到30%左右，在这些早期用户的带动下后续还能大幅增长，目前基本能达到80%左右。

除了购物中心，数衍科技的这套数字小票系统还能广泛应用于税务监管和药品监管等领域。可以说，但凡需要获取真实交易数据的领域，这套系统都大有用武之地。

在大数据领域，真实、全面、实时数据的获取是第一道也是最高的一道门槛，一旦迈过了这道门槛，后面的事情都得心应手多了。王占宏表示，在攻克了真实数据获取这道门槛后，数衍科技未来也将深耕数据分析等后端价值链，可以说它的未来拥有着无限的想象空间。

筑巢引凤：请来前阿里CTO当董事长

数衍科技的数据桥接技术在打动购物中心前，最先打动的其实是前阿里CTO吴炯博士和华住集团创始人季琦。

“他们是我的创业导师”，王占宏对雷锋网说道。

当时，从阿里离开后华丽转身为投资人的吴炯博士在华住集团的办公室开董事会，而王占宏正好来华住集团推销自己的系统。董事会后，在华住集团CEO张敏女士的介绍下，二人正式结识。在和王占宏畅聊了近半个小时后，拥有敏锐嗅觉的吴炯意识到，这是一项前景非常广阔的技术。当下他就决定投资数衍科技，吴炯和华住集团创始人季琦也就此成为了数衍科技最早期的投资方。

但二人的缘分还远不止于此。随着双方的了解不断加深，2017年A轮融资后，王占宏向吴炯发出邀请，提出让其担任数衍科技的董事长。出于对数衍科技的看好和对王占宏的信任，吴炯很爽快地答应了。

王占宏表示，吴炯的加盟对数衍科技有着十分重要的意义。首先，作为一名国际化投资人，吴炯博士拥有非常好的国际视野；其次吴炯先后在雅虎和阿里等知名创新科技企业工作过，在带领创业公司快速成长方面具备丰富的经验；最后，吴炯对于企业经营管理的方方面面都有着深刻的认知。

王占宏介绍，数衍科技现在几乎每天都会对员工进行针对性的培训。因为他相信企业就像一所大学，只有先让员工成长，让员工实现增值，企业的价值才会增加。而这一理念正来源于吴炯博士介绍认识的美团-大众点评原到店餐饮事业群总裁干嘉伟。

凭借原创的数据桥接技术，数衍科技在残酷的创业道路上站稳了脚跟。而吴炯博士的加盟更是让它如虎添翼，拥有了更大的想象空间。未来它将踏出一条怎样的通天大道，我们且拭目以待。雷锋网

雷锋网消息 据外媒报道，Instagram今日刚刚上线了一项AR试妆功能。目前这项功能仅向化妆品（Mac和Nars是早期合作伙伴）和眼镜品牌（Warby Parker和Ray-Ban）开放，未来也将逐渐推广到其他产品类别。

通过这项功能，消费者将产品添加至购物车前，可以预览这些产品用在自己身上的实际效果。同时，也可以将试用的效果图分享至Instagram，其他消费者通过这张效果图就可以快速连接至该商品，形成病毒式的传播。

据了解，这项功能背后的技术与Spark AR平台相同，后者为Instagram的相机效果和Facebook的AR广告提供了大量支持。

Instagram最初的购物合作伙伴之一Nars Cosmetics全球数字战略副总裁Dina Fierro表示：“Instagram是发现产品的重要平台，尤其是在美容领域。”“很明显，无论是线上还是线下，Instagram都会影响购买消费者的行为。”

今年3月，Instagram首次推出了应用内结账功能，这是该应用向电子商务领域进军迈出的第一步。此次上线AR试妆功能则是Instagram在这条道路上的又一次重要尝试。

不过，Instagram并不是第一个吃螃蟹的人。其实早在今年7月，欧莱雅和微信就合作推出了小程序端虚拟试妆应用。据了解，双方合作的“阿玛尼美妆官方精品商城”微信小程序支持实时AR，用户只要点击商品下方的“立即试色”就能在一分钟内试涂十几个口红色号。“阿玛尼美妆官方精品商城”的AR试色功能包含两种试色方式：

第一种是实时试色，效果类似于我们平时看到的「美妆镜」效果。选择的色号都能实时展现，即使摇摇头，嘴唇颜色也不会「跟丢」。只是在人脸迅速移动时，口红颜色可能会出现在脸的其它部位，零点几秒后就能找到正确的位置。

另一种是上传照片，类似于天天P图中的美妆滤镜，要求用户上传的照片必须无关清晰，这样算法才能准确识别嘴唇并定位。如果算法定位嘴唇不够精准，用户还能手动调整，定位至正确的区域，勾勒出嘴唇的廓形。同时，上传照片的 AR 试妆法还能和本身的唇色进行对比，让用户更直观的看到试色效果。

此外，用户还能将试妆不同色号的效果图制作成四色拼图，形成更加直观的对比，或更好地向好友寻求建议。

其实不止在线上，AR试妆也给线下实体店带来了更多的可能性。试用不同色号的口号需要擦了又涂涂了又擦，超过3种色号大多数人的嘴唇就会变得非常干燥，而AR试妆完美地规避了这个问题。

那么随着越来越多的玩家入局，AR试妆会成为下一个技术风口吗？

有业内人士认为，对于正快速发展的美妆行业来说，虚拟试妆技术打破了消费者对于线上购物与线下体验之间的壁垒，使得线上线下零售相互融合，削减了部分顾客对于线上购物无法进行试妆的顾虑，将对线上零售产生巨大的推动作用。

然而，丰满的理想往往难掩骨感的现实。其实在虚拟试妆之前，虚拟试衣也曾被寄予过同样的厚望。2017年前后，国内涌现出过不少虚拟试衣企业，然而短短两年时间过去，这些企业在市场上已经几乎没有什么声量了。

作为一名曾经的从业者，爱莫科技CEO杨恒曾在接受雷锋网采访时表示，和CV技术相比，虚拟试衣的技术——包括人的建模、衣服的建模——在过去五六年里实际没有多少进步。这就导致最后出来的效果既不真实也不自然。以优衣库为例，它在很多门店里部署了虚拟试衣镜，但使用者寥寥。“优衣库几乎尝试过全世界所有最好的方案，但效果依然无法让人满意”。

类似的问题在虚拟试妆中同样存在。以口红为例，每个女孩子的唇色其实各不相同，有些唇色很深的人涂裸色并不会有AR试色那么明显的效果。因为AR试色实际相当于是在人物照片上贴了一层特定颜色的嘴唇，并没有考虑到唇色深浅的问题。

另外，同一个色号的口红厚涂跟薄涂，最后出来的效果也会有很大差异。而这些差异是虚拟试妆无法体现的。

一言以蔽之，如果虚拟试妆无法做到90%的真实效果，用户难免还是要到线下实体店去试用，就如同今天的虚拟试衣镜并没有真正解决试衣间排队的问题一样，最终难免沦为鸡肋。雷锋网

雷锋网消息 据知情人士透露，亚马逊计划将Amazon Go背后的无人收银技术引入机场和电影院等场所，并正在就此事和相关零售商展开谈判。

亚马逊此举意在以更快的速度和更低的成本扩张其线下零售业务，从而降低对线上零售业务的依赖。这意味着它将与那些向来被视为其竞争对手的实体零售商们建立合作关系。潜在的进一步合作，对于亚马逊的云业务来说同样是一个巨大的增长机遇。

亚马逊目前一共对外宣布了18家Amazon Go商店，实际开设了16家。在这些商店中，顾客只需要在入口扫描手机app中的二维码即可进店随意选购并直接离开，而后门店会自动向顾客手机发送账单并扣除相应款项。三位知情人士向CNBC透露，亚马逊正急于将这项技术开放给其他实体零售厂商，以加快它的普及应用。

其中一位知情人士表示，该公司一直在洽谈将Amazon Go的技术引入OTG位于机场的CIBO Express门店和Cineworld的Regal剧院。另一位知情人士则声称，它正打算将这项技术开放给棒球馆里的小型商店。

两位知情人士表示，亚马逊计划从2020年第一季度开始陆续为客户上线这套系统，并在2020年底前覆盖数百家门店。其中一位知情人士称，亚马逊希望以每两周升级一家门店的速度快速推广这项技术。

为了让计划顺利推进，亚马逊为第三方合作伙伴们制定了多种灵活的合作方式。两位知情人士称，它打算以从销售额中抽成，或者先收取一部分预付款然后每月收取月费的方式进行收费。目前尚没有消息表明，这些安装在第三方门店的智能硬件是否会使用亚马逊的品牌，也不清楚未来消费者将使用哪个app来进店购物。

CNBC针对这一消息对亚马逊、OTG和Cineworld进行了确认，目前暂未收到明确答复。

其实，亚马逊的无人收银技术将进驻机场的消息已经不是第一次传出了。早在去年十二月就有外媒报道，亚马逊正考虑将其无人便利店Amazon Go引入机场。

当时，有知情人士证实，亚马逊已多次接触美国数家机场运营商，商讨和评估是否有可能在机场场景中建立Amazon Go便利店。

去年6月27日，洛杉矶国际机场的商铺租赁工作人员还收到了亚马逊技术顾问的邮件，希望就开设店Amazon Go事宜举行会谈。

会议结束后，机场的信息技术经理也对此表示有兴趣。除了洛杉矶国际机场外，圣何塞国际机场同样有意向引入Amazon Go。

为此，亚马逊还特地任命了一位有相关业务开发经验的员工来负责此项工作。

据报道，两大机场在初步接触后，双方官员均表示，他们并没有与AmazonGo进行下一步沟通。根据内部流程，零售商必须经过竞争性投标程序，才能成为入驻机场的特许公司。

虽然暂时还无法确定消息的真伪，但有两点可以肯定：

首先，市场对于无人收银技术的需求非常迫切，这正是Amazon Go无人收银技术将外开发的消息一再传出的原因。

和中国相比，海外市场人口更少，人口老龄化也更为严重，对于节约人力成本、缓解用工压力有着更为强烈的需求。

“以日本、韩国为例，他们的店员很多都是印度人和牙买加人，本国是很难找的。而且有些国家社会福利非常好，周末几点钟之后就不允许上班了，但消费者又需要相应的服务，所以他们对无人化的需求非常强烈。我们今年参加NRF和MWC大会的时候都发现，海外客户的需求是非常强烈的”。国内无人零售厂商云拿科技的联合创始人张一玫曾对雷锋网说道。

其次，低成本无人收银方案的可靠性仍然有待市场检验，这也是为什么传言会一再选择机场等封闭空间作为其落地场景的根本原因。

由于Amazon Go一旦遇到人流量过大的情况，可能会出现系统崩溃和误识别的情况。而机场作为较为封闭场景，无需刻意限流，因此可以保证较好的用户体验。

此外，无论对于大型商超还是小型便利店，止损都是一个亘古不变的难题。止损率的轻微浮动对于零售行业来说都是致命的，而无人零售面临的止损问题更是极为严峻。

“便利店防盗基本靠自觉和威慑，正常人几乎不会乱来，因为有人。一旦无人，正常人都不会正常。”一位无人零售公司CEO向雷锋网透露。遍地尸骸的共享单车就是无人便利店的绝佳参照，缺乏有效的约束，人性是经不起考验的。

相比而言，机场乘客综合素质较高，止损压力会明显变小。雷锋网

“需求牵引，技术驱动。”是今年云栖大会上行颠给阿里云留下的关键词。9月26日，数字双中台领军者云徙科技在云栖大会《双中台驱动营销创新与实践》专场完成今年最重要的技术发布——数字双中台3.0发布，从代码驱动到需求驱动，正是云徙给出的数字双中台3.0的定义。

数字化转型的关键环节是连接，连接能够产生数据，有了数据就可以推进智能化分析。云徙创始人&CEO包志刚在开场致辞中谈到，基于中台架构的全域数字营销领域，正是企业数字化转型关键抓手。

作为2019年下半年云徙首场中台硬核技术分享，现场火爆程度远超预期，吸引超400位企业CIO及技术负责人、专业媒体团、IT从业者，本次专场还特邀良品铺子电商技术总监罗轶群、富力地产信息管理总监潘福权、爱驰汽车信息科技总监杭瑜峰等企业信息化负责人，为现场嘉宾带来企业数字化转型的前沿实战经验成果。

从中台2.0迈入3.0，经历了什么？

当数据在数字经济时代以几何倍数增加，随之要求的是几何倍数的强大算力。“如果说大数据是石油，算力就是发动机，它们共同构成面向数字经济时代的核心能力。”

云徙科技以“业务+数据”双中台为核心技术，驱动企业数字化转型，赋能新零售商业创新，助力业务持续增长。通过部署在云上的业务中台+数据中台，向下连接企业内部系统，提取原生数据，进行数据模型分析；对上支撑前台业务端，快速赋能业务创新。

新型互联网架构以核心能力服务化和数据业务化为中心，快速实现创新和应对不确定性。云徙副总裁李楠表示，基于中间件及大数据之上的数字双中台架构向上支撑业务的飞速发展和创新，是企业数字化转型最佳解决方案，也是破局的关键能力。

去年云栖大会上，云徙发布数字中台2.0就具备了解决数字化转型核心问题的三大能力：消费者触达能力、全渠道交易能力，以及基于数据的运营能力。而相比于2.0，今年的数字中台3.0，除了核心技术领域拓宽商业运营能力，重点将落在会员运营、业务协同、研发数字化三方面全面提升。

云徙科技副总裁李楠表示，数字双中台3.0不仅仅是从基础能力到商业能力的升级，更是通过数字中台驱动业务协同与智能运营。

具体说来全面升级后的数字双中台3.0具有以下亮点：

业务中台：商业能力实现企业业务协同

• 归纳总结出105个商业能力，大大提升企业业务协同作战能力

• 用户域、营销域等11个域的商业运营工具，覆盖数字商业全场景

• 可自定义运营能力，按场景可独立部署和使用

 数据中台：赋能智能化运营

• 升级融合成7大主题数据服务+10大主题数据模型+3大数据工具

• 提供商品企划助手、营销助手、智能配补货、运营雷达、老板看板等更加丰富、精细化的数据服务与工具；

• 实现用精准的用户画像帮助营销人员精准定位，提升ROI；以GMV为导向，用实时的数据分析专题，时刻掌握运营现状等；

另外，还创新性引入两大中台运营理念：

MPC Middle- platform Console（中台控制台）：

• 为业务架构和技术架构服务，让中台里业务流程可编排、业务规则可配置、中台能力可视化、中台商业能力可运营；

BOC Bussiness Operation Center（商业运营中心）：

• 涵盖数字营销从会员域到营销域到服务域全域的运营工具；

同时，面向企业IT管理者、一线研发人员推出提升运营效率的“IT团队管理神器”——I-DP（基于中台实践的云原生研发管理平台）以及X系列产品。

李楠介绍，如果要规模化作业，要做智能化的监控，实现开发一体化，可减少80%非业务开发时间，降低90%以上人工造作误操作可能性。

总结来说，云徙数字双中台3.0，未来关注是如何为企业提供更加完整、全面的中台可运营能力，同时也让企业IT技术团队有扎实的云原生中台建设研发平台，从刀耕火种走向生产自动流水线。

一位零食巨头企业信息化负责人现场谈到，数字双中台3.0最吸引的他的地方是提炼出很多标准化对外输出能力和API；第二点是可以实现业务可编排和丰富的创新配置。

三大垂直行业的深度实践 率先迈入中台运营“深水区”

云徙科技经过三年发展，助推消费品、地产、汽车3大行业超40家标杆客户成功实现数字化转型和创新，累计为客户创造4000亿以上GMV。

云徙基于数字双中台及对业务理解的优越性，率先步入中台架构建设与运营的“深水区”。云徙消费品事业部总经理罗家鹰介绍到，以快消费品牌为例，原来响应业务创新，研发新应用，需要1-2个月甚至几个月，基于融合了I-DP及X系列研发管理工具的数字双中台3.0能实现研发“提速”，促销、秒杀活动最短缩减到2天就可以完成，为团队的研发效率至少可以提升15%。

目前，云徙已经具备完整产品体系和行业解决方案，以数字双中台3.0为核心，通过内含的双引擎即业务中台和数据中台双轮驱动，联合强大的技术底座，包含I-DP（基于中台实践的云原生研发管理平台）以及X系列研发管理工具，实现企业营销数字化平台的建设、管理和可运营；结合在此之上构建的四大面向企业营销的应用：全域会员1-CDP、营销智能i-Marketing、全渠道销售i-Commerce和智能服务i-Service，造就了云徙“数字双中台+数字营销+数据运营”完整的产品体系和服务，未来将发挥数字商业技术底座和引擎的巨大价值，赋能企业不断营销变革与创新。

一位一直关注云徙的业内人士表示，云徙中台战略在过去一年取得长足进步，3.0的推出极大丰富了产品的内涵，增加量丰富的研发效能层。消费品、地产、汽车三大行业细致的行业方案，深刻说明数字化转型已进入深水区。雷锋网雷锋网雷锋网

从云栖大会C区展馆的大门进去再走十几步，就能看到云徙科技、奇点云、企加云三家企业的展台横向一字排开，沿着它们走到尽头再拐个弯，还能看到不远处的数澜科技。作为业内最受瞩目的四家中台厂商，它们和阿里有着千丝万缕的联系，而且不约而同选择了零售行业作为主战场。此刻它们同台亮相，热闹之余也不免让人困惑，它们在技术和打法上到底有何区别？

在张金银看来，奇点云或许是四家企业中最与众不同的一家。奇点云的独特之处在于，它不仅提供中台架构，还开发了底层的智能IoT设备和顶层的数据智能应用，三者共同组成了“云+端”的整体解决方案。

创业公司不能一开始就想着做平台

创立奇点云之前，张金银在阿里工作了十二年，先后开拓了消费者信息库（TCIF）、大数据和人工智能平台“数加”等新业务，是个地地道道的“数据人”。都说术业有专攻，按照一般人的逻辑，他创业后肯定会做一家纯数据类的公司。但软件背景出身的张金银为什么却碰了棘手的智能硬件呢？

不得不提起一桩轶事：2017年奇点云刚成立不久，一家客户主动找到张金银，表示希望用他的技术来推动业务改造。张金银喜不自胜，正当他准备大施拳脚时，却发现这家客户手里只有区区300G数据，连一台普通电脑的硬盘都装不满。

哭笑不得之余张金银敏锐地意识到，实体零售企业眼下迫切需要解决的不是如何利用数据而是如何获取数据的问题。举目四顾，彼时智慧零售还是一片尚待开垦的处女地，市场上并没有成熟的可以帮零售商解决“人”和“场”相关数据获取的解决方案。这个问题如果不解决，奇点云想做的数据中台只能是一座空中楼阁。思索再三后，张金银决定亲自下场，啃下智能IoT终端这块硬骨头。

两年来，奇点云先后推出了奇点识客、奇点魔盒（奇点魔镜、奇点魔柜）等一系列智能终端，并进行了多次迭代。以奇点识客为例，它是一套专门为线下零售商业场景打造的客流和消费行为分析系统。奇点识客的早期版本只能识别进店顾客的性别、年龄等简单特征，对商家的价值提升非常有限。因此，今年的云栖大会上，奇点云和阿里云视觉计算服务平台（Visual Computing Service，简称VCS）合作，正式推出了奇点识客3.0版本。

VCS是阿里云旗下一款弹性可伸缩的视觉智能计算服务，具备成熟的视觉数据接入、AI算法训练、计算资源调度能力。它支持视频采集、存储、分析全过程，能为企业、开发商和个人提供数据服务；同时支持视觉数据接入、视觉AI算法训练、计算资源调度，为算法开发者提供训练服务，帮助开发者提升视觉AI创新效率。

据介绍，相比前代产品，与阿里云VCS平台合作的奇点识客3.0拥有更加丰富和强大的视觉AI功能，图像内容解析能力有了巨大的提升。此外，它还丰富了设备管理功能，使设备扩展和管理能力有了巨大的提升。

区别于大多数“客流统计”技术产品，奇点识客3.0系统真正意义上开始了通过结合更丰富的AI视觉洞察和大数据来理解“人”。它不仅完善了衣着、体态、脸型、发型、情绪等五十多个精细视觉维度标签，还新增了“场”内的消费习惯、会员记录、逛店偏好、商品偏好、价格偏好、功能偏好等上百个动态标签。特别是针对鞋服时尚零售门店、餐饮门店、商业综合体等细分场景需求，新增了场景化的定向算法强化和扩展。

正是通过这样不断试错和迭代，奇点云逐步建立起了丰富的智能IoT终端产品矩阵，迈过了缺少数据的第一道门槛，但挑战才刚刚开始。在和客户沟通的过程中张金银发现，数据中台离客户的业务场景太远了，尽管自己反复解释，依然有许多客户搞不清楚中台到底是什么，以及它能带来怎样的价值。

思索再三后张金银决定，除了底层的数据采集能力和中间数据处理能力，奇点云还必须提供顶层的数据应用能力。他解释道：“如果把数据中台比喻成土地，数据智能应用的场景就是苹果树。客户想要的是苹果，他最多只能理解到苹果树这一层。你单纯给他一片土地，他未必有能力种出苹果来。”

那么，有没有可能奇点云平整好土地，让第三方来“种苹果树”呢？理想固然美好，但现实却异常残酷。在张金银看来，如果一家创业公司一开始就想着做平台，基本是走不通的。因为当你的平台不够大时，根本不会有第三方企业到你的平台上开发应用。换句话说，平台是进化而不是规划出来的。在你拥有足够的实力前，就必须所有脏活累活全部自己干。

数字化转型首先要思想转型

这些技术落地过程中的沟沟坎坎，COO刘莹其实体会更为深刻。这两年来她一直奔走在一线，拜访了不下1000家客户。让她感受最深的一点在于，许多客户数字化转型不顺利，缺少的其实不是工具，而是清晰的思路。

不少传统企业管理者在数字化转型方面都存在严重的思想误区，其中最典型的就是”拿来主义“。刘莹在拜访客户时时常会遇到这样的情况，客户会问她有没有数据可以给自己用，这让她有些哭笑不得。

在刘莹看来，数据必须和应用场景结合才能真正产生价值。她以自己为例，“如果淘宝拿我的真实性别标签去做商品推荐，起码要损失一半的交易额。因为我有30%的东西是给我先生买的，20%是给我女儿买的”。

她认为，企业必须先把自己业务系统中的数据先用起来，形成闭环后再慢慢将第三方的数据融合进来，简单粗暴的拿来主义肯定是行不通的。

传统企业数字化转型中经常遇到的另一个困惑是，到底该由IT部门还是业务部门来主导。过去，IT部门和业务部门是彼此割裂的：前者缺乏对业务痛点的理解，只是机械执行后者的需求；而后者也很少让前者参与到需求决策当中来。

事实上这是一种巨大的资源浪费，因为IT部门在技术实施的过程中其实有机会看到很多过去业务部门看不到的问题。刘莹认为，未来二者应该更好地发挥协同作用，IT部门要更加积极地理解业务痛点，业务部门也需要更有意识地让IT部门参与到需求决策中来。

此外，不少企业也会纠结，我到底是该先建一个平台把所有数据汇集起来再慢慢清洗，还是先从小的数据应用切入看看效果如何呢？这个问题没有标准答案，毕竟每个企业的人才结构、数字化程度和当下最关心的业务问题各不相同。

“很多企业觉得数据必须大而全才有用，其实并非如此。正确的做法应该是有多少数据就用多少，虽然有些数据可信度高一点，有一些低一点，但都可以在不同应用场景中用起来，关键看你怎么用。”刘莹对雷锋网说道。

总而言之，企业的数字化转型是一项系统工程，个中千头万绪，要理清并不容易。为此，奇点云把过去两年里服务大量客户的实践经验总结提炼成方法论，写成了一本《大数据咨询方法论白皮书》，并在今年的云栖大会上对外开放，希望借此帮助更多企业用切实可行的方法来了解自身数字化转型状况，对自身数字化转型做出有利判断。

这本白皮书从时代背景、定义和需求来源、核心特征和挑战、核心方法论、咨询工具和案例实施等六个维度，第一次正式提出了“大数据咨询”的概念，并对“大数据咨询”进行了完整定义，分析了传统管理咨询和大数据咨询的区别，提供了完整的方法论和实践内容。

奇点云认为，大数据咨询可以在传统咨询以外，基于技术驱动数字化转型的需求，通过咨询的方式，帮助企业更好地规划数据智能的未来；围绕数据构建企业的数字化转型能力和数据生态，让数据真正发挥业务价值，更好地帮助企业进行战略规划、组织设计和人才管理。

卓诗尼的数字化转型实践

当然，再完美的方法论都必须经由实践的检验才能站稳脚跟。经过两年的探索和实践，奇点云目前已经积累了不少成功案例，轻潮快时尚女鞋品牌卓诗尼正是其中的典型代表。

新零售时代，市场潮流和客户需求瞬息万变，消费者的声音越来越强，对产品的更新速度以及品牌差异化提出了更高要求，如何快速掌握消费者需求，传播流行趋势，精准传达商品信息和与消费者的有效互动成为零售行业竞争的核心要素。为此，早在2015年卓诗尼就提出了自己的“智慧零售”战略，并制定了具体的战略实施路线。

对于一家快时尚品牌来说，需求的及时快速传递至关重要。卓诗尼CIO韩振强介绍，过去鞋服行业的新品出来可以卖三个月，但现在一款新品从上架到下架不会超过一个月，这给行业提出了巨大挑战。企业要快速迭代、响应客户的需求，意味着它必须具备一套能够实施反映全国各个门店的销售信息和消费者情况的数字化系统。传统IT系统显然已经无法担此重任，因此2017年卓诗尼与奇点云合作，共同打造了数据中台系统。

此外，在门店端卓诗尼也引进了奇点云的奇点识客系统，通过数据中台将前端采集的视觉信息与后端的交易数据、历史喜好数据和线上数据打通，形成立体的消费者画像，并最终反哺到卓诗尼的商品设计和生产当中。

奇点云和卓诗尼在数智化道路上的合作才刚刚开始，未来仍有很长的路要走。但这个美好的开始，无疑让我们对未来抱有了更大的希望。雷锋网雷锋网

无人零售起起落落，但对吴一黎来说，一切似乎从来没有发生过。

2016年底，他卖掉北京的房子拉上一帮清华校友创立YI Tunnel，一头扎进无人零售领域时，这条赛道上还少有人行。只是平静的日子没能持续多久，很快阿里淘咖啡问世，撩拨起了资本和大众对于零售技术革新的热忱，并最终演变成了一场“末日狂欢”。

两年时间后虚火褪去，许多当时备受追捧的企业已经销声匿迹，世界仿佛又回到了原点：YI Tunnel依旧是那个踽踽独行的拓荒者，不同的是它已经在这条路上走了很远，而且拥有了新的名字——SandStar。

9月10日，创始人吴一黎宣布，YI Tunnel正式更名为SandStar，取意自“聚微尘成叠嶂层峦，积跬步至星辰浩渺”；中文名“视达”，寓意机器视觉通晓洞达。同时，公司还获得了由国鹏资本领投、墨白资本跟投的近亿元B轮融资。在资本市场日趋寒冷的大背景下，这样一笔融资显得尤为难能可贵。

说服资本，首先得你自己相信

吴一黎介绍，达成融资前他和两个投资方沟通了近一年时间，正是这一年里SandStar点点滴滴的进步和变化赋予了他们足够的信心。如果非要条分缕析，资本的信心主要源自四个方面：

首先，作为To B型企业，技术是立身之本。SandStar团队目前共有200多人，基本都是工程人员，这为它奠定了非常扎实的基础。此外，作为一家拥有浓重清华基因的创新企业，SandStar还和清华软件学院在图形学和视觉算法领域达成了合作，这更是让它如虎添翼。

其次，对于任何一家企业，强大的商务拓展能力都是不可或缺的。外界或许很难想象，SandStar这样一家成立近三年的企业，竟然连专门的销售人员都没有。不过，这并不妨碍它的技术和产品在世界各个国家和地区接连落地。

吴一黎认为，这一方面是因为技术和产品足够硬，另一方面也是因为公司骨子里就带着强大的商务拓展基因。创立SandStar之前，吴一黎曾在Oracle和IBM工作了八年。在IBM工作的四年里，他主要负责中国区电子商务企业级软件的销售，在他的带领下，IBM成功占据了中国市场70%以上的份额。

“可以说，我此前的几乎整个职业生涯都在超大B企业做To B的服务工作，深知它们的痛点和需求。正因如此，我们才能迅速俘获一些行业头部客户，比如在自贩机领域，全球最大的几个饮料厂商都是我们的客户”。

此外，SandStar还拥有非常完整和丰富的产品线。创业之初，SandStar率先瞄准了无人便利店市场，虽然这个概念过于超前，导致目前落地并不广泛。但这却赋予了它完整的技术架构体系，无论是前端的自助结算还是后端的大数据分析都一应俱全。

在无人便利店技术和市场环境还不够成熟的前提下，把这套体系中的关键技术拆解出来，其实也可以找到很好的落地应用场景。事实上，很多企业已经在这么做了。比如织点智能将基于计算机视觉的自助结算台应用在SKU相对固定和单一的烘焙行业，取得了不错的市场反响。而自助结算台的核心技术正是源于它最早的无人便利店解决方案。

吴一黎表示，这种化整为零的做法和SandStar的初心并不违背，本质上都是在技术手段为零售企业降本增效。相反，在各方面条件还不够成熟的情况下，这种以退为进的策略，反而能够加速技术的落地和应用。“这是一个循序渐进的过程。” 在他看来，无人零售的众多产品分支里，AI自贩机或许是能够最先打开局面的。“事实胜于雄辩，在我们身边已经可以看到很多这样的应用案例了。”

但对于投资人来说，最打动他们的或许还是这个团队的稳定性和凝聚力。过去三年里，无人零售市场潮起潮落人来人往，SandStar能走到现在本身就已经很不容易了。

吴一黎认为，这个过程里最重要的就是相信。“从一开始我们就很清楚自己在做一件什么样的事情，对于这个行业即将发生的变化和遇到的挑战有着明确的共识。我们相信自己在做一件伟大的事情，而且一旦做成了，大家的努力就能收获丰厚的回报。”

当把目光放得足够长远时，眼前暂时的起伏就很难再左右你内心的平静了。因此，无论同行者是在为行业的热闹而欢呼，还是在它的沉寂而伤神，SandStar都只是默默注视着脚下的路，它知道未来还长。

加码海外，生态合作才是出路

当然，这个世界除了诗和远方还有眼前的苟且。对于SandStar来说，最现实的问题就是如何将技术快速落地，毕竟实验室里的技术是要到外面闯荡才能继续成长的。

吴一黎的过人之处在于，他很早就瞄准了国际市场，在2017年国内市场还非常火爆时，就为公司定下了出海的战略。如果追本溯源，也许这颗国际化的种子早在他将公司命名为YI Tunnel的那一刻就埋下了。

吴一黎认为，无人便利店本质上还是一家店，只有先解决了开店的问题，市场才会来考虑无人化。从这个角度来说，无人便利店是超前于市场的。

目前国内便利店市场还处于快速发展阶段，我们人均拥有的便利店数量和日本、美国甚至东南亚相比还有很大的差距。所以便利店企业优先考虑的事情是增加门店数量，而后才会慢慢过渡到无人便利店。

相比之下，海外便利店市场的发展已经趋于饱和，商家对于技术赋能提升经营效率有着更为强烈的需求。

捋清思路后，2018年初SandStar远渡重洋参加了在美国举办的NRF大会，全面吹响了进军海外市场的号角。“当时全场提供计算机视觉相关技术的公司只有我们一家”，吴一黎不无自豪地对雷锋网说道。

事实证明，他的判断无比正确。吴一黎介绍，迄今为止SandStar已经在全球7个国家和地区落地，并服务了20多家世界500强企业。光是无人便利店方案SandStar就服务了3家海外世界500强企业，包括中东最大的电信运营商Etisalat、韩国第三大跨国企业SK集团，以及大家耳熟能详的百事可乐。

当然，这些成绩不是灵机一动就能取得的，背后还需要很多的努力和沉淀。吴一黎表示，从团队基因来看，SandStar布局海外市场是有一定优势的。“首先我们有很出色的技术；其次我们的很多成员都有海外留学经历或世界500强外企的工作经验，无论在语言还是工作方式上，沟通起来都没有隔阂”。

海外市场固然拥有更大的利润空间，对技术的接受度也更高，但正如吴一黎所说，钱多又轻松的事情这个市场上已经不存在了。无人零售相关技术落地海外最大的痛点就在于，实施难度大，交付成本高。

众所周知，零售是一个极度分散的场景——门店分散、行业分散、地域分散。不同行业和门店的环境千差万别，必须有专业团队进行定制化的实施。即便是同一个品牌的门店，也往往分散在各个城市和地区。光覆盖一个国家的市场就已经是不小的挑战了，更何况要在全世界多点开花。

SandStar采取的策略是一边自建落地实施团队，一边和当地的实力企业合作，搭建起一个生态体系。“我们无论在欧洲、美国、日本还是韩国，都拥有不止一个合作伙伴，他们会帮我们负责当地不同层面的售后支持和保障……”。

吴一黎向雷锋网介绍，此次融资除了在技术上一如既往地持续投入外，很重要的一个目的就是补齐组织和人员上的短板，扩张市场、销售和售后支持团队。

“具体的资金用途配比会随着业务的发展有所调整，但可以肯定的是，我们会拿出比较大的一部分资金用于销售和项目实施团队的扩充。”

尽管SandStar已经在海外市场取得了不错的成绩，但在许多业内外人士看来，以无人便利店为代表的零售创新技术的落地时机依然不够成熟。换言之，这是一个需要烧钱去养的市场。

吴一黎并不否认这种观点，但他却乐观得多。在他看来，创新本来就是成熟的反义词。创业就是去走别人没有走过的路，过程中必然会遇到很多坎坷，而正是这些挑战赋予了SandStar这样的公司机会。他坚定地相信，两三年内公司就能够盈利。

谈到对于未来的期许，吴一黎表示，公司未来一到两年的目标是加快海外市场的技术落地，将成功的案例复制到更多国家和地区。“如果把目光放得更长远”，吴一黎顿了顿接着对雷锋网说道：“我常开玩笑说，希望我们能重新定义未来20年的零售基础设施”。

然而，很多伟大的事情不都是从一句看似不经意的玩笑开始的吗？

雷锋网消息 作为移动支付智能硬件领域的领军企业，商米科技在对零售行业的长期观察与调研中发现，商户普遍存在“守店难”的问题。一者虽然基于安防要求，零售商铺均装有摄像头，但这类摄像设备仅用于记录店铺录像和进行异常情况的备查档案。二者即便市场上具备AI功能的摄像设备，其摄像档案也相对孤立，无法充分反映店铺动态，还有商家反映部分具备AI功能摄像头，容易重复统计人流，为商家数据统计带来困扰。

事实上，在店铺的日常运营记录中，积攒着海量含金量极高的运营信息。然而针对相对中小型的商户，如自行开发系统搜集、整合运营数据，需耗费极大的成本及资源，故小型商超、店铺，日常客户群体的市场调研仍处于空白阶段。

在此背景下，商米IPC系列产品应运而生，满足各中小型商铺、商超、餐饮、酒店等场景下的远程收银审计、店铺流量监测、客户群体画像等需求。

9月23日，上海商米科技集团股份有限公司（下称“商米”）在全球同步推出智能看店摄像机（IP Camera Store Sense，下称“IPC SS”）、商米AI识客摄像机（IP Camera Face Sense，下称“IPC FS”），商米电子价签系统（ESL），三款全新智能硬件产品。让中小型商家不仅可以24H看店、锁定每一笔异常订单，并能够更好把握顾客需求，帮助他们构建客群画像，让店老板的生意变得更好管。

商店里的智能主管，帮助商户解决“守店难”

对于店老板们来说，监控摄像机也已成为了零售店铺的刚需。目前绝大多数店铺中安装的监控摄像机都只具有基础的被动监控功能，只能记录下店内情况。

正是基于店老板们在“守店难”问题上的需求，本次商米推出商米网络摄像机产品SS和FS。商米智能看店摄像机（IPC SS）主要起到安防、看店、收银防损的功能，堪称“商店里的智能主管”。除24小时日夜看店和通过APP远程看店外，商米还结合自身在支付方面的经验，赋予SS收银审计的功能，有效杜绝“飞单”的产生。

打通营销数据与订单数据，实现精准营销

门店数字化、智慧门店已成为零售行业认可的发展方向。无论是沃尔玛等大型商超企业，还是小区便利店，都在数字化门店方面积极探索。

商米AI识客摄像机（IPC FS）内置高性能AI芯片，可主动识别进店顾客，判断其年龄、性别、新老客户身份、会员身份等，绘出完善的消费者画像，助力商铺的精准营销。

FS还可智能判断客流趋势，完成基于数据的客流、客群分析，辅助店老板进行经营决策。值得一提的是，商米生态平台中的各个产品，如SS和FS，其数据皆可互联互通，可打通营销数据与订单数据，产生多维度的立体运营数据库，满足商户的数字化运营需求。

此外，商米还推出了商米电子价签系统（ESL），为商户打通了中台和前台系统、提升整体供应链效率，同时是对商米数字化门店生态系统的进一步完善。

AI摄像机帮店老板“画出”客群

人工智能不断渗透到各行各业中，商米作为全球智能商用硬件创新的物联网科技公司，从智能商用硬件、商米操作系统、商米云、商米应用市场，再到商业应用软件，广泛应用于餐饮、零售、供应链、税控、支付等商业场景。

商米重视底层通用组件的开发，旨在与开发者共建商业软件生态。目前，商米基于Android深度定制的商米云OS上的应用市场已成为全球最大的商业应用市场，其合作伙伴超过17000名，商业应用超过8000个。

此外，本次推出的AI识客摄像机是商米与地平线合作推出的首款产品，双方表示将充分发挥各自在商业和人工智能领域的经验和技术积累，推动人工智能在智慧商业领域的落地，共同打造开放赋能的人工智能智慧商业生态圈。目前，双方已就地平线即将推出的下一代旭日处理器上达成合作共识，助力开发者充分挖掘商业环境中的数据价值。

未来，基于数字化门店解决方案，商米还将更深入地赋能新零售领域，助力零售行业在AI时代的智慧变革，重塑其商业生态。雷锋网雷锋网

零售业创新是产业链的共同胜利

世人钟爱塑造传奇，所以一个行业崛起，往往伴随着几家企业被奉为时代的开创者。

不可否认，这些企业在合适的时间节点提出了正确的想法并付诸实践，对行业起到了重要的推动作用。但世人向他们身上堆砌掌声和鲜花的同时，有意无意地忽略了一个重要事实——任何一个行业的繁荣，都是上下游产业链通力合作的成果，而非某一家能够独力造就的。

以手机行业为例，苹果被誉为智能手机时代的开创者，也是过去十年里手机行业的绝对霸主。但一款智能手机包含数千个元器件，涉及上万道工序，苹果不可能所有事情全部自己操刀。它不会制造屏幕，不会生产芯片，也不会组装整机，这些离不开三星、台积电和富士康的全力支持。除了这些赫赫有名的企业，苹果背后还有许多大大小小的供应商，它们或许乍看并不起眼，但都是各个细分领域的佼佼者，有着难以替代的作用。

事实上，手机行业近几年几乎所有的重要创新都离不开供应链端的进步：三星柔性屏技术的成熟开启了曲面屏和折叠屏时代；新思科技和汇顶科技的屏下指纹技术取代了传统指纹识别技术；奥比中光则把3D结构光摄像头集成到手机模组中，让刷脸解锁和刷脸支付成为了行业新风尚……某种程度而言，供应链端的技术进步决定了手机厂商的创新速度。

同样的故事也发生在零售行业。

以盒马鲜生、永辉为代表的零售企业们推动了行业的体验升级：零售商可以根据消费者的个性特征和消费习惯“千人千面”地推送广告和优惠券；门店通过电子价签可以动态地调整商品价格，显示实时库存情况；消费者借助智能购物车和收银台可以自助结算刷脸支付……而所有这一切都离不开上下游产业链的技术创新。

通信&计算：零售业创新的两把钥匙

今天，零售业的内涵已经不再是简单的买卖关系，而是对消费者需求的洞察和满足。

在线上世界，消费者的每一个举动都有迹可循。利用这些蛛丝马迹，电商平台可以精准刻画用户画像，洞察其消费喜好。

在更复杂的线下世界目前还很难做到这一点，但趋势已经非常明显。越来越多零售商开始在门店中安装摄像头、传感器等物联网终端设备，获取消费者的行为数据。这些终端设备就像一个个神经末梢，不停从外界收集讯号，然而任何单个神经末梢收集的讯号价值都是有限的，它们只有互联互通，将所有讯号汇总到一起才能为大脑的决策提供依据。

可以预见，未来每一家线下门店都将成为这样一个类似人体神经网络的小型物联网集群，它将产生大量数据上传至云端，为门店的智能分析和决策提供支持。而智能互联将是这个物联网集群的第一大需求。

智能互联的意义不仅在于在线，更是为了通过万物互联，获取更多维度信息与数据，并通过云端智能分析，为用户提供个性化的洞察与服务。

云端计算中心为门店的物联网集群提供了弹性可变的强大计算能力，然而与此同时零售行业还存在大量的实时性业务需求。以人脸识别为例，国内智能巡店领军企业悠络客的董事长兼CEO沈修平曾向雷锋网介绍，人脸识别应用于零售场景的特别之处在于，它对实时性的要求非常高。从顾客进店到它所有的用户标签和消费习惯等信息呈现在店员的手机APP上，整个过程的时间加起来不能超过3秒，否则就会影响用户体验的流畅性。

这意味着，未来零售业的数字化网络必须是云边结合的。边缘侧的物联网终端本身具备一定的计算能力，可以在本地处理人脸识别等对实时性和安全性要求较高的计算任务，云端则负责对海量异构数据进行时效性较弱的复杂深入挖掘。

可以说，随着零售业数字化转型日益深入，通信和计算将成为主导行业创新最重要的两股力量。这对于Qualcomm这样的上游技术供应商来说，无疑是一次重大机遇。

Qualcomm的5G+新零售布局

提到Qualcomm，多数人第一时间想到的是智能手机芯片霸主。Qualcomm高级产品总监沈磊介绍，智能手机实际是一款对于性能、成本和体积要求极为严苛的产品。经过智能手机时代的锤炼，Qualcomm在无线通信与高性能低功耗计算方面已经建立了非常领先的技术优势。这些技术也可以迁移到物联网领域继续发挥价值。

事实上，随着智能手机市场增长停滞，Qualcomm正在逐渐走出手机行业，进入越来越多的细分垂直领域。

日前Qualcomm和中国联通在南京共同成立了物联网联合创新中心（以下简称“联合创新中心”）并举行揭牌仪式。据雷锋网了解联合创新中心初期将专注于新零售与5G物联网应用，未来有望拓展至智慧能源、智能制造和机器人等广泛领域。

在众多创新领域中，Qualcomm为何会对新零售+5G青睐有加呢？一方面，零售行业是极具发展潜力的物联网细分领域之一，拥有广泛的用户基础。另一方面，中国在零售领域的技术创新已经走在了国际前列，在中国市场站稳脚跟就意味着在全球市场拥有了领先优势。此外，中国在5G产业链上也已经非常领先，甚至超越了发达国家。要在被誉为下一代革命技术的5G中抢占桥头堡，中国市场必然是一块重要跳板。这或许也是Qualcomm选择与联通合作的重要原因之一。

同时，5G技术与零售业也有着非常多的结合点。购物体验方面，电商时代商家可以在线上以图片和视频的形式展示商品，让消费者足不出户就能淘遍天下好货。相比过去穿梭于不同门店货比三家，这种购物方式更加便捷，但同时也损失了对商品的真实感知和体验。

随着5G的到来，得益于5G网络高带宽、高速率、低延时的特点，VR/AR技术有望迎来突破，成本也将大幅降低。届时，“人们可以戴着VR眼镜购遍全球，身在中国却能到美国的第五大道购物”，阿里云研究中心主任田丰畅想道。

在新零售概念的普及下，线上线下融合已经成为行业共识，而物流是连接线上线下的关键节点。如今，消费者已经越来越享受盒马鲜生式的“线上下单，线下配送到家”购物体验了。

5G网络低延时的特点，相较4G技术，更可与周遭环境同步，大幅降低安全性疑虑，甚至满足自动驾驶汽车的联网需求。因此，我们大可以畅想，未来某天清晨敲开你家大门的不是快递员，而是一辆自动驾驶送货车。

沈磊指出，新零售包括实体店铺、仓储管理、交通运输等几个关键环节，而每个环节对应的技术需要也不同，比如说在仓储管理中，需要环境传感器、定位技术、手持计算设备、机器人等，而在交流运输中安防摄像头、货物传感器、边缘诊断等，这需要从底层芯片技术层面支持不同性能要求和价格区间的广泛产品组合，Qualcomm针对新零售市场也开发了能满足不同层次需要的产品。

他强调，Qualcomm提供的多为集成丰富无线连接和计算功能的芯片组，根据终端需求和使用场景对功耗管理、软件生命周期等方面进行优化，满足不同性能要求和价格区间，支持合作伙伴做出功能先进、精准定位的产品。比如，面向POS机和手持终端等的骁龙平台，支持清洁、库存盘点、缺货管理等功能的机器人平台。“5G将会变成象电一样的基础能力，其大带宽、高速度、低时延将带动自动驾驶、智能工厂和智能制造运用场景到来。5G 对未来社会的改造，是今天还无法想象的。”

当然，正如文章开头所言，一个行业的创新崛起必然是行业上下游产业链共同努力的成果，而不是某个企业能够独力造就的，零售行业和Qualcomm也同样如此。

据Qualcomm透露，目前全球已经有超过150款已发布或正在开发中的5G终端设计，采用了Qualcomm的5G解决方案。骁龙855及骁龙X50是全球首款商用的5G移动平台，支持众多手机厂商在5G元年面向全球市场迅速推出5G终端。目前，搭载第二代骁龙X55 5G调制解调器及射频系统的终端也正在紧锣密鼓地开发当中，将很快面市。

同时，移远通信、广和通、美格智能等下游模组厂商也已经推出多款基于骁龙X55的5G物联网计算和连接模组，能够全面支持不同使用场景下的智能化消费体验。

Qualcomm和上下游产业链的通力合作下，5G+新零售的大幕正在徐徐拉开。雷锋网

商业世界里，变化才是永恒不变的主题。一旦市场环境发生变化，企业也只有因势利导，否则强如柯达、诺基亚一样会轰然倒下。

零售渠道进入碎片化时代

作为女性时装品牌Lily的CIO，刘峰明显感觉到，今天服装行业面临的市场环境已经有了很大不同。最直观的变化就是，线下的运营成本——无论租金还是人力成本，都越来越高了。这给传统粗放式的管理模式带来了严峻挑战，首当其冲的就是加盟和代理商。

在传统的加盟和代理商模式中，品牌商只管把商品卖给加盟商和代理商，至于后者卖得好不好，跟品牌商没关系。在生意好做的年头，品牌商通过这种方式赚得盆满钵满，加盟和代理商通过差价也能活得很滋润。但随着租金和人力成本攀升，加上电商行业的冲击，商品价格越来越透明，加盟和代理商的生意也越来越难做。长此以往，加盟和代理商生存不下去，品牌商也就成了无根之木。

刘峰认为，在这种情况下，品牌商必须由传统的加盟和代理商模式转向直营化管理。所谓直营化管理，并不是说要将加盟和代理商全部推翻，品牌商自己来开店；而是指品牌商需要用技术手段来赋能加盟和代理商，实现更加精细化的单店管理。

另一重变化体现在渠道越来越碎片化。过去顾客的消费路径非常简单，无非是进店，试穿，然后购买。但现在中国拥有全世界最发达的线上渠道，不仅有天猫、京东等传统电商，也有抖音、快手等新兴直播电商，以及官网、微信商城等官方自营渠道。

顾客的消费行为随之体现出跨渠道的特点，比如她可能会在门店试穿后到天猫商城去下单，也可能反过来，现在线上看到了商品，然后去线下门店试穿购买。

然而，所有这一切归根结底还是因为消费者发生了变化。作为定位年轻OL的商务时装品牌，90后是Lily的主力消费人群。刘峰认为，90后的消费特点可以用三个词来概括——个性化、数字化和社交化。大众化的时尚产品已经无法满足她们的需求。

面对新一代的消费群体，企业的商业和运营逻辑也必须因势而动。

传统的商业逻辑是“货场人”，即根据流行趋势设计产品，然后找到合适的场将产品卖给消费者。这种商业逻辑的核心是“场”，也就是大家常说的“渠道为王”。但在“场”日趋碎片化的今天，消费者的行为呈现出跨渠道的特点，“场”已经很难再胜任中心的角色了。

因此，企业需要把运营的核心从“场”转向“人”，走向单客户运营的模式。从客户的需求出发设计产品，然后再去寻找合适的节点进行销售。传统千店一面的铺货模式也需要更新为千店千面，根据周边的消费人群和门店所有的商圈，为其铺设不同的商品。

Lily女装的数字化转型“三级跳”

这意味着Lily的管理颗粒度必须越来越细，难度也越来越高，没有数据和IT工具的支撑，完全无法实现。因此，Lily从2014年开始就在企业内部推动数字化转型，经过反复的讨论，刘峰和公司管理层达成了共识——IT不只是后台部门，而是应该成为战略性部门，与业务深度融合，在企业的战略转型中发挥重要推手的作用。

基于这一共识，他们为Lily规划了一条“三步走”的战略转型路径：

第一步是全渠道转型，将线上线下的消费者ID、价格体系和商品库存进行打通，使消费者无论在线上还是线下都能获得相同的购物体验。这一点实现起来并不容易，尤其是在直营占比较小、严重依赖代理商体系的企业中，线上线下存在很大的冲突。Lily目前在全国有近900家门店，直营和代理大约各占一半，情况相对要好一点。

刘峰表示，企业全渠道转型的过程中很重要的一点就是如何平衡代理商的利益，解决不好这个问题，转型势必会阻力重重。“最好的办法就是把他们也纳入到这个体系中来，比如我们做全渠道，客户在线上下单后我们会先看当地代理商手里有没有货，有的话就直接把订单转给他。另外我们也会根据线上消费者的特点，推出一些线上专供产品”。

第二步是打造商品计划体系，构建C2M的柔性供应链体系。

第三步是数据化转型，用数据驱动运营，实现流程的自动化和决策的智能化。

刘峰坦言，零售各个细分领域都有其自身的特点，Lily的数字化转型路径未必具有行业普适性，不过Lily在转型过程总结了几点心得，或许值得行业同仁们参考：第一、数据驱动运营必须从业务中来到业务中去，形成从数据采集、数据资产化、数据洞察到数据赋能的完整闭环；第二、数字化应该仅仅围绕人、货、场三个要素的匹配来展开。

具体来说，Lily女装在数字化转型过程中主要做了几件事情：

首先是建立数字化营销闭环。刘峰坦言，Lily女装过去的营销模式比较粗放，无非是根据特定条件从CRM系统中筛选会员群发短信和邮件，不但对消费者起不到帮助还会产生骚扰。现在通过打通数据和建立算法模型，Lily已经能够分析消费者的具体行为，预测她接下来的购买行为，有针对性地推送优惠券，ROI提升了十几倍。

其次是建立商品计划体系，具体可以几个环节：季前通过数据和算法决策商品的品类结构，计算每家门店的首铺量和留仓量以及给供应商的首批订单量；季中根据销售数据和第三方数据做销售预测和自动补货。

刘峰介绍，和欧美企业相比，国内服装企业在商品计划体系方面还十分薄弱。欧美企业经过几十年的积累沉淀已经形成了一套非常精细化的管理体系。我们没办法去沿袭他们的路径，一来速度很慢，二来成本也很高。更正确的做法是抓住数字化转型的红利，通过技术手段实现弯道超车。

此外，Lily女装也在积极探索“出清计划”。服装行业的定价策略向来比较简单粗暴，一般新品上市第一个月都是正价销售，季中打八折，季末打五折，无论畅销品还是滞销品。这样导致的结果就是畅销品经常卖断货，滞销品去积累了大量的库存。Lily希望能通过算法提前计算出滞销品应该从什么时候开始打折，才能最大限度降低库存积压。

为了解决这个问题，Lily在门店端也做了许多尝试，设置了大量的数据采集节点。刘峰介绍，服装行业的门店有一个盈利公式——客流*进店率*试衣率*转化率*客单价。门店通过技术手段采集所有这些指标后，店长就能一目了然，我业绩不好到底是因为哪个环节出了问题，从而有针对性地进行改善和优化。

零售企业与科技公司的边界日益模糊

不久前红杉资本中国投资合伙人苏凯曾在公开演讲中指出，“新零售时代，零售企业和科技公司的边界正在日益模糊”。

这样的趋势已经初现端倪，比如零售SaaS服务商有赞为了更好地了解线下零售中商品生命周期的管理、库存的核算，以及不同消费人群的定向运营和营销，专门在总部大楼下开了一家实体门店，在里面糅合了鲜花、零售、咖啡、饮品、水果、餐饮等多种业态，甚至还专门申请了烟草销售资质。

而作为传统零售企业的代表，天虹则在今年5月份和腾讯联手推出了一套百货数字化解决方案。在这套方案中，天虹将自身丰富的行业经验与腾讯的微信支付、企业微信等能力进行了深度糅合，围绕引流、获客、会员、营销、巡店等每一个业务环节构建了一套非常细致的玩法。

而且天虹还将这一系列能力进行了SaaS，可以开放给每一个合作的品牌商使用，甚至复制到其他的百货商场。谈到天虹与腾讯之间的关系，天虹数字化经营中心总经理谭晓华直言不讳，“我们是微信生态的一个第三方技术服务商，和这个生态里的其他第三方技术服务商一样。”也就是说，藉由和腾讯的合作，天虹实际上已经完成了从零售商到技术服务商的身份转变。

包括Lily女装也正在技术领域进行越来越多的尝试，那么做为传统零售企业，天虹和Lily女装在科技领域的探索是否存在边界呢？如果有，这条边界又在哪里？

作为传统零售企业的CIO，刘峰认为这个问题应该分几面来看。对于行业巨头来说，他们有足够的财力和应用场景去供养一支庞大的IT团队，比如苏宁的IT团队就有10000多人，远超许多中等规模的IT公司。同时他们在转型的过程中也积累了足够的工具和方法可以对外输出。

而Lily女装还远远达不到这样的体量，甚至绝大多数问题都需要借助第三方技术服务商来解决。对于刘峰来说，眼下他希望解决的就是搭建一个统一的数据平台，类似于数据中台的概念，可以无缝对接所有的第三方技术服务商，不必精准营销搭建一个平台，商品计划体系又搭建一个平台。

“现在还很难说零售企业在技术上探索的边界在哪，但在转型过程中越来越多地借助技术和工具，一定是大势所趋。”刘峰斩钉截铁地说道。雷锋网雷锋网雷锋网

2019年已经过去四分之三，沉寂已久几乎快被人忘却的无人零售市场终于传来了振奋人心的消息。

9月10日，无人零售领域的重要玩家YI Tunnel宣布更名为“SandStar 视达” ，并获得由国鹏资本领投、墨白资本跟投的近亿人民币B轮融资。考虑到当前寒风凛凛的资本市场，这笔融资显得十分难能可贵。

无人零售自2017年兴起以来，一度备受追捧，然而很快又急速坠落。过去一年里，不少业内人士纷纷对这一业态发表批评和反思。比如罗森中国董事副总裁张晟就曾在多个场合表示，“无人零售技术是早产儿”。

之所以称之为早产儿，一方面是说技术仍有许多亟待完善的地方，另一方面或许也是意指中国的市场环境还不够成熟。SandStar创始人吴一黎曾表示，目前国内便利店市场还处于快速发展阶段，我们人均拥有的便利店数量和日本、美国甚至东南亚相比还有很大的差距。所以便利店企业优先考虑的事情是增加门店数量，而后才会慢慢过渡到无人便利店。

相比之下，海外便利店市场的发展已经趋于饱和，商家对于节约人力成本、用技术赋能提升经营效率有着更为强烈的需求。

为此，2018年开始，不少无人零售技术公司纷纷调转船头，将目光瞄准了海外市场。海外市场固然需求强烈，对技术的包容度也更高，但想赚取真金白银却也并不那么容易。“出海就是交付履约成本太高，这是整个行业的通病”，一名曾经的无人零售从业者直言不讳地对雷锋网说道。

不过，最近行业内的另一则消息似乎让我们看到了解决这一问题的希望。

无人零售技术出海的新模式

据《日本经济新闻》报道，9月2日NTT数据集团宣布，为了应对便利店和超市等严重的人手不足问题，将在无人商店领域基于云拿科技的计算机视觉、多传感融合及深度学习等技术，开始向日本零售业提供“无人零售店”开店的服务。同日，NTT还在今年6月开设的数字商务设计工作室“Fluid Experience Design Studio ‘AQUAIR’”举办了体验会。

在NTT数据集团总部已落地的无人零售店铺，顾客只需通过手机扫码即可入店，进店后可任意挑选商品，购物结束后，不需要对商品进行扫码结账直接出店即可。因为店内设置了由云拿科技公司提供的计算机视觉和多传感融合技术，这些技术会准确检测谁拿到了什么商品。

NTT数据IT服务支援事业总部的内山尚幸先生表示，选择和云拿科技合作是鉴于它的实际业绩和技术实力。据了解，云拿科技目前已经在中国开设了30家左右的无人收银店铺。

NTT数据集团在与云拿科技公司建立合作关系后，计划每年投入超过2000亿日元（约合134亿元人民币）的研发资金，有望加快技术创新的速度，引进更多中国的原创技术，用以应对零售业人手不足、人工费高涨、员工长时间劳动等导致的实际店铺维持困难的问题。

据雷锋网了解，NTT的“无人收银数字店铺的开店服务”将分三阶段推进：

第一阶段，NTT数据通过在东京市区开设的试点店铺进行体验，跟客户一起进行课题的探讨并共同编制商业计划的假设。

第二阶段，根据对编制的商业计划由顾客开设实体的无人收银数字店铺，NTT数据跟顾客携手对商业计划的假设进行验证，并明确开设连锁店时的课题和对策。

第三阶段，通过针对连锁店扩张而给与的技术支持，结合无人收银数字店铺连锁店所需的多种店铺形态和商品类型，提供企划·业务操作设计方面的咨询服务；提供能支持扩张连锁店基础设施;提升软件以及硬件的品质等方面工作，设计出能实现无人收银数字店铺连锁店扩张的生态系统。

在无人零售技术出海交付履约难的大背景下，云拿科技和NTT的合作实际指明了一个新方向，即寻求与本地技术厂商合作，从比较重的门店落地转向较轻的底层原创技术输出。

NTT的门店AI监视系统

与云拿科技合作并不是NTT第一次尝试在门店场景进行技术创新。早在2018年6月，NTT就与Earth eyes合作推出了一套全新的内置AI的监视系统——AI Guardman。这套系统能通过AI分析可疑行为，替门店揪出潜在的扒手。

据介绍，AI Guardman 发现可疑情况后，会向店员的智能手机发送警报，并传送嫌疑者的照片及所在位置。这时店员就可以上前搭话，比如礼貌性地询问：“你好，需要什么帮助吗？”

这样友好的问候除了可以有效防止潜在的盗窃意图，也可以在 AI 误判的情况下为客户提供有效的服务──毕竟除了偷窃行为以外，这些左顾右盼的行为也可能是客户正在苦恼于寻找需求的特定商品。

AI Guardman会和商家共享这些监控数据，系统将基于数据不断学习，提升其“业务水平”。

该系统在连锁电器商 Bic Camera、销售药妆的 Kirindo、体育用品 Xebio 等大型零售商店进行了初步测试。据Earth eyes总经理山内三郎表示，在试验性导入该服务的药妆店和家电量贩店中，“因被盗造成的商品损失减少了约四成。”

不过，稍稍有些遗憾的是，AI Guardman的价格并不便宜，光一台 AI监视器售价就高达 23.8万日元（约合人民币1.4万元），安装和调试费还得另算。此外，客户每个月还得为每台监视器缴纳4000 日元的 AI 云端使用费，并按数据量缴纳数据存储费用，每10GB数据的存储费为500日元（1台AI 监视器1个月产生的数据大小约为10GB）。

不过，考虑到偷窃每年给零售商们带来的巨大损失，AI Guardman还是物有所值的。而且，随着技术的发展和成熟，AI Guardman的成本也有望大幅降低。雷锋网