针对SaaS行业近期火热的PLG概念，雷峰网特别开设“PLG十人谈”系列专访，邀请投资人、SaaS企业创始人以及技术专家，分享实战真知，本篇为“PLG十人谈”之第二篇。第一篇详见《对话远望资本程浩：PLG为王、资本市场火热、SaaS出海正当时》。

“非常幸运，我们的理念、产品、团队和赛道都得到了投资人的认可。”面对一年内迅速完成三轮融资， LigaAI创始人兼CEO周然自信而坦然。

近日，新一代智能研发协作平台LigaAI宣布完成由靖亚资本领投、SIG和迅雷创始人程浩等老股东超额认购的数千万美元 A 轮融资。

“LigaAI看上去是对标Jira，但实际上远不止于Jira。”周然告诉雷峰网，“如果没有颠覆性的亮点，可能就不会想出来创业做全新的产品了。”

周然口中的Jira是Atlassian公司（NASDQ: TEAM) 出品一款开发协作SaaS工具，在中国以高达40%左右的市占率，一枝独秀。

40%可不是一个小数目。ToB市场不同于ToC，ToC市场的占比通常是 721 分布：第一名70%，第二名20%，第三名及其后占10%，赢家通吃，非常残酷。但ToB的竞争环境会相对碎片化，即使巨头如 Oracle ，目前在中国的市占率也就 20% ~30%，Salesforce 在CRM领域的全球市占率也就20%左右。如此不难看出Jira的实力是有多强。

但周然不这样认为。“Jira还属于上一代工具，只解决了‘把线下搬到线上’的问题，并没有带来效率上的提升。”他告诉雷峰网，LigaAI与Jira最大的区别在于：Jira在把开发流程从线下搬到线上时，需要开发者自己录入信息，其中包括很多枯燥、机械、重复性的信息，不仅费时费力，而且与人们的工作习惯不符，数据失真在所难免；而LigaAI则用RPA、AI等自动化技术替代了20~50%的人工数据录入，并且还能提供智能分析。“在企业数字化转型如火如荼且人才成本越来越高的今天，光做线上协同已经不够了，一定要去提升效率。”

一场对谈下来，“效率”成了高频词，贯穿于周然为什么要创业做开发者SaaS、中美SaaS市场差异在哪，以及什么是他眼中的PLG等一系列经验思考中。

做了十几年CRM后，周然决定“换赛道”

乔布斯曾在斯坦福大学的演讲中提到过一个「connecting the dots」（将生命中的点连接起来）的故事，大学时遵从内心所学的书法课，无意间成就了日后苹果产品的设计之美。这种跟随内心热爱，最终发现过往的经验都被connecting起来的经历，也发生在周然身上。

十多年前，刚从美国康奈尔大学计算机科学专业硕士毕业的他通过校招进入了全球十大软件巨头之一的Siebel Systems，由此踏上了企业服务和SaaS之路；此后又加入Sugar CRM，任资深研发总监。在积累了十多年的SaaS经验后，2015年，伴随SaaS创业热潮，周然受邀回国，出任销售易CTO；2020年，按捺不住创业冲动开始自立门户，创办了LigaAI。

既然在CRM领域有着十几年的丰富经验，为什么还要转到智能研发工具？不怕“浪费”吗？对此，他认为，实际上这背后存在一个乔布斯所说的「connecting the dots」。

“人生最完美的是，你现在做的选择是把过往的经验连成了一条线。虽然我之前大部分时间在CRM公司，但主要负责产品技术和管理研发团队，非常关注一款SaaS产品如何能提升研发效率，也对其中痛点深有体会。这也是为什么LigaAI的产品一经推出市场，就收到了‘痛点抓得非常准’的用户反馈。”

除了切中痛点外，在SaaS行业十几年的沉淀，也让周然对“SaaS该如何做、中美SaaS市场有哪些异同、哪些能借鉴、哪些重复的坑不要踩”等问题，了然于胸。“可以说现在做LigaAI，是把我之前在SaaS领域和研发管理领域多年的经验、以及中美两大市场的实践心得都串起来了。”

在他看来，SaaS产品重要的成功因素之一是对用户和行业的深刻理解。在销售易的几年里，周然深刻体会到了国内销售逻辑的多样性、复杂性。品类不同，销售逻辑往往也存在差异，比如卖快消品和卖医疗器械的逻辑就不一样。

“在国内做CRM背后的产品逻辑很复杂，在如此复杂的基础上，想要成功本就很难；以非销售出身的视角，要打造同样优秀的CRM产品更是难上加难。”

与此不同的是，智能研发工具是周然积淀了多年，且产品标准化程度相对较高的SaaS赛道。更重要的是，这一市场未来空间巨大。

近年来，数字化转型席卷全球，各行各业对开发者的需求节节攀升，工资水平不断上涨，成为公司成本的大头，如果开发低效，对整个公司、所在行业，甚至区域市场的伤害都会很大。

“以前人力成本较低，工程师几千块钱一个月，很多公司都采取‘堆人’策略，但现在人力成本一路上涨，提高单个人效与团队整体效率，势在必行。” 据周然回忆，二十年前，一个美国计算机工程师的工资是中国工程师的 10 ~20 倍，现在大概是3 ~ 5 倍，成本差距在不断缩小。

此外，低效的工作节奏和工作体验也很难打动优秀的人才，容易让企业滑入愈加低效的恶性循环里。

正是出于对人力成本的敏感和优秀人才渴求，研发SaaS这一赛道踏上了发展快车道。

“目前，市场处于扩展期，数据变得比较快。我们曾在2021年做过一个测算，仅Jira这一细分研发协同工具，每年的复购金额大约是60亿人民币。”

周然告诉雷峰网，“复购金额可以理解为是你的ARR（年度经常性收入的指标，是SaaS或订阅业务使用的关键指标），而现在SaaS公司的估值一般是几十倍的ARR，所以仅Jira工具这一条赛道就可以跑出几家千亿级市值的公司，更别说60亿这个数字还在每年往上涨。”

创业是为了颠覆

“我们不是复制Jira，而是它的下一代。”周然告诉雷峰网，Jira作为传统的开发工具，存在一个“反人性”的痛点：需要开发者自己动手录入工作信息和进度，而这其中约有20%~50%的内容属于机械、重复信息的填写。

这种“有协同，但提效不够”的设计，显然已经不能满足现如今的开发者。“不管是海外还是国内的工程师，都经常不愿意或忘记填。因此有些公司甚至会设专人去盯，每天挨个去问‘填了没’‘进度怎么样了’，工程师们又不堪其扰。”

鉴于Jira的这个痛点，周然在研发LigaAI智能研发协作平台时，更进一步，用RPA 和 AI 技术替代了一部分人工录入。通过自动化技术收集信息、机器录入、上传同步，并进行智能分析，不但节省人力，提升了效率，反过来也更好地促进了协同的效果。

“让人才专注在他最擅长的工作上，剩下的都交给机器。这是我们的产品设计理念。尤其当原始开发数据积累越来越多后，通过智能分析可以让数据变活，反哺业务。这一套场景一旦闭环，就会为企业带来比较颠覆性的效率提升。”他强调到。

尽管在产品和技术上有着创新规划，但他也清醒意识到，在国内做SaaS创业，将会面对与欧美截然不同的商业土壤和市场环境。 “中国目前SaaS行业的发展阶段，还没到美国2008年金融危机后的时候，毕竟当时Salesforce已经上市四年，发展不错了。”

在周然看来，导致两大SaaS市场发展差异的原因主要有以下四点：

一是，出于昂贵的人力成本，美国企业更愿意为SaaS付费。

据他介绍，一家美国公司可能会使用近80款 SaaS 工具，付费意愿高，因为人力成本昂贵，欧美企业更倾向于用工具来提升企业效率，节省人力，让人的时间全部花在刀刃上。这促成了美国SaaS市场的成熟。

但国内目前还没发展到这个阶段，一是过往盗版软件普遍，为软件付费的意识也是近几年才开始起来；二是国内企业之前很多都是从人海战术过来，人力成本不高，导致很多管理者对单个人效并不敏感，使用工具提效的动力也就不大。

“在这方面，国内要达到和欧美一样的程度，至少可能需要十年起，作为从业者和创业者我们要高效追赶。”周然表示。

二是，国内还有很多企业偏爱私有化部署，而非云端SaaS。

在周然看来，主要原因在于现阶段国内商业信任基础还相对薄弱。欧美信用体系经过几十年的建设，从个人信用到企业信用都比较完善，而国内目前还走在路上。“信用体系的完善程度，可以通过一个有趣的侧面表现出来，美国的诈骗案总数少，但‘大骗子’居多。”

而SaaS厂商在促进信任生态上能做的主要有两点：一是有足够的技术实力，向客户证明其信息安全可以得到保障；二是让SaaS产品从成本上远远低于私有化部署，从技术保障和成本优势两方面打动客户。

第三，除了客户和市场两大原因外，人才短缺也难以忽视。在过去十多年的移动互联网黄金年代，很多优秀工程师和产品经理，大概率会选择去发展成熟、盈利见效快的消费级互联网公司，而非企服公司，导致今天SaaS行业的人才沉淀相对较少。

最后但也最重要的是，欧美SaaS市场对产品力的要求极高。“经过二十几年的发展，欧美市面上有很多90分以上的优秀产品，70、80分的毫无机会可言。”周然坦言。

国内市场由于起步较晚，积累较少，大家在产品力的打磨上还有不少空间。但对于新兴的创业公司，凭借其优秀的产品力，是很容易冒头的。

“总的来说，目前中美SaaS行业差距仍较大，但庆幸的是，这一差距正在缩小。不论从市场机会还是进步空间来说，我们都非常坚定的看好中国市场。”周然表示。

PLG不新鲜，但也不容易

PLG最初由风投公司OpenView于2016年提出，去年开始在国内盛行。但周然对PLG模式的接触和认识，早在十多年前就发生了。

“2012年在海外做CRM的时候，一开始我们也是按传统方法去做，但很快就发现情况不妙。客户把产品采购回去后，但登录数据很少，说明下面的销售几乎没在用、不愿用。

当时我们就觉得，这样不行，第二年很难会续约。于是那时候就开始做一些关注终端用户、用产品来驱动整个决策流程的事情了。”

在周然看来，对SaaS来说，不续约，就意味着商业模式的坍塌，可以说PLG和SaaS有着天然的契合。传统软件可以忽视PLG，但SaaS不能。

“我对PLG的理解是从设计、推广、获客、试用、付费转化，以及后续的留存和裂变，从头到尾整个过程中，都需要用产品来驱动。PLG做起来和To C互联网很像，关注的都是用户。”

PLG虽好，做起来却并不容易。首先，PLG并非完全适用于任何领域、任何产品，比如当用户与决策者之间的路径太长时，PLG就不太适合。PLG最佳的场景是用户直接决策，有采购话语权，或有非常强的话语权去影响决策者。

其次，PLG产品不能太复杂，要让用户能够快速上手，即时、简单地获得价值。“像 Salesforce 就不太适合做PLG，他们的产品很强大但是也很复杂，用户花上一整天去做配置，可能都还没有get到这个东西怎么能用好。”

一线人员决策权重高、产品简单好用，正是开发者SaaS赛道的基本特征。在周然眼中，开发者是一个非常“挑剔”的群体：他们见过了太多的优秀工具，不到 90 分的工具，根本不会考虑。而这种对产品的极致要求，反过来也促成了开发者赛道的高壁垒。

同时，PLG不仅是一个产品的问题，还涉及到公司理念上、组织上、整个业务流程上的变革。

产品呈现往往只是冰山一角，真正的苦功、硬功，都在水下面。比如，一定要懂行，有丰富的行业经验，抓准行业的问题和痛点；再比如不能走一步摸一步，而要像一个“大产品经理”那样，在敲第一行代码前，就已经在脑中形成了产品的立体形象，然后把这个形象一点一点地具象出来。

周然告诉雷峰网，LigaAI之所以对标Jira，除了其市占率第一的行业地位外，最让他佩服的还有两点：一是对产品要求高，每年投入 40% 的收入在研发上，二是验证了研发赛道里PLG模式的成功。“Jira这款工具，用PLG模式实现了每年 20 多亿美金的销售额。”

在他看来，Jira和其公司Atlassian的成长路径也具有一定的可参照性。周然认为，Jira目前处于持续搭建生态阶段，可以看作是在“打地基”、“盖大楼”之后的“建园区”：先通过一款工具占领了用户心智，然后再借助品牌优势，开发第二、三、四、五款工具，或通过并购其他公司，或自研，以形成一个产品矩阵和生态平台。

这样的好处就是企业会不断创造出新的增长曲线，否则只有一款产品，迟早会遇上瓶颈。“这就是Atlassian累计销售额100 多亿元的同时，还能保持高速增长率的原因所在。”

对于LigaAI的下一步规划，周然对雷峰网表示，智能化、个性化的研发协作平台必然是大势所趋，LigaAI生逢其时，正在不断打磨产品，相信会在不久的将来带给大家眼前一亮的全新体验。

“国内模仿者会考虑到政策法规可能带来的一些影响因素，比如假设哪天Figma不能在国内使用了，就会腾出一个很大的机会。”不久前一家国内云厂商设计线高管大彬对雷峰网如此说到。

让人没想到的是，这一天来得如此之快。

3月12日，有消息称，美国在线设计软件企业Figma封禁大疆等被美国制裁公司的账号。雷峰网就此事询问大疆，对方表示暂无回应。不过据中国证券报等媒体表示，已从大疆员工处确认了该封禁消息。

不过对于此事带来的影响，一位国内头部互联网公司设计线负责人张亮对雷峰网表示：“短时间内对大疆影响不大。因为Figma更偏向于UI设计工具，而大疆涉及到UI和网页的版本都比较成熟了，而且UI类工具的替换成本也不高。倒是如果工业设计相关的3D软件如果被制裁，有可能产生更大影响。”

但值得注意的是，Figma的封禁行为，可能只是个开始。据微博用户“龙爪槐守望者”称，美国制裁名单包含禁止向对方提供软件服务，而Figma决定遵守制裁名单，将停封所有被美国制裁名单的企业账号（个人账号暂不停封）。

（图片来源：微博）

据相关统计数据，目前美国制裁名单包含 611 家中国企业，如华为、360、海康威视、大疆和众多高科技航天相关企业均在其中，大疆是第一家被Figma的封禁中国企业。

若以Figma发给大疆的通稿中所强调的原因为准，封禁行为或将继续蔓延至名单中其他企业。彼时，将会给国内设计行业和企业带来不小影响。

被动提速，“新、老、大”三类玩家竞逐

不得不说，在线设计协同SaaS的国产替代化在一种突如其来的动因下猛地踩下了加速油门。

“对相关国产软件来说，是一波发育的好时机。时势造英雄，国外软件的封禁会‘逼迫’国内企业做出更加安全审慎的选择和措施，短期来说会有些阵痛，但长期来看未必不是一件好事。”张亮表示。

“幸好的是，这种UI类工具的替换成本并不高。而且各家国产软件公司反应也很快，都上线了不少应对措施。”

据了解，封禁发生后，即时设计、蓝湖旗下MasterGo、腾讯自研的设计协作平台CoDesign、万兴科技孵化的Pixso等平台快速响应，目前均已上线了Figma文件导入功能，以及导入后的编辑功能，积极应对行业冲击。

事实上，伴随着近两年Figma迅速崛起、晋级百亿美金独角兽，国内也形成了一股效仿风潮，在线设计协同赛道窜火起来，引得蓝湖、即时设计、摹客等垂类创业公司，万兴科技等老牌上市公司，以及腾讯云、华为云、字节跳动等一众“新、老、大”玩家纷纷入局，都想冲出一个中国版的Figma。

面对市场空白，国产设计SaaS能否接得住？

然而面对可能即将出现市场空白，国产设计SaaS能否接得住？

张亮向雷峰网坦言，“鉴于目前国内该领域市场体量很大，需要时间消化，一下子可能接不住”。而且更为重要的是，“目前国内工具的成熟度和性能都需要时间来提高，尤其在服务器规模和稳定度、版本更新速度、以及新功能和过往工具的匹配度上都急需提升。”

另外，在此前雷峰网《千亿「设计协作」SaaS赛道，何时冲出一个中国版Figma？》的采访中，一位云厂商设计线高管对雷峰网表示，由于Figma在诸如网页画布的能力支持、在线协同响应等性能沉淀上，都做了大量的技术研发和积累，产品打磨也花了不少时间，已经形成了较高的壁垒。“对后来者而言，并不是投人投钱，花个一年两年就能做好的，至少需要3~5年的时间。”

尤其是，设计工具属于重型生产力工具，做不了半点假，好不好用，设计师上手后分分钟就知道，工具本身的产品力至关重要。

在Figma封禁大疆后，雷峰网观察到，不少设计师在相关社群里反馈，国产化软件在流畅度、生态插件上，都不及Figma，另外在从Figma导入到同类国产化软件时，多少会都出现一些偏差，如导入后文件字体模糊、文件位置偏差等。

而一位在中美两国有着十多年SaaS从业背景的创业者张杰曾在一次PLG话题交流中告诉雷峰网，美国SaaS行业经过二十多年的积累，市面上的产品大部分都是90分以上，而国内目前很多SaaS产品的产品力还只有60分左右，差距较大。

要知道，国内大多数设计协同SaaS工具都是从2018年后才真正开始发力，还有较长的路要走。

不过，大彬也认为，只要国内同类产品的用户积累到了一定的规模，产品得到足够打磨，再加上了解中国的场景和设计生态，就有可能出现一个可以和Figma媲美的国产工具。

在他看来，国内冲出自己的Figma只是时间问题，而有潜力的选手仅有两类，一类是解决了技术壁垒的垂类公司，另一类是在技术上领先且在设计上有深厚积累的互联网大厂和内部的云部门。

具体来说，前者对于细分领域用户和场景的认知非常深，在专注度和行业深挖度上，具有互联网大厂和云部门一时间难以超越的优势；但后者的规模化能力、生态优势、跨领域联动优势、底层技术，以及用户积累和品牌口碑积累等通常也是垂类厂商一时间难以匹敌的。

不过，一个较大的变量是，后者对前者已然展开了攻势，最后谁能胜出，难以预测。

一些互联网厂商，高举生态牌，在与SaaS厂商合作、对接的过程中，对生态伙伴进行入股绑定、品牌遮蔽、寻找机会收购或孵化出自己的项目，都是比较常见的操作。

“欧美各国由于人口少，单个软件或工具的用户数不会太多，各家企业只有相互合作，共谋生态才能有更大发展空间；但国内不一样，由于人口基数大，拥有庞大用户数的单个APP不必开放生态就能活得很滋润，大公司出于惯性会选择什么都自己做，宁愿内部赛马也不愿让给外部公司，这时候大鱼吃小鱼就会成为大概率结果。”一位跨境营销SaaS从业者告诉雷峰网。

应受访者要求，文中均为化名。

3月1日，深圳奥哲网络科技有限公司（简称：奥哲）宣布完成数亿元C轮融资，一举成为国内低代码赛道中，首家完成C轮融资的企业。群雄逐鹿中，奥哲为何能领先一步？雷峰网通过专访其联合创始人兼CTO 张华，探究其增长新思路。

“中国迟早会成为发达国家，但如何达成？”这是青年时期张华最关心的问题。

彼时，国内互联网刚从跨世纪的狂欢与泡沫中复苏过来，逐渐焕发出新的生机。相比于敏锐捕捉C端市场短平快的风向，张华更热衷思考一些更深、更远的“慢问题”。

“一个国家变成发达国家，关键在于企业效率的变革。一定要做TO B服务。” 这样的预判和信念，开始在张华心中生根发芽。

恰逢2004年 Salesforce 上市，国内刮起了第一波企服风潮，诞生了一批模仿Salesforce做SaaS服务的企业。一时间，“中国的TO B应该怎么做？”成为了热议话题。

对此，张华也有自己的看法。基于过往的思考和认知积累，他将整个TO B效率的提升分成了三大阶段：软件、云计算、人工智能。

“应该先去做个软件，然后再做一个平台。”于是在清华大学计算机研究生期间，张华联合两位导师研发了一套BPM系统，并在2006年毕业后，先后就职于Microsoft(中国)SharePoint、联想集团、Oliver Wyman等公司，担任研发、架构工程师。

2008年全球性金融危机，让美国企业意识到了降本增效以及云模式的重要性，企服市场快速发展，一片繁荣。同样，中国企业也围绕流程管理等环节展开了一系列效率升级，市场空间被打开。

“时候到了。”于是2010年，张华与本科同班同学徐平俊走到了一起，联手创立了深圳奥哲网络科技有限公司，开始中国TO B企服的探索之路。

奥哲联合创始人兼CTO 张华

Copy to china 的失效

模仿国外，尤其是美国，是消费互联网时代，国内上演过无数次的故事，而在产业互联网时代，这一模式遭遇了意想不到的挑战。

究其根源，在ToB市场中，企服软件的本质是应用和管理，用户的操作习惯、使用偏好、文化价值，以及企业本身的信息化基础等，很大程度上都催生了企服产品本地化的需求，国外的技术和产品虽然领先但并不代表实用、适用。

事实上，在国内企服行业发展早期，很多国外尤其是美国的成熟公司模式都能在国内找到雏形，但几经尝试后，近些年从业者们明显能感到，对标美国模式的失效，无法照搬国外，逐渐成为业内共识。 

而这一点，张华和徐平俊在奥哲创办早期就有所预判。

据张华回忆，公司成立当年，先是推出了面向专业开发者的流程引擎H3 BPM，切入流程管理领域。到2014年，奥哲凭借签约大客户中石油、服务中石油体系内45万用户，一举跃居国内BPM市占率第一。

但这也意味着触到了行业天花板，于是在综合分析国内移动互联网、云计算、大量中小企业在线化等趋势后，奥哲两位创始人决定开发一款更高效敏捷地满足海量企业个性化定制开发的平台，进入张华此前预判的第二阶段“云计算”。

2016年，耗时一年的研发，奥哲推出了低代码平台“氚云”，切入了企业业务全面数字化领域。

中国难有 Salesforce

“当时我们做低代码，背后有一个很重要的判断：中国的企服市场一定不同于美国。当时很多业内人都认为中国会有自己的Salesforce，但我们的判断是中国企服产业结构将会是‘入口级平台+低代码’。” 张华向雷峰网表示。

何为入口级平台？即在B端拥有海量用户的超级APP，如钉钉、飞书、企微等。据易观千帆数据显示，截止2021年11月，钉钉的月活跃用户数为1.56亿，企业微信月活人数为7.2千万，飞书为70.38万，一定程度上可以说是担任了TO B入口和底座的角色。

“入口级厂商，是中国的特色，美国没有。” 在张华看来，原因主要有三点： 

一是，国内未信息化的公司多，空白市场大；二是国内企业数量多，钉钉、飞书、企微们通过免费提供包括即时通讯、文档协作等一系列基础信息化服务，得以快速铺开，聚拢用户，形成了B端的超级APP。

此外，张华认为，虽然国外也有Zoom、微软Teams和Slack等类似的企业协同办公软件，但它们与国内三家的商业模式有着不小差异：“国外除了协同办公软件外，其他各类应用平台发展得也比较成熟，但国内目前除了即时通讯应用外，其他应用平台还处在成长中，于是就显得入口级厂商很大。”

而究其根源，中美社会基础信息建设发展阶段的不同，导致了企服发展形态的差异，因而中国的企服行业很难模仿美国公司走过的路。

“拿Salesforce来说，它是通过PC端的CRM软件起家，但我们刚做氚云的时候，遇到过客户打电话过来问‘PC 是什么’、‘浏览器是什么’，也遇到过200人的公司就1台电脑的情况，这才是国内很多中小企业信息化的现状。”

基于这些行业所见，奥哲选择了与钉钉合作。 2016年，氚云上线钉钉应用市场，2018年，奥哲获得阿里巴巴5000万A+轮融资。

在张华看来，与钉钉的合作，为奥哲提供了应用入口和流量入口，提升了奥哲的获客效率。

“我们此前的BPM业务积累了不少大型企业客户，目前中国 500 强里，60%都是我们的客户，而在中小企业上，在钉钉里我们是 GMV 最高的。奥哲现有客户里，大企业和中小企业占比大约各一半。”

“交付效率”上的两难困境

事实上，尽管近两年中国企服市场在资本大举涌入中迎来了爆发式增长，但企服行业的“效率”问题仍没有得到有效解决。

如何又好又快地服务中国的大中小海量企业，加速推动数字化转型？这其中涉及到两大效率：一是获客效率；二是交付效率。

在解决前者的同时，张华也在不断摸索着如何提升交付效率，包括如何让产品快速上线？如何低成本满足企业个性化需求？如何打通客户公司内部多个软件系统……等一系列问题。

长久以来，企服厂商们都面临一项左右为难的选择：是追求标准化产品和海量用户，还是选择定制化以满足大企业的个性化需求？

如果选择前者，则会失去大企业市场份额，但若选择后者，不仅会失去终端品牌效应，还容易变成了“项目型”公司，难有大前途。

此外，不同于互联网消费市场，产业互联网的背后都是一条深长的产业链，链条上的每个环节、每家企业，甚至企业的每个部门，都感受到了数字化的力量，但由于数据割裂、信息孤岛等问题，大家都在为不同的软件产品买单，不同产品和系统之间的对接和打通，逐渐成为迫切问题。

于是，标准化、定制化、全链路……如何兼得或取舍，往往成为关系到企服厂商们前途命运甚至生死攸关的大问题。自然也是张华不得不面对的问题。

对于这个难题，Salesforce的解决办法是：一边“逼迫”自己开发出了低代码PaaS平台，通过降低对编程能力的要求，来提高SaaS开发效率。一边开始“疯狂”收购各类数字化软件和分析平台。一顿操作下来，快速增强了全面服务大中小企业的能力，截至发稿前，市值高达2048亿美元。

鉴于前述提到的国内外企服环境差异，基于奥哲本身低代码平台的定位，奥哲给出了自己的答案：在继续强化氚云平台的基础上，2022年重点推动产品交付SaaS化。 

据张华介绍，从成立至今的十余年时间里，奥哲目前构建了完善的PMF（产品与市场的匹配）矩阵，其既可以通过产品间组合搭配，满足大企业复杂需求，也可以单独拿出任意一款产品赋能中小微企业。

徐平俊在此前接受雷峰网的采访中曾对此表示，“产品之间要形成合力。国内的to B企业很难靠单产品做到规模化，如果仅服务大客户，容易成为外包公司。在奥哲的产品矩阵中，小客户产品可以给大客户导流，大客户产品能够给小客户背书。我会用‘商业化闭环’来总结当下的奥哲。”

而奥哲在2021年的商业化进展，也初步印证了这一PMF矩阵的有效性：在客户规模上，奥哲已服务超过20万家企业组织，包括60%中国500强企业及众多行业标杆企业，其中云枢服务了300多家中大型企业客户，覆盖200万以上的终端用户；氚云自2016年上架钉钉应用市场，常年销售排名第一，在同类型低代码市场中占据三分之一的市场份额。去年钉钉双十一企服节，氚云GMV率先突破1000万，刷新了钉钉开放平台历史上最快突破该数据的纪录。

拥有丰富客户服务经验的张华认为，“客户跟你说他想要什么，你就去做什么，基本上就死路一条。服务客户的重点不是响应式满足客户，而是要‘引领’客户。在认知上比客户看的更深更远、比客户更专业，才能把服务和产品做好。”

结语

身为CTO，张华却坦言平时研读的技术书并不多，“只看技术会局限人的认知。”在日常工作生活中，张华会广泛涉猎经济、金融、商业、组织、数学、物理、脑神经等领域。

“最近在跟着哲学专业的夫人看波普尔。”卡尔·波普尔，是奥地利著名科学哲学家，1945年，其在一本重要著作中，详尽阐述了“开放社会”这一概念。

在“开放社会”中，社会进步模式是这样的：通过“零星的、渐进的，而非整体计划的”社会工程，在不断尝试和调适中来实现社会的发展。

事实上，数字化社会的建设和企服行业的发展，亦是如此。

不唯历史决定论，不生搬硬套已有经验，而是结合自身环境去探索、去尝试、勇于开拓和创新，正是“开放社会”在当代的最佳实践。 雷峰网

辞旧迎新，过去一年国内SaaS行业在一二级市场「冰火两重天」的氛围中结束了跑马圈地的粗放模式，站上了发展新节点。

一级市场里，两极分化加剧，有人拿钱拿到手软，有人缺钱岌岌可危；二级市场里，高开低走，年初SaaS概念股狂飙，2月中旬顶峰过后开始一路下行，有赞、明源云等头部厂商的股价至今仍未走出低谷。

这一现象背后是SaaS厂商们开始在产品、技术、资金、商业模式打磨等各个维度上进行全方位、精细化竞争与对决，而这一趋势也将延续到2022年。

鉴于此，雷峰网通过采访一众SaaS领域企业家，捕捉其口中的“PLG、垂类SaaS、全链路&矩阵式、运营思维、元宇宙”5大关键词，呈现过去一年SaaS赛道在产品、技术应用、模式创新上的成果，锚定2022年的行业新起点。

PLG模式的火热与争议

PLG，是2021年国内SaaS圈里的年度热词。

PLG全称为 Product Led Growth，即“产品驱动增长”。通俗来说就是：好产品自己会说话，它们可以自我销售。它指向这样一种市场策略：企业专心把产品做好，收获了使用者的认可和喜爱后，就会产生购买，这一过程中，几乎不用接触到销售人员。

可以说，PLG在一定程度上，与SLG（销售驱动增长）相对，后者强调的正是通过销售人员和销售渠道，去推动订单合同的增长。

SLG是企业IT采购“CIO时代”（1980年-1990年）和“非CEO高管时代”（2000年代）里常见的模式，直到2010年后，企业IT采购进入到了“终端用户时代”，采购的话语权，逐渐下移到软件工具的直接使用者身上。再加上伴随着近两年，数字化加速，工具型SaaS（如内部沟通工具、设计平台、内部知识库等）流行，SLG概念大火。

“ToB类云软件，未来很多都会走上PLG道路，这是软件行业自身数字化趋势的必然结果。”在广发证券前IT董事总经理、雅虎北研前首席架构师、现任凡泰极客创始人的梁启鸿看来，很难想象一家向企业提供信息化、数字化解决方案的软件公司，自己的市场营销手段都不是数字化的。

不过，PLG在备受追捧的同时，也争议不断。

在群核科技联合创始人兼CEO 陈航看来，需要注意的是，在中国的市场逻辑中，PLG适合不同的赛道和企业不同的时期。尤其对行业垂直SaaS来说，它们通常有两大增长引擎，一是产品，一是服务，因此“PLG+SLG双轮驱动”会成为此类SaaS更加长远的增长模式。

以酷家乐（群核科技旗下的3D云设计平台）为例，早期的酷家乐（2013~2017年）也是PLG导向，通过建立Freemium模式，依靠用户口碑实现增长。

但到了2018年后，酷家乐纵向更细分行业，横向进入全空间领域。针对不同场景对应构建不同的产品和解决方案，这一阶段中，很多行业解决方案没法 “试用”，也意味着无法采用PLG模式，酷家乐就重点建设了SLG相关的能力和流程。

与此同时，部分新产品仍然在以Freemium模式做推广，目前，整个公司相当于 “PLG+SLG双轮驱动”。

事实上，这也应和了前面提到了PLG模式发挥作用的一个前提，即：场景上贴近终端使用者。

而符合这一特征的企业主要散布在开发者和产品工具、后台支持和运维、用户运营，以及生产力和协作工具等领域。并且其中，据Clearbit统计，在IPO的PLG公司里，40%的公司产品是面向开发者和产品工具。

不难看出，PLG作为一种企业的市场策略和增长模式，有其特定的适用场景和阶段。事实上，除了PLG，还有其他如CLG（社群驱动）、MLG（营销驱动）、SLG（销售驱动）、ChLG（渠道驱动）和SeLG（服务驱动）等模式，而对SaaS企业来说，采取何种模式来推动自身增长，还需因地制宜、因时制宜。

垂类SaaS迎来爆发

如果把SaaS产品分为两类：通用型和垂直型。2021年以及接下来一年，后者都更被看好。

浪潮易云总经理傅林向雷峰网表示，面向细分领域和垂直行业的一些小而精的SaaS产品更容易与IoT、AI领域的产品相融合，客单价较高，用户粘性较高，市场竞争相对较小，因而更易推广。

再加上，这两年烧钱补贴的模式也逐渐成为过去式，客户越来越趋于理性化，市面上没有做深做透的SaaS产品，以后的路会更难走。

而对寓小二CEO黄冠文来说，在2021年的众多趋势中，让他印象最深的，是互联网大厂入局通用型SaaS服务。“这对原来的通用型SaaS玩家而言，是一个比较大的冲击。”

但他也指出，很多偏向于做垂直领域的SaaS厂商，其行业认知与客户积累经历了漫长的过程，在打好行业基础之后，再连接其他服务进来，形成偏向产业互联网的模式，这一点是大厂很难随意撬动的。

“SaaS在中国的发展，与美国不大一样，通用型的机会所剩不多。垂直一定是重点发展的方向，触及产业互联网的方方面面。不过要找到合适的垂直领域，扎根其中，也不容易。”黄冠文表示。

对此，甄云科技总裁姚一鸣认为，SaaS细分赛道领域里的竞相角逐，之前更多是在CRM领域，费控报销领域，人力资源等领域，而接下来2022年里，这种火热竞争会铺开在更多细分行业SaaS或工具型SaaS里。

瑞云服务云CEO汪忠田也持类似的观点。“在接下来的2022年里，垂直细分领域的SaaS将会被更多企业接受，如营销、报销、招聘、售后等，这也是最有望率先崛起、率先IPO的一类厂商。”

尽管垂类SaaS迎来利好，但不少业内人也向雷峰网表达了不太看好一些面向中小微企业市场的垂类SaaS应用。理由是此类用户本身生命周期短，粘性不够，对客单价比较敏感，会给相应SaaS厂商短时间内盈利带来不小压力。

“全链路、矩阵式”大势所趋

“对只具备单一产品的企业服务公司相对不看好。”在被问及“2021年里，您对哪些技术/产品/概念相对不看好”时，来也科技董事长兼CEO汪冠春如此回复到。

在他看来，在高度扩张压力下获客成本过高，只具备单一产品的SaaS公司，会很难盈利。

奥哲创始人兼CEO徐平俊也持类似观点。“产品之间要形成合力。国内的to B企业很难靠单产品做到规模化，如果仅服务大客户，容易成为外包公司。在奥哲的产品矩阵中，小客户产品可以给大客户导流，大客户产品能够给小客户背书。”

“我会用‘商业化闭环’来总结当下的奥哲。”在他看来，奥哲在2021年的商业化进展，也初步印证了产品矩阵的有效性，2021年公司预测合同额为3亿，年增速接近100%。

陈航指出了全链路解决方案成为SaaS行业2021年“最佳实践”背后的原因。

在他看来，不同于互联网消费市场，产业互联网的背后都是一条深长的产业链，链条上的每个环节、每家企业，甚至企业的每个部门，都感受到了数字化的力量，但由于数据割裂、信息孤岛等问题，大家都在为不同的SaaS产品买单，不同产品和系统之间的对接和打通，逐渐成为迫切问题。SaaS产品解决方案的全链路、矩阵化，正是在这一痛点下兴起。

不难看出，2021年以及接下来的2022年，SaaS市场的服务将从点到面进行延展连接。但在这一过程中，SaaS企业切记操之过急。正如飞盒跨境CEO潘国栋所强调的，那些过分追求全链路场景、功能丰富，但做得不深、不能解决企业用户实际痛点的产品，生命周期和用户粘性可能也不会有多高。

以“运营思维”替代“工具思维”

“技术工具与运营思维之间的矛盾，是SaaS厂家在面向客户时常常会遇到的问题。”梁启鸿发现，很多企业通常会幻想着通过采购一套新的、拥有酷炫技术的SaaS工具，来直接解决某些业务问题，或带来业务的直接增长。

但实际上，哪怕这个工具被其他机构已经采用且成功实践，都无法代表一个没有运营思维的企业，在采购后能直接复制、使用起来。

因此，“对于SaaS企业而言，卖出和部署产品远远不是交付的结束，长期陪伴和高频的业务交流、咨询才是。”梁启鸿强调道。

在他看来，成立“交付实施与客户成功”部门，通过“交付+教学+交流”的“三交”，围绕客户真正需要解决的问题、场景，从客户业务出发，以“工具+思维”的双重角度，有助于协助客户把SaaS工具真正用好。

事实上，在过去一年，不少头部企业都大力布局，增强对客户“运营力”的输出和赋能。近在眼前的就有，今年1月中旬老牌通信软件上市公司亚信科技官宣收购艾瑞咨询。其在官方声明中强调，此举有助于将亚信的业务能力，延伸至行业研究、用户研究、数据洞察、战略与数字化咨询规划，形成对客户服务的闭环。

汪忠田也向雷峰网重点强调了运营思维的重要性。在他看来，近年来，获客成本的高涨，导致企业不能再以旧时的卖货思维、增量思维来应对，怎样面向存量客户改进自身经营模式，是企业实现持续增长的关键。

对存量客户进行精细化经营，可以说是2021行业年度关键词之一。

对此，浪潮HCM Cloud事业部副总经理蔡燕也深有体会。蔡燕表示，在当前国内ToB领域，各个公司信息化水平、管理理念，以及业务各有差异，这些都会给SaaS产品会带来各种各样的适配性挑战，如何应对这些挑战已经成为各方案厂商和SaaS采购企业需要共同面对的攻坚点。

元宇宙：一种启发性概念

元宇宙，这是在采访的过程中，不少企业家都提到的一个看起来似乎和SaaS相距较远的概念。

“SaaS里，2021年并没有革命性的技术出现，大多还是在之前的技术上加以应用。不过有一个有趣的概念倒是有一些关注——元宇宙。”尘锋创始人兼CEO蔡质彬认为，“元宇宙”反映的是当下或未来人与人之间的关系，是一个将技术人文化、社会化的概念，很大程度上是一个启发性概念。

在谈到“元宇宙”带来的行业启发时，奥哲徐平俊认为，一方面，在元宇宙中，每个人都是内容的生产者，这跟低代码让每个人都是应用的生产和管理者类似；二是元宇宙将来所涉及到的数字化管理，比如近期的“直播元宇宙”，涉及了一系列如报名管理、收费管理等，低代码在这方面或许可以发挥作用，提供技术层面的支持。

百胜软件创始人兼CEO黄飞则表示，“元宇宙代表的是一种未来发展趋势。其本质上是对现实世界的虚拟化、数字化过程，代表数字化的一种极致程度。”

在他看来，云基建、APP等虚拟化和数字化技术已经打通了人们日常工作和生活的线上线下界限，而未来，随着技术的进一步发展，这一边界还将更加模糊。

而这种技术进步趋势落到SaaS层面，主要有两点：一是向纵深发展，即偏重的软件（如中台、ERP等）将转向SaaS化，其背后是云原生技术的发展以及大量云厂商的支持；二是小而美、偏工具类、移动端的SaaS应用会有更多的市场，会像目前人们所熟悉的小程序、APP等一样被广泛使用。

结语

如果按照“生命周期理”论将产品分成起步、成长、成熟和衰退四个阶段，欧美等国外SaaS已进入到成熟期和利润爆发期，而国内的SaaS，目前还处于起步和成长期。

可以说，以海外成功经验看，SaaS是一门好生意，只是国内的SaaS企业还没有将之做大。

虽然经过疫情催化和数字基建的助推，国内SaaS行业实现了突破性发展，但接下来，他们还需要在增长模式持续性、领域聚焦、方案打磨、交付及服务方式等方面逐个击破。

令人振奋的是，国内的SaaS依旧在高速发展。在姚一鸣看来，“2022年预估又是SaaS大发展的一年。从行业总体额度上来讲，SaaS行业的整体规模会到千亿左右的市场规模。”

云悦资本董事长杨伟武也认为，当前中国SaaS的渗透率相较美国等发达国家明显偏低，中国未来几年SaaS行业市场规模仍将保持超30%的复合增长率。

“接下来的时间，充满希望。”赞奇科技CEO金伟如此总结道。雷峰网雷峰网

SaaS行至2021，又到风再起时。

资本市场的热情说明一切，但身处其中的高阶玩家不会被融资热潮所蒙蔽。

在2022的开端，雷峰网与14位CEO独家对话，畅聊他们对中国SaaS市场的研判，回顾2021的所见与所思，展望新一年的前进方向。

他们所带领的团队，有长年关注SaaS赛道的FA，也有与互联网大厂关系密切的老牌厂商，有扎根垂直领域多年的SaaS企业，也有刚站上风口的新生玩家。

潮水的方向已经明确，航线的选择却未必相似。在本轮对话中，我们收获到了相当多的独特经历和观点：

1. 他们怎样描述不被看好的SaaS？纯技术自嗨，不解决产业问题；非订阅模式；只具备单一产品能力；全链路场景、功能丰富≠有用；增量思维过时。

2. SaaS行业的2022是何方向？垂直，垂直，还是垂直。行业会稳定增长，热度向细分领域蔓延。

3. 除了垂直，还有这些关键词：服务能力；“重”软件转SaaS化，“轻”应用得追捧；协同，尤其是不同SaaS间的协同；互联互通；和RPA、云的结合；PLG；敏捷；原子概念。

4. 至少三位CEO提到了PLG（产品驱动增长），但并不是所有人都认为PLG值得100%的推崇。

5. 有CEO认为，2021爆火的低代码会更多渗透到SaaS市场，具备构建复杂核心应用的能力，未来会维持较好增速。也有CEO认为，没有垂直化深耕、不与云原生平台结合，低代码无以为继；“如果以通用性平台推广，最后或许没有几家厂商能存活。”

6. 一些需要直面的困扰：“既做加法又做减法？”“我们也听到反对声音，说中台怎么产品化？”

7. “哪怕这个工具被其他机构已经采用且成功实践，也不代表一个没有运营思维的企业能成功复用。”

8. “有时客户提的需求是在过度IT化，总希望一步到位全自动化，不接受先解决核心问题、再解决次要问题的逐步迭代观点。”

9. 元宇宙和SaaS是八竿子打不着的两件事吗？至少在三位CEO眼中，这是一种“梦幻联动”。

10. 最后，他们这样形容自己公司或所在赛道：蒙昧期刚过；逆风狂奔；商业化闭环；激变；混乱与重建并存；路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。

以下是14位CEO的亲述：

奥哲CEO徐平俊：大众认知跟低代码实际能力不匹配

2021年，钉钉发布低代码聚合平台“钉钉搭”，让徐平俊印象深刻：“这意味着中国最大的中小企业聚合平台，看好低代码的长期价值，这是业内风向标的一种转变。”

低代码概念火热，国内外厂商崛起，但他强调，该赛道目前最需要解决的一项主要矛盾，是大众认知跟低代码实际能力不匹配的问题。

“不少认知还停留在‘低代码只能解决企业末端应用’上。实际上头部企业已经开始接受。”他提到，建信金科就与奥哲合作构建了低代码开发平台”瑶台”，应用上线不到1年已实现30+中大型应用的全面部署，覆盖建行总行及12家一级分行，这也证明低代码具备构建企业核心系统及核心复杂应用的能力。

“增长”，是他眼中低代码赛道的年度关键词：“低代码不是所谓的投资概念，而是真正拥有长期的社会价值。”

对于2022年，他认为低代码厂商会更多地渗透到SaaS市场，奥哲自身也通过旗下子品牌“氚云”服务了约20万家中小企业。同时，更多SaaS企业会向垂直行业发力，“走小而精的发展道路，把一个领域做精、做透、做到极致。”

在过去一年里，最吸引他关注的概念之一是元宇宙：“每个人都是内容的生产者，这跟低代码‘让每个人都是应用的生产和管理者’类似；元宇宙涉及的数字化管理，低代码或许也能提供技术层面的支持。”

基于广泛数字化实践的经验，徐平俊也分享了他新的洞察，即“业务数字原生”。

“数字化大迁徙的发展会经历三个阶段：业务数字化阶段，实施主体主要是IT部门；数字业务化阶段，运营部门可通过洞察数据来分析业务，进一步优化业务环节和流程，从而形成闭环；业务数字原生阶段，所有企业人员都能像使用手机一样操作数字化系统，落地其业务想法。”

而聚焦到奥哲自身，徐平俊用“商业化闭环”来总结奥哲所度过的2021年。“目前针对大中小型企业客户，我们都能提供相应解决方案满足企业需求，并在资本、技术、产品等方面取得了全方位发展。相较于前一年，整体营收也实现了翻倍。”

百胜软件创始人兼CEO黄飞：重软件转SaaS化，“小而美”市场更多

“回顾2021年，最不能忽略的行业关键词，就是‘变化’。”黄飞感慨。

“双十一”平台对销量的态度变得低调，背后有对销售质量的重视，也是大众消费变得更加理性的表现。主播与品牌之间的矛盾爆发引发了行业对主播权利、品牌权利的反思，国家剑指主播逃税问题是对直播市场乱象的规范和引导，这些都是行业长远、健康发展的必经之路。

“我们许多客户感叹，生意变得不好做了，可是民众消费的热情并没有减退。”

元宇宙则是2021年最吸引他的概念之一，“它代表数字化的一种极致，线上线下的边界会更加模糊。”

在黄飞眼中，国内SaaS起步晚但发展快，头部VC在2021年都纷纷选择SaaS。这个快速发展的趋势，将会在今年延续，诸多软件厂商也将进一步推进SaaS转型。

2022年的SaaS市场，他认为会朝两条路线发展：

“一是向纵深发展，即偏重的软件（如中台、ERP等）将转向SaaS化，其背后是云原生技术的发展以及大量云厂商的支持，便于用户订阅；

二是小而美、偏工具类、移动端的SaaS应用会有更多的市场，就像我们熟悉的小程序、APP等被广泛使用。企业对软件的需求越来越大，基于SaaS，不仅方便快捷，还会大大降低企业产品研发及运维成本。”

百胜自身也与阿里云、华为云保持合作，推出的产品中，有一部分是将较重的中台产品标准、轻量化；另外也直接研发了一系列轻量化SaaS产品，例如面向电商安全的“打印通”。在发力中台产品优势的同时，也将持续加强OT（数字零售运营）。

2021百胜提出“All in中台”战略，坚持要做中台产品化。“我们听到一些不看好的声音，说中台怎么产品化？但面对不同企业、业务和变化，中台也要找到自身产品标准。”黄飞称，经过四年耕耘，基于云原生变革，其中台产品标准化已达70%。

值得一提的是，黄飞特别关注到资本对涉及RPA领域SaaS厂商的投资。百胜自身也布局了RPA业务，并与阿里云一直合作。

“RPA作为软件机器人工具，也是AI落地的最佳载体之一。RPA未来与AI深度结合，解决更多复杂场景问题，这也代表了SaaS化软件应用的一种发展趋势。”

尘锋创始人兼CEO蔡质彬：SCRM，混乱与重建并存

互联互通意味着微信生态慢慢打开外链的大门，蔡质彬认为，这种开放趋势对私域而言，是挑战，更是机遇。“开放能够大幅缩短用户支付购买路径，使转化更轻，服务更优。”

他也注意到微信群的折叠功能：“社群折叠后效果大减，但倒逼企业提供更完善服务，足见高质量精细化运营的必要性。” 同时，互联网开放融合的趋势也会进入到SaaS市场来，服务由点到面进行延展连接。

聚焦到尘锋所在的SCRM赛道，蔡质彬认为，SCRM也会有从单纯的销售管理、客户管理，到营销全链路的赋能；从单个企业的数字化升级，延伸到产业上下游的数字转型。“不排除出现一些品牌联盟形式的平台，企业相当于进入系统超市，实现一站式购物。”

他用“混乱与重建并存”来总结SCRM：“行业竞争越发激烈，标准尚未建立，但在管理部门、企业微信平台方的正向引导，和部分行业头部企业的表率之下，一些规范开始建立，一些共识正在凝聚。”

对于SCRM行业中最亟需解决的问题，蔡质彬把目光放在了两大矛盾上：

功能丰富性和使用便捷性之间的矛盾，意味着在产品研发时要既做加法又做减法。

行业普遍性与企业特殊性之间的矛盾，考验的是服务商的解决方案能力和服务能力。聚焦普遍性，必然导致适用性减弱，聚焦特殊性，必然增加边际成本。尘锋也为此率先推出了运营顾问产品、教学视频和运营课程等，提供个性化咨询服务。

他透露，在过去的一年里，尘锋团队已扩张到近千人规模，城市中心布局至13个，但“行稳致远”，通过对产品和服务的极致打磨和不断创新，为企业提供卓有成效的服务，才是他们秉持的态度。

凡泰极客创始人梁启鸿：如何解决国内企业对SaaS服务冷落的问题？

“技术工具与运营思维之间的矛盾，这可能也是大部分SaaS厂家在面向客户时，都会遇到的问题。”曾是广发证券IT董事总经理、雅虎北研首席架构师的梁启鸿回答道。

这项主要矛盾呈现为，不少客户幻想通过采购“黑科技”新产品，以直接解决业务问题，但哪怕这个工具被其他机构已经采用且成功实践，也不代表一个没有运营思维的企业能成功复用。

“对SaaS企业而言，卖出和部署产品远远不是交付的结束，长期陪伴和高频的业务交流、咨询才是。”他表示，凡泰极客在过去一年也着力于解决这一矛盾。

连接与赋能，是他与团队的年度关键词。即是与客户、合作伙伴、同业或跨业机构连接，形成安全开放生态；尝试将互联网化的技术理念和实践，结合特有隐私安全诉求，定制、扩展到企业环境中去。

回顾2021年，梁启鸿把目光放在技术围绕互联互通的“去中心化”：

把过去只有互联网巨头才拥有的技术能力，赋能给企业。一些在互联网形成的最佳实践，发展成ToB的企业解决方案，但同时企业间能够形成产业链、同业的“联邦”，产生网络效应、在线协作。

具体到某项技术，他关注到组装式应用（Composable Applications）。计算机软件辅助工程（CASE，Computer Aided Software Engineering）曾在上世纪九十年代流行，后续每次“轮回”却都铩羽而归。

但现在，云和DevOps等相关“基建”就绪，可重用技术组件的积累、API服务的大量出现，松散耦合的技术架构为开发者所广知，前端UI技术和可视化工具的进步，测试自动化技术的完善……他注意到，一系列先决条件能让组装式应用做到客户“build at the speed of buy”（在采购时构建）。

“这会不会有助于解决在国内市场企业对SaaS服务冷落、不接受标准化产品、要求各种定制和变更的问题？也许。”梁启鸿认为，这无论如何，都属于让编程“平民化”、释放企业生产力的技术领域，值得高度关注。

而对在2021年大热的低代码概念，他表示，这正属于组装式应用领域，倘若不在某些商业领域作垂直化的深耕、与轻应用平台或云原生平台等结合，很难帮助商业机构产生直接可交付的“成品”。

飞盒跨境CEO潘国栋：全链路场景、功能丰富≠高用户粘性

“垂直领域的SaaS产品会越来越多；用户对SaaS产品和服务的要求会越来越高，单独的软件功能或许无法满足用户全部需求。”潘国栋这样预判2022年的中国SaaS市场。

而那些全链路场景、功能丰富，但产品做得不深、不能解决企业用户实际痛点的产品，在他看来，生命周期和用户粘性可能不会很高。

以飞盒跨境所在的跨境电商SaaS来说，传统服务商希望解决全链路问题，囊括店铺前端订单管理、库存管理、客户管理、物流管理，做一站式服务。而新型服务商会更精细化运营，深入解决某一链路问题，甚至是利用海量数据的对比，帮助用户发现问题，提前介入。

“例如领星专注帮卖家解决财务问题，店匠专注在跨境开店，我们则专注在做跨境物流智能履约。”潘国栋指出，这一趋势在跨境行业渐显雏形。

他用“高歌猛进”“百舸争流”来形容跨境电商的2021年，但跨境物流这一分支尚处在“觉醒期”，正在往数据化、科技化的方向改变。

跨境物流最大的问题就是不透明和不稳定，主要矛盾是供需关系极度不平衡，物流商掌握资源并拥有定价权，而卖家非常被动，经常面临服务商涨价或者货物滞留、丢失等问题，而售后管理几乎等于没有。

“经过一年的浸润，我们更加了解跨境物流这个行业、生态和用户。这一年我们的关键词，是持续思考和逆风狂奔。”

在过去的一年里，潘国栋关注到一些带有社交属性的、或是可将产品的使用经验共享出去的的B端产品。“因为越来越多90后、95后在企业中承担重要角色，他们更喜欢在网上分享自己的方方面面，同时知识和经验的共享，也会是一个适用于B端产品的趋势。”

来也科技董事长兼CEO汪冠春：SaaS在产品和销售层面的连接协同

汪冠春坦言，对于只具备单一产品的企业服务公司不甚看好，在高度扩张压力下获客成本过高，会很难盈利。

RPA在近两年同样是大热赛道，但在他看来，仍然需要对客户高层进行更多市场教育，“要推动企业整体快速、持续、有效地理解自动化思维，充分利用自动化所激发的数据价值，实现高效运营决策，提升企业效率，需要企业领导者的充分支持。”

在过去一年里，他关注到智能文档处理（IDP，Intelligent Document Processing），基于光学字符识别（OCR）、计算机视觉（CV）、自然语言处理（NLP）、知识图谱（KG）等前沿技术，对各类文档进行识别、分类、抽取、校验等处理，帮助企业实现文档处理工作的智能化和自动化。来也科技自身也同时布局了RPA、IDP和对话式AI等多种原生自动化和智能化产品。

像筛选海量招投标公告，就是IDP进行工作流程自动化的典型场景，对文档自动抓取、分析和匹配，提炼出项目信息和投标要求，自动过滤与公司拥有的资质、历史业绩与公告要求不匹配的公告，大幅减少市场人员负担。

“我们的年度关键词，应该是全球化和双生态。”汪冠春透露，他们在新加坡设立了亚太总部，在拉美、英国和欧盟都组建了团队，并与德勤中国、毕马威中国成为战略合作伙伴，来也UiBot的社区版注册用户也突破60万。

展望2022年，他强调，更多中国SaaS创业公司在产品和销售层面会连接和协同。

“我们相信在国家快速发展的大背景下，国民品牌也更有机会快速崛起。 ”

群核科技（酷家乐）联合创始人兼CEO陈航：PLG+SLG会更长远

PLG（产品驱动增长）今年在SaaS圈内走红，陈航将其定义为“以终端用户为中心、自下而上的增长模式”。从SLG（销售驱动增长）到PLG，体现的是产品中心主义的回归。

但在中国的市场逻辑，PLG并非万金油。陈航透露，早期的酷家乐（2013~2017年）也是PLG导向，通过建立Freemium模式，依靠用户口碑实现增长。2018年后，酷家乐纵向更细分行业，横向进入全空间领域。

这一阶段中，很多行业解决方案没法“试用”，也意味着无法采用PLG模式，酷家乐就重点建设了SLG相关的能力和流程，比如客户成功团队。与此同时，部分新产品仍然在以Freemium模式做推广，整个公司相当于 “PLG+SLG双轮驱动”。

他强调，“PLG+SLG双轮驱动”会成为更加长远的增长模式，产品和服务是行业垂直SaaS的两大增长引擎。

“SaaS在2021年是受到了资本热捧，但对选择这一模式的企业而言，不能操之过急、追求快速增长。这是一个长期稳定增长的大赛道，在这之前企业需要做的是细细打磨产品，和持续化的企业服务能力。”

在他看来，有两大趋势正在新一年的SaaS市场中逐渐呈现：

一是巨头生态在2021年的逐步打通成为标志性事件，互联互通、生态进阶正在形成；

二是深长的产业链上每一环都感知到数字化力量，但各方在为不同的SaaS产品买单，对接打通也成问题，全链路的解决方案因此成为“最佳实践”。

他表示，群核科技（酷家乐）也在软件生态进阶，平台以前推行对接集成的iPaaS模式，在2021年升级到2.0，增加aPaaS（开放应用平台），支持企业个性化功能定制。酷家乐自身也在大家居行业，携手生态合作伙伴，试图从设计、营销、施工、生产等环节打造全链路开放生态。

“目前行业的主要矛盾是人民日益增长的对美好家居生活场景的需求，与行业缺乏一体化解决方案供给能力之间的矛盾。”这当中的数字化鸿沟弥合，成为他与团队最关心的议题。

水母智能CEO苗奘：PLA和面向KA，中国SaaS未来两条路

“最小抽象单元”/“原子概念”，是2021年最让苗奘思考良多的一个名词。这一概念，曾被用来解释不同公司在用户定位、产品理念、抽象层级等方面的不同。

为何Canva、Figma这样的设计SaaS独角兽一夜崛起，与Adobe这样的老牌巨头正面对抗？当中正是有“原子概念”的不同，让巨头的旧日优势不再。

水母智能同样身处设计赛道，苗奘感慨：“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。”

她直言，AI设计赛道2021年其实没有受到太多环境影响，但是AI设计本身需要探索的层面很多，比如技术上有特征级的知识图谱和机器学习，产品上有智能设计产品与市场的匹配。

而当前最急切的问题，来自于小微企业业务的快速增长和设计供给不匹配的矛盾。

“过去两个月，我们拜访了200多家不同产业带里的企业，有非常小的初创品牌或者转型的厂牌商户，包括经营农副产品的农村农户。智能设计如何帮助这些小微做好他们的生意，是我们的机会也是挑战。”

苗奘同样也关注到了在2021年大热的NFT，即基于区块链技术的契约的数字化凭证。用户在水母智能购买设计方案后，也可收到区块链确权证书，支持版权保障和链上取证维权。对于设计而言，NFT可以让设计作品可确权、可跟踪的特性尤为重要。

在接下来的2022年里，她直言不看好没有产业场景的AI，“不解决产业问题的，是纯技术自嗨”。而在她眼中，中国SaaS市场将呈现两条发展路径：

一是PLG，指更注重产品功能，通过产品功能影响最终用户，进而影响企业的决策，完成购买转化。

二是面向KA（重点客户）的SaaS：更注重管理和协作。

瑞云服务云CEO汪忠田：注意过度IT化、IT服务成本偏低

汪忠田对2021年最大的感触之一，是to B市场投融资火爆，有些公司的估值甚至超出他的预期。

单论SCRM赛道，应用本身并不复杂，企业微信的连接或许给了赛道一个引爆的机会。

他分析称，一些轻量应用的交付成本低，爆发速度很快，也缺乏壁垒，容易被愿意烧钱的玩家追上，有后继乏力的可能性；而一些垂直领域的“重应用”如售后服务，起步慢但客户续约率很高，早期发展辛苦但后劲也更足。或许一些VC曾经投资过后者，但成长速度较慢，资本市场自然而然地产生了对轻量级应用的倾向性。

在过去一年中，低代码和开源技术进入了汪忠田的视野。他强调，低代码符合数字化在企业开始深入应用的发展趋势，特别适合数字化转型中个人级、部门级的应用。

“低代码应该是应用的底座，但如果以通用性平台推广，最后或许没有几家厂商能存活。”

对于2022年的SaaS趋势，汪忠田表示，中小企业对SaaS的接受度较高，大型企业主要是在非核心应用上采用SaaS较多；垂直细分领域的SaaS将会先被更多企业接受，如营销、报销、招聘、售后等，这也是最有望率先崛起、率先IPO的一类厂商。

敏捷、存量客户经营，是他眼中的两大行业年度关键词。

“不光是实施和交付的敏捷，厂商要保持敏捷的态度，考虑快速应对技术环境和企业认知的巨变，传统的产品研发流程很可能导致产品和市场脱节。”

而结合到售后服务领域，他指出，获客成本高涨，导致企业不能再以旧时的卖货思维、增量思维应对，怎样面向存量客户改进自身经营模式，是企业实现持续增长的关键。

深耕IT二十余年的汪忠田感慨，企业内部容易产生过度IT化的情况，客户对厂商提出的许多复杂需求，细致到毛细血管，但这些功能往往最后都用不上。“很多企业希望一步到位全自动化，不接受先解决核心问题、再解决次要问题的逐步迭代观点。”

同时，中国IT服务成本偏低，尤其是个性化需求的开发成本太低，技术厂商无序竞争，这都影响了中国SaaS市场再向前发展，软件产品化程度遭遇不小的挑战。

腾银财智CEO童彤：如何基于新生社交生态思考SaaS？

在童彤看来，“无论社交生态如何演进，金融对社交的高度依赖不会改变。因为，金融本身做的是信任的生意，而社交是建立信任最好的方式。无论是现在的微信，还是未来的元宇宙，科技给人类的关系链带来无限连接的可能性。我们也会基于新生社交生态，处理人与人之间的经营关系。”

她与团队将目光聚焦到传统零售银行面临的私域获客及客群经营的难题，以及内部组织架构如何适应数字化转型的问题。

“目前许多银行的一线队伍，大部分时间都在做信息的触达，没有营造专业和信任。微信渠道的运营中，客户经理缺乏智能化系统化进行客户认知、客情维系、人设塑造的帮手。微信渗透率不断提升，同时又具有封闭性，大量数据无法监控，机构无法得知员工在微信生态下的行为。”

她透露，腾银企微金融借助企业微信的势能，通过重构客群经营生态，有效赋能一线人员，解放其生产力，从而高效盘活存量客户、吸引新增客户。另一方面，打通管理链条，实现微信管理端数据流和信息流的整合。

“未来的SaaS服务肯定是以人为中心的，SaaS产品技术及服务也越来越成熟，尤其是在技术迭代更新、数据安全等部分。”童彤认为，会有越来越多厂商在技术投入上，譬如使用更复杂的AI来优化业务流程；同时，垂直SaaS软件的市场需求也会呈持续增长趋势。

寓小二CEO黄冠文：通用型SaaS玩家遭遇正面打击

2021年的众多趋势中，让黄冠文印象最深的，还是互联网大厂入局通用型SaaS服务。“这对原来的通用型SaaS玩家而言，是一个比较大的冲击。”

他指出，很多SaaS厂商偏向于做垂直领域，行业认知与客户积累是漫长的过程，在打好行业基础之后连接其他服务进来，形成偏向产业互联网的模式，这一点并非大厂可以随意撬动。

“SaaS在中国的发展，与美国不大一样，通用型的机会所剩不多。垂直一定是重点发展的方向，触及产业互联网的方方面面。但要找到合适的垂直领域，扎根其中，也并不容易。”

同时黄冠文也感慨，中国市场对于SaaS的接受度越来越高，付费意愿和付费能力都较以往有显著提升，“以前对SaaS是缺乏信任感的。”

而具体到寓小二所在的长租公寓SaaS赛道，他表示，整个行业正处在重资产到轻资产的转型当中，也面临着监管要求——产品技术上或许不会有太大突破，但在接下来的1-2年时间内，可能出现分水岭级别的商业模式创新。

相比起一些厂商关注标准化与定制化的平衡问题，黄冠文透露，他更关注全量数据线上化、互联互通的问题，以及各种维度数据的运营问题。怎样在众多品牌公寓和广大租房用户之间架起一座服务体验良好的桥梁，将会是他们的重心所在。

云悦资本董事长杨伟武：客户规模、续费率和对SaaS接受程度的“不可能三角”

杨伟武将2021年称为“低代码/零代码元年”。这个热度显著提升的行业，在他看来，不会是昙花一现。

根据Gartner预测，到2023年，超过50%的中大型企业将使用低代码作为战略应用平台。他强调，这源自低代码/零代码入门门槛低，能更好满足企业个性化需求等优点，看好未来低代码/零代码赛道维持较好增速。

从SaaS出发，杨伟武认为，当前中国SaaS的渗透率相较美国等发达国家明显偏低，中国未来几年SaaS行业市场规模仍将保持超30%的复合增长率。

政策上，工信部发布的《“十四五”促进中小企业发展规划》，规划到2022年底，组织100家以上工业互联网平台和数字化转型服务商为10万家以上中小企业提供数字化转型服务，推动10万家中小企业业务“上云”，这也意味着，企业数字化是一个值得重点下注的坡长雪厚的黄金赛道。

2021年SaaS确实火热，但他强调，估值回归理性和价值发现，才是SaaS的年度关键词。

作为有深厚产业背景的FA，杨伟武直言，不看好“纯技术的SaaS，且商业模式是传统lincese销售（非订阅模式）的SaaS”。

他注意到，客户规模、续费率和对SaaS的接受程度，形成了难以平衡的三角：大客户价值量高，续费率高，但对SaaS接受程度相对较低；中小企业SaaS接受度相对较高，但是价值量低，续费率低。

“SaaS的主要矛盾，本质还是在于产品本身是否真正解决了客户的痛点，以及能否帮助客户更好地使用产品解决问题，为客户赋能，降本增效。”

而PLG（产品驱动增长）也成为他心目中2022年SaaS行业增长的新趋势。

“随着云的逐渐普及，SaaS产品的用户对于SaaS服务的选择权越来越大，SaaS企业能否实现健康和持续增长，将更多取决于产品本身特质，比如是否实用，与业务匹配程度等。 ”

赞奇科技CEO金伟：SaaS的轻端重云与协同问题

“希望更多用户关注国产SaaS软件，其实我们的国产SaaS软件已经非常优秀了。”金伟笑称。

他关注到SaaS领域，从整个终端到云端，再到边缘端，其实已经快速走上了技术优化的道路，“尤其是轻端重云，就是把更多的生产和管理协同都放到云上去。”

在金伟看来，SaaS要和云计算、大数据等挂钩，如果脱离了这些概念，可能会吃力一些。“好的SaaS一定是结合了稳定的底层和稳定输出的概念，而不是只是在价格、售卖方式的推广上做一个SaaS的信号，那样就脱离了SaaS的本质。”

“如果从整个行业来看，SaaS和公有云或者混合云的结合会是更好的发展模式。纯粹本地部署SaaS（私有云）还是有发展局限性，但公有云的能力很强，可以在这上面部署更完整的SaaS应用。

“公有云相当于一个平台的概念，它不是服务于某个行业或某个企业，在技术上面的话，它把传输算力存储边缘等都能够融合起来发展。融合能力是公有云的特点，可以提供更稳定的支撑，更安全的保障，更富有弹性的扩展能力。”

“2021年，整个公有云市场越来越成熟，很多上市企业在云市场里实现了完整的交付。”金伟指出。

在经历这一两年的高速增长后，他认为SaaS市场在2022年将保持一个领先于其他行业的增速。

“因为SaaS行业不仅仅是一个名词的体现，更是一种消费观念的体现，就是说从传统的一次性购买到以租代买，再到按需按时付费，是整个消费模式的改变。”

同时他也希望，未来有更多的机会让不同的SaaS软件形成一个共同的解决方案，能连在一起形成完整的交付，实现SaaS软件之间的协同。

而对于赞奇自身，金伟透露，在过去一年里，他们的产品、交付和服务能力都得到了不少客户的认可和肯定。

“接下来的时间，充满希望。”

甄云科技总裁姚一鸣：我们所处之地，需要3-5年方见变化

甄云主攻的采购数字化，姚一鸣直言“蒙昧期刚过”，未来的路十分漫长，“脚踏实地+长期主义”正是他们2021年的主旨。

“消费侧已经是全面在线化、数字化，但在供给侧，一切方兴未艾。许多我们所知的年产值百亿、千亿级别的企业，其实都才刚刚开始做采购的数字化转型。”

回顾2021年，有三个方面让姚一鸣感触颇深：

一是后疫情时代的数字化发展，企业对数字化的理解及需求到了迫切的程度。疫情给人类带来了巨大的灾难，但对行业发展而言，又起到了推波助澜的作用。

二是SaaS行业融资额屡创新高。例如一体化HR SaaS及人才管理平台北森完成2.6亿美元融资，甄云自身也刚获得6.5亿人民币的融资。融资额度大，说明企业发展好，也说明市场潜力巨大，资方对于SaaS模式的长期发展普遍看好。

三是数字化战略发展相关政策频出，如国产替代、信创、企业上云补贴等，都能对整个SaaS行业发展起到较大推动作用。

2022年的发展态势，他认为应当是稳健、快速发展，千帆竞发，细分赛道领域竞相角逐，行业的整体规模会到千亿左右。

“之前可能是在CRM、费控报销、人力资源等领域，但接下来SaaS的火热会在各个赛道铺开，在细分行业SaaS，或者工具型SaaS，都会有这种持续的热度。”

“我们所处的产业互联网，是一个慢生意，需要时间去证明。不会像消费互联网一样，一年之内就有巨大的变化。”他感慨，这条赛道很难在短时间内看出风向转变，往往要花上三到五年才能有明显的变化。

封面图片来源：《开端》

独立存在的IT部，似乎正在从大公司消失。

近期，一篇《是时候砍掉IT部了》的文章被《华尔街日报》刊载，给这一趋势添了一把火，随即引发了业内热议。

该文由MIT斯隆管理学院首席研究科学家Joe Peppard 撰写，核心思想是：现有公司内设置“独立IT部门”的组织模式，阻碍了公司业务的创新、敏捷、以客户为中心和数字化转型。一些先进公司已经将集中式的IT部解散，选择把IT人员分散建在业务上。

事实上，这样的观点并非第一次出现，类似的实践也早已有之。

当前大部分科技公司，早期都按照职能来划分部门，这其中IT部作为重要的组成分支，自然和产品部、人事部同属于公司的独立一级部门，其领导CTO或CIO直接向CEO汇报。

但随着业务线和产品线的增多，一个独立的IT部往往无法及时灵活地服务所有产品线，因此不少公司也经历了“去IT部”的组织变革：肢解掉该部门，把工程师们发配到各个业务线上。

只不过有的成功，有的因此殒命。针对IT部的去留，以及IT与业务之间的组织关系，一直以来充满争议。

IT部独立集中化，企业更容易合力办大事，实现重大技术创新，完成彻底且高效的转型。

而拆分IT部，让IT分散在各个业务线上，则对业务创新层的技术支持更加灵活。

集中力量办大事 VS 高频的渐进式创新，前者的劣势就是后者的优势，同样，后者的劣势也是前者的优势。

目前我们所看到的大部分互联网公司，早已没了独立的、服务全公司的“集中式IT部”，相应也撤掉了CTO的岗位，即便存在，CTO的象征意义也大过实际效用。

而保留集中式IT部的企业，有两个极端：一种是刚走完或正走在信息化阶段的传统产业巨头；另一种则是像Google和Facebook这样的科技领导企业，两家公司至今依旧保留了独立且话语权巨大的IT部，其负责人直接向佩奇和扎克伯格汇报。

相应的，Google前CEO施密特也曾明确反对“去IT部化”的组织结构。

为什么越来越多的公司选择打散IT部、撤掉CTO？又为什么有些公司选择反其道而行？

国内BATJH等巨头在IT部的砍与留、CTO的入局和出局，又经历了哪些曲折反复？本文将会对其进行宏观概述，更多案例和真实故事，雷峰网将在《京东技术大复盘·五问》系列中，以京东为研究对象，进行深入挖掘和报道。

本意提升效率，结果灭顶之灾？

长久以来，大量公司都在忍受着一种痼疾：职能型组织架构下，各个部门承担各自的功能，各部门内部沟通畅通无阻，但跨部门间如烟囱般彼此隔离，相互沟通协作不畅，组织效率大幅折损。

尤其最近几年，数字化浪潮下，面对瞬息万变、多元复杂的市场需求，IT与业务之间的部门墙，尤其是让传统企业愈发痛苦不堪。

究其原因，一是，独立的IT部在日常运作中，与业务部更多是“合作伙伴”而非利益共同体，IT部的工作成果是按自身预算达成或项目验收来衡量，不与业务部绩效挂钩，导致IT配合业务的积极性不高；

二是，业务部很难提前预见到业务的数字化需求，而IT部的预算却是至少提前一年就得审批，供需脱钩，IT建设无法敏捷支持业务；

三是，由于技术人员长期脱离具体业务场景，缺乏足够的行业know-how，在实现需求时，往往要先花大量时间去了解业务逻辑，导致交付周期的延长。

鉴于以上痛点，一些公司干脆把原有的IT部解散，将人员全部下放到各个业务部门，让各业务部拥有自己的IT团队，随时解决各种问题。

砍掉IT部，把IT建在业务上，直接打破了部门墙，提升了效率，但也埋下了两颗“定时炸弹”：

• 一是当遇到重大技术迭代的新浪潮，公司无法集中所有IT力量去All in技术新基建，可能因此错失最佳转型时机。

• 二是当业务部门拥有完整的技术团队后，基本满足了自成一派的条件。随着业务发展，各业务线可能会自扫门前雪，将部门利益至于公司整体利益之上，出现“诸侯割据”的乱象。

在第一个问题上，一位曾在多家巨头企业担任技术高管的专家告诉雷峰网，为什么国内的技术部门永远是业务的支撑者，哪里需要补哪里，哪里有锅背哪里，但却很难像Google的工程部一样，成为产品部门的第一推动者？是差人还是差钱，都不是。

“一个关键因素是，过去20年，国内多数工程师水平是比较差的，即便是BAT这样的企业，堆积了20多年的代码依旧像垃圾一样，要在这基础上，持续做出能产生实际效益的技术创新，难于上青天。这时候要么重做一遍地基，把架构、系统、代码翻新一遍，要么干脆另起炉灶，把新业务搭在新技术体系上。”

但搭建全新的技术体系也好，新的中台也罢，这一过程中，只有CTO领衔的独立IT部，才有可能将之有效地落实到位。而让分布在各个业务线的技术团队，带着各自利益立场，临时组合起来去执行，显然不现实。

拥有独立IT部的企业更易恪守长期主义，也更能以长远眼光和大局观看问题，把握住时代大势。

但如果技术全部建在业务上，各部门并没有动力兴师动众去配合其他产品线，做一件烧钱且不见收益的事情上。尤其是光景不错的时期，看着每年营业数据的飞长，他们甚至会认为，即便在垃圾堆上做研发，似乎也并没什么大碍。技术无用论，也就此产生。

技术本身是长期之事，一旦沦为纯业务支撑，必将会进入短视的恶性循环。当行业整体下行时，技术积累和数字化能力不足的企业，管理和经营上的致命弱点，便会暴露而出。

而在第二个问题上，去IT部门化，将直接加速企业的诸侯化。

一个知名的惨痛案例是：发明了Java的SUN公司，在公司发展一片大好时砍掉了IT部，结果导致整个公司分崩离析。

Google前CEO施密特曾在《重新定义公司》中写道，早期他在SUN公司担任CEO时，随着业务越来越复杂，公司决定调整组织架构，分设多个业务单元，称为“行星”，每个“行星”独立运作，人员配置五脏俱全。

但由于自成一体，自负盈亏，各单元各自为政的情况越来越严重，甚至认为集团的战略与己无关。最终，SUN的行星组织结构，对企业的生产力造成了重创，使其在最巅峰时轰然陨落。

施密特

前车之鉴令人扼腕，也足以说明组织架构的调整，绝非易事，调整得好，如获新生，调整不好，则会伤筋动骨、元气大伤甚至死路一条。面对这一难题，国内互联网科技巨头们也基于各自的发展轨迹给出了不尽相同的复杂回应。

华为的一剂猛药：军团模式

华为是砍掉IT部的一派，但比之更为激进。

2010年，在吃了多年IT与业务的协同之苦后，华为开始采用项目型组织，让业务人员和IT人员组成一个项目组，去解决特定的问题，解决完后，项目组解散。 但项目组的临时性导致无法把做项目得来的经验沉淀成公司的能力。

为了解决能力流失，华为再次优化组织，确定了“业务IT一体化”的组织模式，成立企业BG、运营商BG、消费者BG。按照规定，技术必须懂业务规则才能施工，业务必须和技术的流程相配合，技术与业务进一步融合。

但没几年，又遭遇了瓶颈。随着数字化转型加速进入深水区，传统政企机构急需全方位、长周期的“云-管-端”一体化改造，此前各BG单兵作战的模式难以满足这一需求。与此同时，华为受美国打压持续加重，如何集中力量，在产业数字化上快速破局从而活下来，变得迫在眉睫。

这样的背景下，2021年华为开始创建“军团”模式。把各BG/BU等核心部门的将才，整合到海关、公路、能源、光伏等一个个以细分场景为单位的独立部门中，为客户提供一套更全面的解决方案。

不仅仅是技术和业务的融合。任正非曾在接受媒体采访时表示，“华为的军团是把基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家全都汇聚在一个部门，缩短产品进步的周期。”同时，为了让军团拥有较大的独立权，任正非赋予了华为军团与BG等同的部门地位，同属集团一级部门。

不难看出，华为的军团模式，要比砍掉IT部、把技术建在业务上，更为激进。这样组织调整，更像是短期应急的一剂猛药。

在雷峰网看来，华为的军团模式或许局部、短期最优，但长期隐患很大。虽然在初期阶段，有助于在几个垂直领域集中火力做深做透，缓解生存之急；但从长期看，急攻于增长而大量放权，极有可能造成放出去的时候是一个“军团”，收回来的时候是一个“王国”，几大军团配置越强，地位越高，其发展壮大后“失控”的可能性也就越大。GE帝国的分崩离析，与该组织模式的应用不无关联。详情可参考雷峰网文章《华为的「军团」组织模式：破茧重生，还是作死？》

腾讯的折中产物：TEG

2005年，也就是腾讯上市的第二年，腾讯迎来了公司的首次重大组织变革。在此之前，腾讯的主要业务相对比较集中，因此内部组织是按功能模块划分的，比如，开发、设计、市场销售各自成一部，每个部门同时支持多个产品。但随着新业务越来越多，速度就成了第一生产力，因此腾讯将公司BU化，尽可能把所有一线资源进行切分，分别闭环到各个BU。本质上与“去IT化”如出一辙。

但不同于其他企业的完全拆散，腾讯在IT组织架构上，采取了一个折中方案：在六大事业群里保留了一个类似“独立IT部”的技术工程事业群（TEG）。

张志东

消息人士告诉雷峰网，早些年，腾讯前CTO张志东在任时，与世界上所有的CTO一样，时常与技术线、业务线高管产生分歧。其中在某项所有业务必不可少的技术部署上，张志东认为应该由集团IT部统一管理，给各个业务线做支撑。而另一派代表则认为，该技术团队应该打散，融入至各业务线当中。

这样的争执不止一次发生。

无论是集中式管理，还是分散式部署，都是企业无法避免，且会制造不少矛盾的选项。

如前所述，两种模式各有利弊，但多数企业为了更加敏捷，在发展最迅猛的阶段，选择了后者。腾讯也不例外。

但不同之处在于，腾讯将IT团队一分为二，其中3~4成的研发人员组成了TEG，而剩下的6~7成的人员分散在其他5个以业务为主导的事业群。

现在回看，尽管腾讯选择了分散式IT管理，但对其缺陷也做了提前预防：组建了现在拥有1.3万多人的独立技术事业群TEG，一方面为腾讯思考和推动更为长期的基建之事，另一方面为各大事业群提供核心技术组件。

“腾讯让TEG独立于业务体系的最大作用之一，是通过掌控其他事业群的核心技术命脉，给他们拴上一个镣铐，相当于一种变相的卡脖子。”业内人分析道。

摇摆的刘强东与京东

不同于华为军团的彻底、腾讯TEG的折中，京东在技术这件事上，走过了一段颇为摇摆的曲折之路。

京东以电商业务起家，是先有业务，再招人做技术，成立后很长一段时间里，都将技术定位于业务的辅助，重视程度有限。

据《决战618—探秘京东技术取胜之道》一书，2008年京东618正式推出的第一年，京东备战的技术人员仍是个位数。

此后，随着业务增长，到2014年上市后，京东的业务翻了一万倍。这时候就遇到了棘手的问题，大促销的时候容易出现宕机之类的问题，当时在电商领域非常普遍，需要解决。

刘强东及京东内部在公司上市前夕，对技术定位产生了动摇，他们愈发感到京东需要一个强大的IT部和CTO，聚集业内顶尖的工程和研究专家，让技术成为业务的开拓者，去反向推动公司实现跨越式发展。

其次，对于谋求上市的京东来说，一家科技公司的估值空间显然要大于零售公司，弱化零售属性，强化科技色彩，更能讨好资本市场。

在IT部的建设上，京东的第一个动作就是找一位杰出的CTO。

京东历史上，只有过两任CTO。

2012年，首任CTO来自Oracle的王亚卿，但王待的时间不长，一年后就挂冠而去。

王亚卿离开后，刘强东没有扶正从2007年起就跟着他一起闯荡的技术副总裁李大学。李大学唯一的问题是，没有光鲜的特别是在大公司工作的履历，也就是没有刘强东要的面子，但里子李大学很强，于是李大学就顶着技术副总裁的title干着CTO的事情。

2014年京东上市后，李大学向刘强东提出退休。而就在此时，雅虎裁撤在中国的全球研发中心，京东就此盯上了原雅虎全球副总裁、雅虎北京全球研发中心创始人兼总裁张晨。

有说法是京东最开始是只想要张晨个人，但当时追逐张晨的不只京东一家，加上京东刚上市财大气粗，因此，也就答应了张晨带团队过来的要求。简单说，京东最开始追逐张晨，更多是出于面子的需求，而后才有里子的考虑。

张晨

2015年3月，张晨先是担任京东集团高级副总裁，负责京东商城技术研发体系工作，半年后被任命为CTO，开始对技术部门大刀阔斧地改革。在他的主导下，京东得以把技术部门从业务部门剥离出来，成为一个单独的技术大体系。

该体系主要包括两部分：一是核心技术研发团队，包括云、大数据、AI等技术团队；二是应用技术研发团队，主要服务于京东商城业务。两大团队直接从属于CTO大系统。

张晨上任后的一系列战略，让外界看到了京东在技术上的决心，不仅吸引来了诸多工程大牛，更是在2018年前后，成功引入了周伯文等10多位知名人工智能科学家。据消息人士透露，京东在2015-2019年给顶尖技术人才开出的薪资，远高于BAT。

集齐以张晨为代表的工程团队和周伯文为代表的研究团队，刘强东期望京东可以由此建立起一个强大的独立IT部，实现从“技术辅助业务”到“技术驱动业务”的蜕变。

然而，这些动辄千万年薪的工程大牛和科学家的到来，并没给京东带来实质性的业务提升，数十亿计的投入收益乏善可陈。

对此京东内部进行了深度诊断，得到的结论是：京东这十几年来，技术跟着业务走的开发模式，致使IT架构比较混乱；其次，过往一线工程师的水平总体较差，堆积的大量代码如同屎山粪山。而这些都是历史遗留问题和编程基本功，不是技术大牛们能直接解决的问题。

很显然，让这些重金请来的科学家直接到业务一线去提高研发水平，并不现实，但放着这些科学家们让他们只是发论文、参加学术会议也不是事情。

走到这一步，京东的“强大的IT部美梦”其实已开始动摇，随后便开启了一系列组织架构大调整，那一时期，张晨等工程派领导者相继离职，而科学家们全部划入京东科技，主做对外赋能，与京东的原有业务离得越来越远。

现在的京东似乎又回到了老路，于他们而言，技术更适合生长在业务上，但难以为之开疆拓土。

因时因势，循环往复

在雷峰网看来，企业对IT部门的调整大致有两大方向，一是向内收缩的防守型，二是向外扩展的进攻型。前者是从各业务部抽出技术人员，建立集中的IT部，扮演类似技术中台的角色；后者是将IT部人员下放到前端各业务部门，砍掉中间层，增强业务敏捷性。

就国内而言，很多互联网企业都是以业务起家，创始初期走的都是技术建在业务上。

当产品成熟稳定后，往往会通过建立集中的IT部来进行统一管理，为下一步发展打技术基础；而一旦体量到了大而难倒时，又会肢解掉IT部，把其分散在需要迅速迭代的业务线上。当业务线变得庞大强势时，集团又会通过收编IT部，来削弱“诸侯”的势力，巩固权力……

“建”还是“砍”，关键在于对市场和时机的判断，这也是一切组织调整的原点。

但反过来讲，收权后虽然可以避免各业务部拥兵自重，但一个大一统的IT部也会造就更大的官僚系统，而授权后也可能会因为重复建设而加重成本浪费。这些都加剧企业组织调整成为一个受多重因素作用、因时因势的动态复杂过程。

也正因如此，企业们才不得不在收权和放权、裁撤与新建、短期效果与新问题之间一次次地反复折腾，而难以给出一个一概而论的确定性答案。

在12月10日举办的第六届GAIR全球人工智能与机器人大会上，紫为云CEO顾友良分享了《共建AR交互真实世界，共创“和谐元宇宙 ” 新未来》的主题演讲。

简介：顾友良从事智能视频和人工智能行业22年，曾任海康威视国内营销中心副总经理、佳都科技董事高级副总裁，提出“立体安防”、“云脑使能”、“数据量子态”、“Zee引擎”等研究观点，获评“改革开放40年中国安防卓越人物”。

顾友良指出，元宇宙的核心内涵是“互”，即“互、互相、互联网、互联互通、互交超链接、互动虚实融合、互生互补生态圈、互惠互利市场循环、互敬互爱人类共同体”。

同时，紫为云有两个主要的设计抓手：“数”与“人”。

“数”，就是紫为云自研的Zee引擎。顾友良说，在Zee引擎的加持下，紫为云可以在三个方面赋能人在元宇宙中的体验：一是多模态算法，对图象、声音、文字等各类算法结构化的技术；二是沉浸式计算，保持元宇宙里的低延时，从网络、数据、通讯各个方面进行算力的优化；三是AR交互技术，我们现在已经做到通过单目的摄像头实现对人体姿态、表情的精准采集。

而在“人”的部分上，紫为云也致力于用产品设计来优化元宇宙交互体验，为用户提供AR增强现实产品、交互智能平台产品、沉浸式场景解决方案和智能硬件等主要产品。

同时，顾友良坚信元宇宙未来的市场空间会存在一个大的增长。紫为云也希望基于Zee引擎技术，全力向最实用、最广泛、最经济、最接地气的市场进军，将Zee引擎应用到更广泛的产业数字化场景中。

以下是顾友良现场演讲的全部内容，雷峰网作了不改变原意的编辑与整理：

顾友良：1991年1月7日，我来到了深圳。围绕监控这个领域我已经做了20年，2019年1月7日，我获评“改革开放40年中国安防卓越人物”。说起来我有个特长，和我打了电话五六次的人，过了一年左右，我接到电话的声音都能够判断出对方是谁。所以圈子里的朋友都说，我做视频监控是基因的选择。我本人也是中南大学的“秀才当成兵”，特别喜欢写文章和书法，参加学生会竞选时被选为保卫部部长，专门保卫学生安全。所以，人生的经历就是这样的巧合。

2019年我离开佳都科技，2020年北上北京，清华的咖啡馆和周边的火锅店被我吃个遍，与清华的人工智能博士聊人生、趋势、选择、奋斗、奉献。于是有近十个清华的奋斗者，也有北大的奋斗者，跟着我一起南下广州，开始了我们的元宇宙之旅。

元宇宙的核心内涵是“互”

我今天讲的主题是“共建AR交互真实世界，共创和谐元宇宙新未来”。元宇宙是什么？元宇宙在西方的观念里面是虚拟空间，我认为在中国还是要强调一点，就是实干兴邦。我们要有国家的情怀、社会的责任和企业的使命，要真真实实的把科技和产品服务于人，要共创和谐元宇宙未来。

当前元宇宙的“玩家”，突然间扑面而来，排山倒海，我们周边的同事很多朋友对我讲：友良，你是搞监控的，是否对元宇宙也比较了解？刚开始，我真不了解，小说《雪崩》我也是刚刚看。我把清华大学沈阳教授的PPT研究了两天，不懂的词就去搜索，一点点进入了元宇宙的世界里，去积极的拥抱它，去认知它，去思考它。所以我在想，元宇宙只是属于头部企业的吗？元宇宙只是一些技术大咖的吗？我相信不应该是这样的。我的感觉是什么呢？元宇宙属于每一个人，更属于一些有思想、有情怀，有自我的平台、企业和个人。

元宇宙究竟是什么？其实就一个字——互。也很巧合，这也是我们公司的一个商标。从1到9，我把里面的关键字定为：“互、互相、互联网、互联互通、互交超链接、互动虚实融合、互生互补生态圈、互惠互利市场循环、互敬互爱人类共同体”，形成一个句型，尤如燕子叫的声音，叫做“燕叽体”。这也是我对元宇宙里面最关键的“互”的理解，它是普遍联系的，不是虚实对立的，而是虚实融合的。

这是我们紫为云的宇宙观，也是我经过学习之后的认知结果。我认为在现实的世界里面，我们通过人工智能技术不断对现实世界进行结构化，进行孪生，离不开的是数据。类似于阴阳太极，有虚实两面。现实里面有个虚的点就是数据，在虚拟里面最实的是人。我们不能成为虚幻飘渺的，我们时刻不能忘记在虚拟的世界以人为中心，以人为本。坦白讲，虚的部分怎么是“火”呢？现在元宇宙在虚的层面上虚火太盛，某些方面是在炒，所以我们更要冷静地去看这一点。紫为云的宇宙观是辩证统一的宇宙观，是和平共处的宇宙观，是和谐开放的宇宙观，是和美共享的宇宙观。

“以人为本”，真实互动

这是我们紫为云宇宙观“数”和“人”的体现。先是“数”，就是紫为云的Zee引擎，它包含几部分：一是多模态算法，对图象、声音、文字等各类算法结构化的技术；二是沉浸式计算，保持元宇宙里的低延时，从网络、数据、通讯各个方面进行算力的优化；三是AR交互技术，我们现在已经做到通过单目的摄像头实现对人体姿态、表情的精准采集。大家可能都听说过微软的Kinect摄像头，我们的单目RGB高清摄像机“AI+AR”技术处于世界领先地位，实现了真实世界与虚拟视界的无缝链接和互动。

下面是我们的技术示例。例如，我们可以用单目对场景进行三维建模，也可以通过单目摄像机对平面2D人和3D数字人进行驱动。现在，很多虚拟主播，是用重算力模型来做支撑的，我们可以用轻算力模型做到。大家想一想，你手机放在边上，用支架一架，把优美的姿态、美妙的声音映射到一个虚拟的沉浸式场景里面去，这是多么沉浸的体验。我们还可以做投影交互、动态手势的识别。

此外，我们还可以用手势精准识别；也可以做职业教育培训，将一些传统的老师傅很精准的操作手法演绎成数字模型，通过这个帮助新手对照，当新手产生不恰当动作的时候会被系统识别，并及时提醒；还可以用到健身场景，现在健身很多是在健身馆里面，是私教一对一或者一对少数人的健身。未来有精准的姿势识别，线上可以有十几个教练对着下面一百个、两百个健身馆的学员，都是有可能的。

我们紫为云“以人为中心”的产品界面，一个是App端，一个是Web端。这款产品叫做“把视互动”，理念是“把视频互动起来”。我做视频监控22年，以前做视频都是通过监控采集，把现实的世界复现并存储起来。而现在是通过多模态算法、沉浸式计算、AR交互等技术，实现把识别的内容进行创新。可以想象，它应用的场景不再只是安防、可视化管理，而是可能应用在生活的每一个领域。

从产品演示视频中可以看到：有的是翻书工具，包括隔空手势控制翻页，在里面画圈、划重点；有的是幼儿园的产品，可以不断的蹦跳；还有通过消病毒，消的姿势如果录下来也有可能就是一个舞蹈，可能是在练八段锦，也可能是在练太极拳；还可以是健身开合跳或者练习天鹅颈，让自己的身体更加婀娜多姿。通过这些简单的动作融合，我们把它放到手机里面就能实现以上的功能，我们现在使用的硬件就是市面上最普通的个人手机，能够实现全实时的体感交互。

在AR方面我们还在做什么？基于人的各种行业应用，包括教育、体育、童趣、健身外，还有培训、舞蹈、游戏。更加刺激的是什么呢？还有在广告场景。我们经常看电视，看完了广告如何去触发？我们通过手机可以用触摸屏触发，我们看电脑的时候用无线鼠标触摸。但是在看电视、进入游乐场的时候，很多屏的交互因为手不具备即时的接触式控制器，怎么办？如果我们用这样的一个前端的摄像采集，每个人都可以用手势去触发。这里我们Zee引擎刚刚突破了一项核心技术，单目摄像机里面可以同时容纳10-20个人同时触发。意味着什么？突然出了10-20个气球，上来10个人去抓去抢，我们通过姿态的识别，去抓的时候能够识别准。这样想一想，大场景的娱乐互动是否更加有意思？这都是Zee引擎技术带来的元宇宙超现实沉浸式体验。

在解决方案方面，我们可以将多项产品进行整合，在特定场景里应用。例如社区场景，社区的资讯宣传栏、广告处、电梯广告、文化驿站等等。

云宇宙，是片广阔市场

讲了这么多的技术和产品解决方案，那么紫为云的市场是什么？当下元宇宙火了之后，有多少人真正体验到元宇宙VR产品？还有多少人去体验过AR产品呢？很多人体验过，可能还不知道那个是AR。从当前的市场份额上来讲，我个人认为，在被认知的市场里面，元宇宙VR产品的比例可能会高一点，但从体验人数来看，更多人是没有体验过VR的。

未来会怎么样？我做了对比。可能VR和AR市场都在快速的发展，刚才沈阳教授讲是40%，学者往往在市场判断上比较谨慎，我个人来讲，至少是倍数级的增长。我坚信元宇宙市场将会有一个大的增长，尤其是AR市场，基于增强现实的元宇宙市场。紫为云基于Zee引擎技术，全力向最实用、最广泛、最经济、最接地气的市场进军，我们要在很多场景用上我们的Zee引擎，变成数字化场景，即产业数字化。我们还要把数字内容化，把内容到一线去应用起来，让更多企业或个人能够做出自己特色的AR元宇宙。

我们希望和合作伙伴一起，更多的企业和个人建立和谐的宇宙，不是自己独家做到所有。信息技术革命时期变化太快，我们在变化的快里面怎么样才能够有更紧密的合作伙伴？就在于你是否够透明、开放、真诚。是否愿意主动担当那个最后分粥的人，这取决于你能够做多大、多广、多深。紫为云通过Zee引擎与生态合作伙伴联合共建和谐的元宇宙，包括软件开发、门户平台、行业解决方案等各领域提供商甚至个人。我们也可以帮个人做自己的2D人或者3D数字人，在个人专业场景里面打造个人的元宇宙。

我们把紫为云定义为做未来事情的平台。本人有一个习惯是做一年看三年，不代表看得对，但是一直努力的在看。本人在十几年的职场里面注重“十看”，我姓顾，也叫“顾十看”。第一是看到变化，第二是看清趋势，第三是看准机会，第四是看透竞争，第五是看好未来。这是外部的因素。第六是看明自己，包括看自己的团队，第七是看榜样。看清自己之后向哪个榜样去学习，去丰富自己，变强自己。第八是看准执行，第九是看重激励，第十就是看远人生。基于以人为本，基于对现实看到的变化，我们要做未来的事情，要有这种心态。

我经常和做战略、学术研究的人交流，特别希望和宏观规划的、能够接地气的人合作，要有仙气，还要能接地气，这样才能踏踏实实去享受现实的生活。所以我把紫为云定位为一个“做未来事情”的平台，核心基于三点：一是AI+AR，二是真交互；三是正能量。人做一件事情，成功都是别人来定义的，不是自己来定义的，失败是自己定义的。面对未来的不确定性，要坚守当下的确定性，只要能够确定活着就应该去为不确定的未来做事，而不是安于现状。

尤其在我们现在看，社会变化太快，习总书记讲过，百年不遇之大变局。技术变化、产业重构这么快，我们面对变化的时候关键是心态，给团队定目标的时候把态度放在第一位，什么样的态度匹配什么样的目标。紫为云就有这样的理念，要基于看到变化，总结、合作、开放，一起做未来的事情。

最后是紫为云对“互”字的理解阐释。紫为云(zeewain)是源于清华人工智能产业孵化项目，“zee”谐音“紫”，表示清华紫，以清华大学校训校风为企业文化内核； “wain”谐音“为”，表示企业奋斗的方向，像北斗七星，引领人工智能技术发展，将清华AI技术应用到“田间地头”，就是恪守“为人民服务”的宗旨；“3”指三生万物；“∞”是无穷大。大家看我们的商标，“互”是两个“Z”，也是两个“W”，下面是现实世界，上面是虚拟世界。“W”变换一下就是“3”，三生万物，两个“3”合在一起，就是“∞”，就是Metaverse，即元宇宙的无穷大。

所以，我希望紫为云和我们的合作伙伴一起共建中国特色的元宇宙，坚守一个“互”字，互惠互利，互赢互敬。有这样的理念，我们更能以开放的胸怀，团结可以团结的力量，整合可以整合的资源，打造一个接地气的元宇宙，成为中国的“meta”。为国内的大循环，新经济的增量，人工智能和数字经济的发展做出自己应有的贡献。

谢谢！

（雷峰网）

编辑丨周蕾

10月27日，华为云TechWave全球技术峰会（应用现代化）在广州举办。华为云发布“云原生2.0”新范式，包含“泛在、计算、调度、网络、万物互联、应用、数据、智能、安全、行业使能”十个方面，并提供“资源高效、极致体验、万物互联、应用敏捷，业务智能，安全可信，行业使能”的云原生2.0系列新品。

华为云CTO张宇昕向雷锋网表示，通过云原生数据的技术，华为云可以实现数据的大集中、数据高效、安全的流动以及共享。基于云原生的基础设施，将改变传统IT系统碎片化、烟囱化的模式，吞吐量、性能、时延体验、弹性等一系列目标得以优化；应用现代化、数据的管理和治理都将使得整个社会的运行效率、系统吞吐效能并发和服务体验提升。

华为云CTO张宇昕

尽管华为云建立至今仅四年时间，张宇昕强调，其技术栈与构建理念都是云原生的，华为云自身已是成熟的云原生样例，这次也将通过云原生2.0，将华为二十余年的数字化转型经验沉淀下来，分享给政企客户和生态伙伴，让企业充分享受云原生的技术红利。

华为云新范式：以资源为中心到以应用为中心

华为云CTO张宇昕表示：“云原生新范式希望为企业提供高质量、高效率的数字化转型范本，是经过实践检验，行之有效且可复制的最优模式。”

在产业价值的驱动下，华为云提出云原生2.0，鼓励企业云化从“ON CLOUD”走向“IN CLOUD”，从以资源为中心转为以应用为中心，让业务生于云、长于云。华为云认为云原生对于数字化转型的意义，已经不仅仅是技术变革，更引发架构方案、生产方式、思维模式、商业模式等一系列的变化。

张宇昕强调，政企上云如今已进入到深水区，早期的上云模式有一定局限性，当中不少部分如数据库、中间件等仍是传统架构，并未打破以往一体化应用和数据孤岛的局面，企业应用价值、数据价值均未充分发挥。在企业需求多样化、应用形态多元化的今天，华为云也将视角从以资源为中心转向以应用为中心，期望让企业充分享受云技术的红利。

而对于企业来说，从以资源为中心转为以应用为中心，也意味开发更轻量，不必重复造轮子，同时交付周期更快、对业务响应更高效。

本次大会上，多家机构和企业也分享了与华为云共建云原生新范式的故事。国家管网相关负责人就分享了他们携手华为云开展数字化转型的历程：成立之初，国家管网的IT应用系统面临着系统和功能模块重复、零散、断点多、数据共享难、安全风险高等问题。

通过运用华为云的容器和微服务，国家官网实现了9万公里的管道、一千多座站场和3万多员工建立连接，实现“无人操作、无人值守、无人看护、有人管理”，打通管道和站场的数据孤岛，实现了作业的规范管理，并封堵流程漏洞，作业空间能实时监控保障安全，实现“全国一张网”运营。

广汽本田引入了分布式云原生理念，先后将车联网、新能源车监控、门店服务、售后管理、会员系统等数十个业务系统完成容器化改造，大幅提升计算资源利用率。并通过华为云云原生基础设施的互通互联，更好应对新业务、新需求的不断涌现，让业务部署与运行有了更多的选择。

华为云的云原生新范式不仅为政企客户带来更多发展良机，也同样在为云上数据安全保驾护航。张宇昕透露：华为已积累二十多年系统性的数据安全治理、运营与危机应对的经验，能够通过云的模式将已沉淀的安全能力分享出去。他也指出外部环境来看，全球各国对于数据安全的监管合规也日趋完善，共同保障企业的数据安全。

应用现代化：让企业实现敏捷商道

本次TechWave技术峰会上，华为云详细解读了走向应用现代化的四大路径和六大技术，发布了《企业应用现代化白皮书》，并携手长安汽车成立低代码创新实验室，共同打造低代码生态。

华为云PaaS服务产品部部长徐峰表示，应用现代化改造聚焦基础设施、架构设计、开发运维、治理运营四大层面，采用包含Serverless、多云多活、DevSecOps、低代码开发、集成治理和区块链六大领域在内的新技术，可以帮助企业快速响应用户需求，全面使能企业敏捷商道。

他在采访中表示，数字化转型的核心与应用现代化密不可分，传统应用领域由此路径实现的升级改造，将为很多企业带来新的经济效益。如今零售、物流以及电子行业已成为数字化转型成熟度的第一梯队，转型成功的领军企业与未转型者在营收增幅上的差距日益增大，足见数字化转型对于企业未来的竞争力至关重要。

而应用现代化理念和技术，为企业带来的展业效果和降本增效，也已得到充分验证：斗鱼基于华为云MAS多云高可用服务，构建应用视角的跨云多活架构，实现业务在多云间秒级切换流量，保障了斗鱼的直播和鱼吧等亿级用户的业务零中断。

雷锋网也了解到，国家电网充分发挥华为云ROMA集成治理能力，大大提升运营效率。长安汽车通过华为云低代码开发了它的党建、业务预算、IOC运营等系统，其中党建系统9天就完成了开发，目前用户数已有7000多人。

华为云与广东的数字化创新实践：服务超过3.5万客户

值得一提的是，本次大会上，华为云也分享了在广东的众多数字化创新实践与心得。

广东作为制造业大省，在数字化转型方面一直走在前列。2021年是“十四五”的开局之年，广东省提出在2025年要推动超过5万家规模以上的工业企业要用新一代信息技术实施数字化转型，同时带动超过100万家企业上云、用云、提质降本增效，而华为云目前已与不少广东省企业在数字转型升级和创新上有着深度合作。

华为云广东总经理徐卫星透露，华为云与广东省政府携手建设创新中心，给企业数字化转型提供丰富的解决方案。华为在广州、深圳、珠海、东莞建设了工业互联网、人工智能、软件开发等十几个创新中心。在华为云的龙岗的工业互联网的创新中心已经服务15家以上的工业企业，大部分成为行业标杆。

华为云还与广东省大多数世界500强企业建立紧密合作，服务了超过3.5万家客户，来自工业制造、医药健康、零售等行业。

深圳利亚德LED生产基地中，华为云IOT技术帮助其实现订单、备料、生产、质检、发货等多环节的高效在线协同，生产效率大幅提升。

2021年华为云在广东的收入超过60%来源于生态伙伴，同比增长利润超过116%，预测到今年年底在华为云伙伴俱乐部中超过亿元、千万元的伙伴有20个。

云原生业务加速布局 未来可期

今年以来，华为云加快了云原生产品的迭代步伐。4月，华为云发布全球最大的AI预训练模型盘古大模型、云容器集群CCE Turbo、下一代云原生应用开发工具CloudIDE系列产品。9月，华为云正式上线开天aPaaS，聚合了128个Kits，超过2万个API，聚合全球优秀实践案例，通过开天aPaaS开放出来，实现能力共享、生态共享。

华为云作为后起之秀，从2017年开始对外提供服务，经过四年发展，在云原生业务上增长势头迅猛，这是因为华为云一开始理念和构架就是云原生的。

根据国际研究机构Gartner发布最新《Market Share: IT Services, Worldwide 2020》研究报告，云计算IaaS市场保持高速增长，全球市场规模达到643.9亿美元。2020年，华为云全球IaaS市场排名上升至中国前二、全球前五，主流厂商增速最快，成为全球五朵云之一。 

国际数据公司（IDC）发布的《PRC SDC Market Overview and Analysis, 2020H2/2020》报告显示，以容器为代表的云原生技术，正在加速推动企业的数字化转型进程，作为企业云原生化的关键，到2022年，将有超75%的全球化企业在生产中使用云原生的容器化应用。华为云以24.3%的市场份额，斩获中国容器软件市场第一。

截至目前，目前华为云业务已覆盖170多个国家，1500多个业务系统。华为云平台上聚合了超过230万开发者、1.4万多咨询伙伴、6000多技术伙伴、云市场商品超过4500个。

面对数字化转型浪潮，华为云致力于让云无处不在，让智能无所不及，共建智能世界的云底座。华为云还将华为20多年来与全球各行各业合作创新和数字化转型的经验沉淀在开天aPaaS上，并邀请更多企业参与华为云伙伴计划，共同加速中国的行业数字化进程。

据信通院《2020云计算发展白皮书》数据，2019年我国云计算整体市场规模达1334亿元，增速38.6%。其中，公有云市场规模达到689亿元，相比2018年增长 57.6%，预计2020-2022年仍将处于快速增长阶段，到2023年市场规模将超过2300亿元。

云计算的市场空间还在增长，远未达到全面竞争的阶段，华为云的云原生蓝图将大有可为。

点击App的搜索键，响应时间从700毫秒缩减到平均200毫秒，用户能感知得到吗？对做电商起家的药师帮来说，答案是肯定的。

两三年前，药师帮正值业务高速增长期，促销活动时的偶尔卡顿都会影响最终的销售数据。相关技术负责人告诉雷锋网，在博睿数据的APM验证优化帮助下，他们将搜索用时顺利缩短不少，更好的下单购买体验也提升了用户的留存度。

这个细节看似不起眼，却是一次典型的数字化体验变更。

企业数字化转型的浪潮中，业界已经注意到精细化运营的重要性，传统的IT运维管理逐渐难以为继。但要在高度复杂的运维体系中精准定位问题、解决问题，改善用户体验，就好比要在参天大树中一眼找到病死的树叶——而这正是博睿数据想借“数据链DNA”所解决的痛点之一。

过去数月内，博睿数据陆续发布了“数据链DNA”的众多产品和技术细节，试图打破云管边端的界限。博睿数据COO吴静涛向雷锋网表示，要以此“来真正实现应用可用到服务可达的过度，建立以用户为中心的服务可达能力的监控和评估体系，提升自动化运维能力，全面提高用户体验，加快数字化转型。”

把“以用户为中心”刻进企业的运维DNA

何为“数据链DNA”？在吴静涛看来，这代表了从单域到全局的视角改变，打通代码到用户访问（C2C，Code to Customer）的全过程，构建以用户为中心的全新的IT指标体系，从而帮助企业去构建一套全新的业务验证流程，达到更好地服务不同性别、年龄、地域和使用习惯用户的目的。

在这一理念之下，博睿数据在技术和产品的沉淀也得以集合展现：

DEM，即用户数字体验管理，包含客户端App体验监控、浏览器体验监控、小程序体验监控、浏览器拨测和手机拨测等一系列技术。

以拨测为例，吴静涛表示，这是根据企业的需求去定制远程自动的业务RPA，通过私有化部署的Bonree Box 3.0盒子，用外部各种不同的线路节点，在不同的区域，按需测试应用App的性能指标。

例如在App新版本发布前，企业可以部署该产品，模拟真实用户在某地、用某款手机打开App的情况，并完成性能分析。

雷锋网注意到，尽管App等线上手段已经成为企业服务用户的主要渠道，但如果不能将用户端的反馈观察纳入自身运维体系、以更加直观可见的形式呈现运行效果，在用户端上投入的精力也将“事倍功半”。

这就要求企业的IT运维要善于贴近用户的视角，博睿数据资深技术总监常旭就表示，“相较以往以应用为中心的运维理念，服务可达，体验为先实际上是以客户为中心，让企业运维人员走出数据中心，站在客户的视角实现全数据链的性能和服务品质的运营。”

NPM，即网络性能监测和诊断，通过网络嗅探、BigIP大数据引擎、Nginx Telemetry等技术，从业务、应用、系统、网络、硬件几个维度分析诊断，实现网络传输的路径发现，异常发现，故障发现。

博睿数据架构师徐驰指出，“NPM作为代码到用户全数据链的神经中枢，是实现DEM用户侧与APM应用侧数据的关联与打通的关键，通过ML与AI赋能异常检测与根因诊断，保障云时代业务通讯的可靠性及连续性。”

APM，即应用性能管理，通过字节码注入和微服务探针，无需应用代码变更即可实现对代码运行效率、SQL调用效率、PaaS API调用逻辑追踪，以及微服务的性能监控。

博睿数据技术总监吴亚昆说，“强大的调用链追踪能力、完善的性能数据运营能力、详细的日志记录能力将是支撑以服务可达为目标的重要基石。”

IT运维升级之路的曲折与目的地

而当下企业在数字化转型中，IT运维升级之路面临哪些曲折，定下何种目标，我们也与博睿数据以及方圆集团、药师帮等企业进行了深入探讨。

文章开头所提及的药师帮，其实是一家专注医药智慧供应链、深耕医药产业互联网的平台，服务于上游的3000多个药企和供应商，下游将近40万的药店和诊所。

这样一家有着深厚互联网基因的企业，对IT运维的要求是怎样的？技术负责人陈焯杞告诉雷锋网，稳、快、敏是他们的首要诉求，即“系统的稳定运行，响应的低延时，快速定位处理（问题）。”

为此，早在2015年，药师帮就与博睿数据在App测试方面达成合作，在2018-2019年业务高速发展期间，就搜索等用户体验问题进行运维研发上的细节优化。

与此同时，如何通过系统资源上云，实现系统快速扩容，支撑业务快速增长，也成了药师帮近年来的一大数字化变革目标。

陈焯杞表示，有时业务部门会出现突发决策的情况，例如今晚临时决定明天做大促销，技术团队就必须要连夜将系统增长到一定的规模，能够满足第二天的业务需求，他们常常借助博睿数据的能力，预测次日的交易情况，从而实现弹性、快速扩容，将资源利用做到最大化。

与有着浓厚互联网特色的药师帮相比，方圆地产这类从传统行业起家的企业，对于IT运维同样有着高要求。

“决策层对数字化转型十分重视，每年的数字化预算有了较大的增长，也对我们提出了更高的要求。”

方圆地产数字化管理中心运维总监郑明武告诉雷锋网，他们的运维目标，第一是尽可能保证所有的核心业务系统的稳定、高效、数据安全和可用性。

“这套运维体系要能够每一个操作都有制度和流程去约束，通过合规性的操作来保证数据跟资产的安全，最大程度地降低人在这个体系中的影响力，避免核心岗位的人员离职让工作陷入被动。”

除了这项核心诉求，方圆地产也非常注重数据的沉淀和呈现。

“我们的数字化，已经走到了这样一个阶段：每天早上给领导发送的早报，内容包括常规的资金数据、在建项目进度，以及更重要的销售数据和关键性的比值，例如到访率、签约率、回款率、回款周期等。

所有的经营数据都要数字化，提供给决策层，所有的数据出口要统一口径、统一标准，保证准确率、保证数据实时。”

在此基础上，用户体验对方圆地产而言，也不止是对外的客户层面，还包括对内领导层的体验，经营数据的呈现效果，内外部各项系统的平稳运行。

“今年年初，我们有一个系统故障，花了很长时间都没有定位到。”郑明武透露，正是这样一个契机，他们采用了博睿数据的APM性能管理和基础设施监控、CMDB（运维管理平台）。

之后，在运维数据的沉淀、抓取和分析上，博睿数据也为方圆地产设计了一个可视化大屏，以更直观地呈现重要数据。郑明武表示，未来双方会在系统整合、性能监控等方面进一步加深合作。

而对博睿数据来说，IT运维远不止眼前这些。在他们看来，智能运维绝不仅局限于技术或产品，更是一种理念和策略。智能运维当以数据为基础，以监控为预警，以自动化为导向，以流程为管理，以算法为支撑，以可视化为辅助。

博睿数据一体化智能运维平台的目标，是为门户及场景现有的运维管理工具和管理体系，赋予统一数据管控能力和智能化数据分析能力，全面提升运维管理效率。

博睿数据产品总监魏春兵表示，这将是以CMDB为核心构建运维场景自闭环，涵盖综合监控、运维流程、运维自动化、数据智能分析等功能，能够过让用户轻松构建一体化智能运维体系。

另外，博睿数据也会为企业建立专门打造的运维数据中台建设方案，提供可视化、灵活易用的方式，满足业务部门敏态业务的需求。博睿数据架构师张冲指出，“通过对多源数据的融合打通，实现代码到用户的全数据链分析，最终全面释放数据价值。”

最新的规划立体且清晰，吴静涛透露，“ 从产品的角度上来讲，一定是希望能够把周边的所有相关联产品都能够完全整合在一起，甚至未来把监控体系，经常谈到的服务器、网络各种指标体系，Logging、Tracing等，都整合在一起，横竖拉开，去做一个完整的体系出来。”

同时，博睿数据也将进一步扩张自己的“朋友圈”，与云厂商、集成商等不同角色形成良好的生态合作伙伴关系，实现触达和发展效果的倍增。

从古至今，预测能力都是人们所向往的能力之一。古有诸葛亮草船借箭，诸葛亮对气象准确观察和预测使得他准确预测了天气。基于对风、云、温度、湿度、光照等因素的综合分析，这些抽象的数据汇集到人脑中，从而形成一种趋势的预测，就像今天的天气预报一样。而如今大数据基于海量的数据，加上人工智能的分析从而预测未来推断结果。

在数据被定为新型的生产要素之后，对于企业而言，未来实现数字化、智能化转型，大数据将是企业的核心竞争力。

野心凸显

今年百度智能云发布新战略：“以云计算为基础，以AI为引擎，‘云智一体’赋能千行百业。”

百度副总裁谢广军

9月28日举办的百度智能云2021“云智技术论坛”智能大数据专场上，百度副总裁谢广军表示：“云计算为基础，指的是我们为企业数字化转型助力，以AI为引擎是指通过大数据AI的技术赋能行业，进行产业智能化的升级。”

我们知道百度对人工智能的执著与信仰，常常会让人忽略它在其他方面的能力。而这一次则彰显了百度智能云在云智一体上的决心和深耕大数据的野心。

为什么百度要如此布局？

《中国互联网发展报告2021》指出，2020年中国数字经济规模达到39.2万亿元，占GDP比重达38.6%，保持9.7%的高位增长速度，成为稳定经济增长的关键动力。

中国数字经济的规模接近40亿，数字化转型成为新一代信息技术驱动产业变革的热点和新风口。

而数据资产是数字经济发展的关键性生产要素，随着人工智能等新一代信息技术的发展，数据迎来爆发式地增长。在国家大数据战略引领下，保证数据依法合理有效利用，真正发挥对经济和社会的促进作用，已经成为各行业数据应用的关键攻坚方向。

百度智能云产品委员会联席主席宋飞在采访中表示，“云智一体”是百度云的战略，就是把云和智的能力一体化，而大数据也是云和智的应用场景。可以说关于大数据的处理离不开云和AI，云为大数据处理提供计算能力，而AI让大数据实现价值。”

一切有云有AI的地方皆有大数据的身影，可见大数据的重要性。可以说大数据是人工智能的基础。

百度ACG产品管理与市场部总监喻友平后又补充说到：“过去大家对百度的注意力主要在AI方面，因为百度在这方面做到了行业领先地位，而云的能力不被大家所看到的。大数据在整个从数字化到智能化中毫无疑问扮演非常重要的角色，而云是承载基础设施和弹性的能力，智是处理先进的生产的工具，所以云、智处理的是什么？云智一体处理的就是大数据。”

由此可见，百度希望外界了解到百度不仅在智能方面领做到领先，在云和大数据上也不甘埋没。

如何让数据发挥价值？

大数据可以说贯穿于千行百业，从农业到工业、服务业也可以说是应有尽有。具体来说，大数据对于城市治理、灾难预警、公共卫生安全防范，以及帮助一些公司节省运营成本，提升电商公司商品推荐准确率以及帮助社交网站进行兴趣爱好和好友推荐等，同时也可以帮助娱乐行业预测电视剧、电影等受欢迎程度。

看似一些简单的功能实现，背后需要付出的技术实践可谓是跨越山海。

那么，百度是帮助企业运用云智技术打造低成本高性能的数据基础设施、高效智能的数据价值挖掘平台以及安全合规的数据应用能力，最大化发挥数据资产价值？

百度副总裁谢广军指出，企业要做大数据战略的落地，让数据发挥更大的价值。首先要运用平台化的方式，要建数据中台，包括数据资产、数据治理、数据计算、算力和存储的云原生化等一整套方案。同时从战略和理念上，达到“成效为先、治理为要、安全为本、持续运营”四点要求。

结合百度智能云大数据产品架构全景图，能够看到主要有以下几个方面：如百度云原生湖仓架构，构建企业大数据基础设施；百度商业智能软件Sugar BI和百度全功能AI开发平台，帮助企业进行智能数据挖掘，驱动数据资产最大化；百度点石隐私计算平台，帮助企业产数据铸就安全防护体系。

这其实是一个很庞大的体系。

此次，百度智能云还推出了两款产品数据可视化Sugar、全功能AI开发平台BML，驱动企业数据资产最大化。

用数据预判未来

企业数据上云仅是完成了数字化的第一步，而接下来才是如何帮助企业挖掘数据价值。

百度智能云AI产品研发部总架构师马如悦表示：“原来的大数据已经能够管理好，而未来大数据要运用智能挖掘数据的价值，数据应用起来才能发挥价值。”

发挥数据价值当前主要有两大类应用场景：一个是商业智能，一个是数据科学。商业智能根据现有数据形成图表、图像，像企业政府的数据展示大屏等；百度的Sugar  BI就可以帮助企业政府进行一系列的数据分析；商业智能够让你更透彻了解过去。

但在现实中在某些场景中需要考虑上千个维度的数据，像推荐商品推荐内容，那么人为分析就很难，这就需要人工智能，人工智能与大数据的结合就产生了数据科学。

正如百度ACG产品管理与市场部总监喻友平所述，“只有云智一体，才能让大数据发挥大价值。只有让大数据发挥大价值，才能让云智一体有意义。”

在会后媒体沟通中，喻友平告诉雷锋网：“每个企业的情况不一样，会根据企业的实际情况进行应用落地。

如百度全功能开发平台BML，基于机器学习为数据科学的场景提供全流程的开发支持，整合了大数据与AI技术，面向包括从数据获取、特征的选择、参数调优、模型的训练、模型评估、模型部署、模型上线，提供全流程的支持。

预见的能力是最有价值的，能够看清未来是很重要的。例如股票为了抢时效性，把机房建在股票交易所的中心，十毫秒带来上亿的价值，比别人提前感知一点点，对未来预知性逐渐的推进，这就是大数据未来核心的价值。

“百度能做的就是通过一系列技术将数据进行智能化赋能分析，助力企业数据发挥价值”，马如悦笑称。

数据能反映历史，也能展望未来。

要提前实现碳达峰，减少化石能源的消费成为关键。2020年，我国一次能源消费总量的85%为富碳化石能源。为此，我国提出，到2030年，非化石能源占一次能源消费比重将达到25%左右，风电、太阳能发电总装机容量达到12亿千瓦以上的目标。

不过，要提升非化石能源消费的占比，需要先解决现有电网灵活性和能源互联网数字化升级的问题。

自20世纪首批集中式电网问世以来，几乎所有电力都是由集中式的大型发电厂通过输配电网输送。随着非化石燃料发电电源的增加，风电、太阳能等分布式能源并网需求剧增，电力的传输就需要向双向化的电网新架构和商业新模式的双新目标演进。

显然，电力数字化成了新型电力系统适应能源革命和数字化革命相融并进的必然选择。这也意味着，新型电力系统中的电网蓝图得以重构。

那么，新型电力系统下的电网架构应该如何进行电力数字化升级？效果又将如何呢？

面对能源革命，新型电力系统中的电网蓝图得以重构

既然要重构电网蓝图，那就先了解一下目前的电网架构。绝大多数的输电变电站和配电变电站都建造于几十年前，电厂所发送的电力先通过升压变电站升压，然后通过输电电缆传输到输电变电站，再通过多级配电变电站变压，最后输送给企业和家庭电力用户。

但目前的电网架构有两大的问题，高成本和缺乏灵活性。

高成本是因为在役的电网中有数以亿计的固定功能的电力设备，比如自动化控制器、继电保护器等，这些电力设备使用特定厂家的专用硬件和软件，每次出现问题或需要升级时，技术团队都必须赶赴现场进行维护和升级，这带来了极高成本。

灵活性的问题则是因为能源消费正在变革。传统的电力系统是为集中式大型电厂的输配电任务设计，随着太阳能、风电等的分布式电源的出现，传统的电力系统无法完全满足用于分布式电源向电网进行电力传输的控制。

包含边缘分布式电源的智能电网架构

也就是说，无论是为了解决电网运营、维护和升级的高成本挑战，或是适应新能源大规模高比例并网和消纳要求，还是支撑分布式能源、储能设施广泛接入，都需要重构电网蓝图，推动电网向更加智慧、更加友好的能源互联网升级。

要实现这个目标，需要借助虚拟化技术使硬件与软件相互独立，并对整个系统进行标准化。

标准化不仅能够取代传统电力设备自顶向下的专属硬件和软件，还能让多个智能电子设备可以通过标准协议相互通信或各自与监控中心通信，最终让电力系统能够整合工作负载，灵活部署新应用。

当然，电网现代化也能够帮助电网运营商充分利用强大的计算能力进行高级监测、诊断和安全增强。同时，也可以使用机器学习技术挖掘电力大数据这座“富矿”，以获取更深刻的洞察。

有数据显示，部署软件定义的自动化和控制系统能够将变电站中的总设备数量减少50%，并将运营和维护总成本降低76%。这样，越来越多的电力公司开始认识到，有必要使用智慧边缘架构对变电站进行技改和现代化改造。

通过基于英特尔的技术来实现变电站现代化，将帮助电力公司打破传统监控和数据采集（SCADA）系统的局限。

虚拟化技术支撑电网现代化

电网的现代化需要大数据、云、物联网等现代信息技术和能源技术的深度融合。这是因为，电网数字化基础设施是一种基于物联网（IoT）的新型基础设施，支持各类电力装置连接到智能电力网络，帮助电力公司通过实时数据分析实现可执行的洞察和自动化的控制。

其中，电网现代化的基石是虚拟化技术，虚拟化技术过去十年间在数据中心经受了考验和证明，可以实现软硬件解耦，帮助电力公司的电网架构提升可扩展性、安全性、可靠性和效率。

既然如此，实现电网现代化就需要从最基础的模块开始进行虚拟化和软件化，虚拟保护继电器（VPR）、微数据中心、配网变电站、风力发电透平和微电网都是非常关键的基础模块。

继电保护装置的作用是当电力系统发生故障危及电力系统安全运行时，能够及时发出警告信号并直接自动触发跳闸动作。将构建于标准化硬件设备上的保护和控制系统进行虚拟化、软件化，集中化的新架构就可以大幅度减少电力装置的数量，还能减少工作人员往返变电站的频率，降低运维成本。

在虚拟继电装置的基础上，就可以将传统的电力系统架构从固定功能电力装置组成的拓扑集合，转向采用标准化新电力融合边缘基础设施的系统架构进行新型电力系统基础设施建设。

一种基于微数据中心架构的新型电力系统架构正在得到大力发展，这种微数据中心可在站内总线层面对变电自动化和IT信息化应用进行虚拟化，并引入虚拟网络技术来隔离虚拟机之间的流量，加强软件化电网装置间的隔离和安全性，还有助于改善电力公司的通信和决策。

当然，新型电力系统的架构需要有先进技术和稳定的产品作为支撑。英特尔与电力合作伙伴所推动的变电站微数据中心技术，将以运营技术为核心的应用和以信息技术为核心的应用融合到集中的、可扩展的电网新基础设施成为了可能。

实现了电网工作的负载整合，就可以进一步对配网变电站进行现代化改造。传统的配电网变电站由于物理尺寸的限制，想要为每个应用添加新硬件的空间非常有限，用人工更换或升级每台设备成本又很高昂。

标准化设计的配网变电站全新参考架构不仅能够解决这个问题，还能满足灵活性需求。英特尔与行业合作伙伴形成合作联盟，已经开发出了相关原型机及标准化设计规范。

雷锋网了解到，英特尔的配网变电站原型机已经通过各种硬件的验证要求，包括开机可靠性、高温承受度以及IEC 61850-3变电站标准的合规性。同时，电气装置数量和现场安装服务需求的减少将帮助电力公司降低固定资产成本、运营成本和系统集成成本，新应用的部署和规模化更加简单，安全性也大幅增强。

传统电力系统借助虚拟化技术进行一系列的升级和改造之后，就足以满足分布式能源系统的并网需求。但为了更好地发挥数字化电网的优势，在可再生能源发电侧，风力发电透平中的工作负载整合也需要像先变电站中的保护和控制系统一样进行虚拟化，因为风力发电透平控制器中也存在大量专有的软硬件系统。

除了风力发电透平，太阳能电池板、燃料电池、发电机组和储能设备等各种发电电源也是微电网的重要分布式电源组成，微电网可以降低能源成本，为关键业务地运营提供弹性供电，并提供清洁、可持续的能源，从而实现“双碳”目标。

Markets and Markets今年发布的研究报告指出，2021年全球微电网市场规模约为246亿美元，预计到2026年这一数字将增至423亿美元，年复合增长率为11.4%。

同样，要充分挖掘微电网的全部潜能需要使用标准化的电力自控平台，以便使用虚拟化技术解耦硬件和软件，这同为变电站设计的新型的保护和控制平台非常类似。

至此，不难发现工作负载整合将能够帮助电力公司提高可靠性并降低全生命周期成本，而虚拟化技术将可以帮助电力公司加快产品和服务的上市速度，同时降低运营成本和固定资产成本。

虚拟化技术作为电网数字化转型的关键，内嵌英特尔处理器的硬件系统，包括英特尔至强可扩展处理器、英特尔Arria 10 FPGA 和 SoC、3D XPoint 内存模块、英特尔Movidius视觉处理单元加速卡和英特尔网络接口卡等硬件设备将为电网虚拟化奠定坚实基础。

英特尔能帮助解决哪些电网数字化过程中的问题？

随着能源市场全面拥抱数字化转型，电力系统将从传统架构向全新的数字化新型电力系统标准演进。当然，电网现代化的演进需要对现有电力基础设施进行全面升级，需要电力公司、监管机构、政策制定者以及民营公司跨领域的通力合作。

更为关键的是，数字化转型不能盲目跟风，关键是满足需求、创造价值。电网数字化到底能创造哪些价值？英特尔与多位合作伙伴的合作已经通过实践给出了一些答案。

电力设备的运行状态是电力公司最为重要的监测指标，目前电力公司通过维护人员用手持红外检测设备多以及特定时间点的红外成像设备判断电力设备的状态是否良好。

为了发挥红外技术的优势和提高设备检测效率，英特尔提出了基于Intel 5G MEC（Multi-access Edge Computing）架构和OpenVINO（英特尔推出的一款加速深度学习的推理及部署软件工具套件）的电力设备故障诊断系统。

国网信通与英特尔等合作伙伴，通过引入第二代英特尔至强可扩展处理器、英特尔FlexRAN参考架构，以及开放式网络边缘服务软件（OpenNESS）等一系列先进产品与技术，在5G白盒一体化小站设计、统一边缘应用管理，以及高性能计算处理等方面为新方案提供支撑，最终帮助生产人员能够准确方便地发现和测量电力设备温度变化，对消除电力设备的安全隐患起到关键有效的作用。

电能质量也是电力公司和消费者越来越关心的指标，在众多电能质量问题中，电压暂降会引起敏感负荷的故障甚至损坏，造成重大经济损。因此，快速有效检测电压暂降成为解决这一问题的关键。

英特尔提出了一种基于边缘计算+云计算的电压暂降检测及分析方法，并开发完成了基于边缘计算的前端监测装备和基于云计算的后台分析系统。最终的仿真结果表明，英特尔与合作伙伴联合创新的方法能快速、有效检测电压暂降，为电压暂降治理提供了参考依据。

相比解决故障，预测故障对于电力公司有更高价值，在这方面，也有成功案例。面向光伏系统或分支线路的单相接地判断，电网公司通过利用基于机器学习的时间序列分析方法对小电流接地故障诊断进行预测。

实际应用表明，该方案在保证100%判断准确性的基础上，将自动判决的速度从百毫秒级提高到了十毫秒级，大幅提高了判断效率。不仅能够预防接地事故蔓延，增强了新能源项目安全水平，还能维持光伏电厂继续发电，提高经济效益。

小结

要实现碳中和目标，现有的生产和生活方式都将面临根本转型，电网数字化将是适合这一变革的最佳选择。在这个过程中，英特尔作为用算力服务传统能源行业的领头羊之一，将为“双碳”目标以及传统行业的数字化转型提供最有力的保障。

注：文中图片除头图均来自英特尔雷锋网雷锋网

影刀RPA的上一轮融资，是2020年底完成的A轮超千万美金融资。在一年多时间内，他们已经完成4轮融资。

创始人金礼剑出身阿里，其创始团队也主要来自阿里、Google、Oracle、百度、腾讯、华为等公司。 

据悉，本轮融资将用于产品与技术研发创新。影刀方面透露，“将持续打造一款极致体验的RPA产品”，进而推动企业和商业提效。

其核心产品“影刀RPA”为一款软件机器人，能模拟人的各种操作，能在任何应用程式上进行鼠标点击、键盘输入、读取信息等自动化操作。

影刀方面表示，目前他们已形成了一套600多个场景，体系化的RPA企业自动化解决方案，也已进入电商、金融、物流、医疗、通讯等领域，助力企业实现数智化转型，产品上线一年内与上万家企业达成合作。

创始人金礼剑表示，要成为一家指数级业务增长的、能成就一群人的企业，并且已准备开启全球化业务。 他强调，要成为长期主义、用户价值驱动的企业，坚持“价值赋予”的底层逻辑。 

领投方Coatue中国负责人蒋恺则表示：全球RPA市场正在经历一场从“重实施”到“人人可用”的深刻变革中。RPA落地的一大痛点，在于IT部门无法随时支持业务部门不断变化的需求。未来，一线业务人员将是RPA厂商争夺的主战场。

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在展览的小型仓库中，仓库员佩戴上AR眼镜之后，就会在眼镜的屏幕上出现绿色菜单，用手在右上方点击扫拣选单，再用大拇指佩戴的扫码仪识别物品，就可以推着拣货篮去拿物品。

这时在眼睛的正前方，就会自动为仓库员规划好正确的路线，引领人去到物品的正前方，再用扫码仪试别物品确认无误后，就完成这次拣货。

让眼睛去捕捉信息，让仓库的工作变得简单，使物流环节上的拣货变得快速便捷，整个流程只需要几十秒。

这正是数智化在物流其中一个环节的应用。随着物联网、AI等技术的官方应用，数智化已经在物流的各个环节到处开花结果，呈现出一套完整的数字化科技版图。

全套产品，组合出击

AR眼镜解放了人的眼睛，但物流环节岂止这一处。除了这款新品，菜鸟物流科技事业部总经理丁宏伟还公布了其另外三款新产品。

众所周知，物流场景特别丰富，当AI、人脸识别、图像识别等技术普及之后，如何将物流这一体天生的线下行业实现数字化，就成为研究课题。因此，菜鸟要做的就是如何用低成本的普惠技术让物流各个环节行为变成数字。

第一款产品是RFID质检车，针对的是对物品的整砣盘点。以往仓库一般都是需要用靶枪扫描每一个包裹下的条形码，甚至在任何一个环节，都需要扫描，而RFID质检车基于从芯片到信号的定制，以及算法的应用，围绕物品旋转一周，就可以对整个实心砣进行准确盘点。

RFID质检车

第二款产品是爆品发货机，主要为直播爆品服务。现在的直播中有大量的爆品货物，从而产生很多单品单件包裹，对于商家来说一个爆品的订单成千上万。爆品发货机可以对此实现快速的拣货、包装、贴面单等。

第三款产品是智能拣选车，服务仓库中的拣货问题。菜鸟利用IOT技术，把重量传感器、光线传感器等综合起来形成了去智能拣选车，让仓库的拣选与发货环节完全免拣，实现一边拣货一边计算，从而提升拣选环节的效率，降低成本。

这四款IOT硬件，加上去年菜鸟针对物流行业研发的LEMO靶枪、RFID识别，涉及入库、拣选、质检、交接等各个环节。在此基础上，菜鸟还打造了数智化供应链平台等解决方案，形成了一整套的软硬一体的科技产品。

可以说，这样的全套硬软件产品，重塑了物流行业全链路要素，实现的是行业的整体升级。

必然结果，走向融合

实际上，如今这样的成套产品，是数智物流走向的必然结果。数智化通常可以一分为二，即数字化与智能化。

在数字化上，可以AI连接物流大数据。比如，当核心展示数据与AI链接后，其中的智能算法能力可以为各仓库、分拨、共配中心、站点带来一站式车辆调度服务，就可以结合实际情况配置调度策略，无需人工干预调度自动下发，达到车辆数或总成本最优。

在智能化上，以料箱为容器，通过机器人对于商品进行自动化的存取全新机器人，已经成为全新的热门应用。料箱动态存拣机器人与智能载具搬运机器人相互配合，可以实现“密集存储+货到人拣选”的更优使用组合。

借助数智化设施，阿里巴巴董事局主席兼CEO张勇认为，物流行业的数智化呈现越来越融合的趋势。

在他看来，中国物流业过去这些年的飞速发展，正源于整个生态的同频共振。一方面，C2C和B2C正全面走向M2C，最终会走向C2M，被快速设计和生产出来的商品，得以更快地到达消费者。另一方面，随着“移动互联网让所有人变成了网民，疫情让所有商店变成了网店”，整个商业设施的末端也越来越融合，越来越数字化。

为此，菜鸟在B端和C端同时发力，让产业逐渐融合起来。

B端业务上，菜鸟正在与品牌方合作改造供应链，利用大数据技术，做出预测，协同生产计划；告知对方货物的入库、调拨、出仓。

同时，还推出了电子面单，成为传统快递行业的标品。这种包裹的数字证书，直接带来的效果便是物流成本的下降。

C端消费者业务上，菜鸟驿站的功能由单一的快递服务，逐步升级为购物、洗衣、回收等领域。菜鸟在学校、社区周边、乡村建立了大量的菜鸟驿站。菜鸟裹裹的寄件服务将从“最快1小时上门”，提升到“最快半小时上门”。

除此之外，其地网五大产品，包括国内仓配物流园、中转分拨园区、产业园区、海外eHub枢纽和海外本地仓，各类设施超1000万平米，也向社会全面开放。 

纵向拓展，物流变“绿”

如果说各个环节的IOT科技产品，是横向的全面融合。在纵向场景，物流行业的融合也如火如荼地改变着。

乡村就是一个重要的纵向场景，这也是菜鸟近些年的重要布局。尤其是去年以来，我国将快递下乡提升到快递进村，农村就成了电商的最后长尾端点。

为此，菜鸟在过去两年进行了新的实践：打造快递新型物流合作社。这种方法是用一个共同配送的形式，将场地、车辆进行复合使用，每个网点县域各自建网络、建中心、用车的时候把包裹放在一起。

这种实践，让过去存在竞争关系的网点变成协作关系。目前，已经在中国1000多个县域进行了搭建，使末端站点操作效率可以提升30%-40%，变成电商在县域和乡村货源和发货的首公里的基础设施。

实际上，如今中国的快递业务量已经突破400亿件，今年全年有可能突破950亿件。但庞大的包裹数也会带来一系列新的问题。

一方面是强大的市场需求量，一方面是快速增量背后形成的各种问题。为此，菜鸟提出绿色物流，打造菜鸟海洋。

“别看一张小小的电子面单，一年节省的就是几十万吨的碳排放。菜鸟在构建生态造福商业的同时，更要造福社会。绿色是菜鸟承担社会责任的首要切入点，要用数智化创新去承担绿色使命。”张勇说。

过去一年，菜鸟在绿色使命上也做了大量探索。末端站点新增约2万个绿色回收箱。去年双11期间，菜鸟还发动生态力量，联合500多个品牌，开展原箱或0塑料无胶带的环保箱发货。电子面单之外，菜鸟地网屋顶光伏电站每年可减碳11万吨，预计菜鸟绿色物流整体能够实现年碳减排超60万吨。

张勇认为，全球化的进程，必然面临着整个数字化的物流基础设施走向全球，整个制造能力和供应链能力走向全球，而包裹的全球化，最终也一定会走向数字化供应链的全球化。

也就是说，如果科技是物流的地盘基座，那绿色就是其生命本色和使命支撑。

科技转变，组织先行

当然，无论是科技为底，还是绿色使命，面向的都是未来物流产业，这既需要强大的能力，也需要面临未知的挑战。

在阿里巴巴集团CTO兼菜鸟网络CTO程立看来，需要具备四大能力：

第一，动态的时空决策能力。在复杂的物流网络内，动态时空决策是一个非常常用的场景，最核心的是在问题的规模变得非常大时，能否实时地进行决策，而不是原来的很多静态决策。这一能力用在了物流包裹上，可以实现自动化多智能体调度，应用于多场景。

第二，数字孪生。从电子面单将包裹数字化开始，接下来就是要与全产业链一起将物流产业所依赖的要素，构建成数字世界中的一个对应物，让所有能力变得可行。

第三，打通三个环能，即把自动化、数字化\智能化三个环能真正打通。对一个具体的物流场所来说，在形成一张网络后，需要的就是轻量级的解决方案，如通过软PLC技术可以将软件设备变成一个界面，将它们联结在一起。

第四，要构建物流解决方案，可以搭建数字仿真平台对方案进行推演，得到一个既能解决问题，又能产品最优的方案，让平台真正与业务协同在一起进行工作，通过算法的调度，使方案变得非常柔性。

这四大能力的背后，需要的则是一整套的数字集成能力。

可我们都知道，当下所面对的环境最大的确定就是不确定性，只有能力远远不够，而是要从整体去实现数智化。

数智化作为核心引擎，这是一个漫长的旅程，需要行业内各个环节和上下游产业齐心协力，才能真正改变物流产业。

因此，需要产业上下游企业在组织方面做出相应的转变，从而搭上数智化的快速列车，否则只能是昙花一现。

结 语

如今，中国供应链“风景独好”，进出口额均大幅增加。菜鸟CEO万霖就表示，物流的重大战略机遇期已经到来，菜鸟要做的就是把核心资源全力投入在物流新赛道的开拓上，专注增量创新，帮助实体经济降本增效，提供更好的服务体验。

在这场改革中，企业要构建一个面向未来的数智供应链，从底层物流基础设施到构建数字孪生能力以及智能调度的协同能力、社会责任缺一不可。

正所谓科技世界只有时代的企业，菜鸟作为国内外物流的先行者，为这场变革注入的，就是科技底色与绿色使命。

 （雷锋网雷锋网雷锋网）

智慧连通驱动私域新增长

随着品牌私域意识的不断增强，能否搭建高效驱动业务健康增长的运营体系，与数字化工具相融合，是企业数字化转型关键。作为“企业专属连接器”，企业微信凭借即时触达、用户连接、资产沉淀等优势，通过一体化的解决方案，完成了企业与消费者、合作伙伴和上下游经销商的高效连接。

【微盟集团首席运营官尹世明】

对此，微盟集团首席运营官尹世明认为，在私域业态从粗放式增长步入精细化运营阶段后，新的数字化工具将承载和发挥更为关键的作用。尹世明现场呈现了微盟企微助手的三个递进式版本，能够满足多行业、多类型、多场景私域运营需求。他表示，此次升级后，微盟企微助手不仅能够连通微盟微商城、智慧零售、智慧餐饮等解决方案，帮助商家打通私域运营到私域转化的闭环链路，微盟企微助手全链路版本更可以构建以企业为中心的数据生态，以数据驱动“千人千面”自动化营销，从而实现数据反哺全域营销与私域运营，实现 “从连接到连通，从效率到效果”。尹世明总结道：私域不只是连接，是以数据为驱动的智慧连通；私域不只是效率，是以价值为导向的效果达成。微盟企微助手助力企业构建数据生态与客户资产，实现全链路私域运营与智慧增长。

【微盟集团高级副总裁、微盟智慧餐饮总裁白昱】

“通过企业微信的用户运营和社群运营，从顾客到成为会员的转化率远高于传统会员运营系统。顾客成为企业微信会员后，二次到店率、消费频次也高于普通会员。”微盟集团高级副总裁、微盟智慧餐饮总裁白昱认为，企业微信与单纯的企业服务工具相比，在会员触达、响应、阅读率等方面都更胜一筹。作为“企业内外连接器”，企微完成了企业与消费者的连接，通过底层数据的打通来沉淀消费者产生的交易行为从而形成双向互动，从根本上解决了连接断层化的痛点。“经过不断的落地实践，微盟智慧餐饮携手餐饮企业以三店一体为核心，高效精准实现私域运营，并以此为基础上线‘三店一体，企微运营’解决方案，把私域流量的运营效率和效果推上了新高度。”白昱说道。

随着企业微信连接微信12亿用户以及一系列私域能力基建的逐步完善，企微已逐步体现出实现企业私域流量承载、存量价值挖掘与增值的核心价值与能力。微盟集团智慧零售高级商务总监姜晟认为，在私域运营的精耕细作阶段，企业需要以精细化、个性化的能力为消费者提供“千人千面”的私域服务。同时精细化运营对于运营人效也提出了更高要求，企业需要通过专业工具来辅助运营提高效率。企微以“人即服务”的核心产品理念，搭载微盟企微助手全域获客、私域留存、转化复购、消费者分析洞察四大核心能力，赋能企业私域精细运营，促进客户高效转化。大力推动导购数字化、渠道数字化、营销数字化、用户数字化，更加系统地赋能私域商城的转化和变现能力。

企微助手助力企业有效提升私域运营效率

目前，微盟微商城、智慧餐饮、销氪、智营销等产品矩阵均已接入企业微信，意味着微盟全链路营销将进一步提升私域流量运营效率，在品牌与消费者之间建立起有温度的连接。作为基于企业微信的私域运营解决方案，微盟企微助手则集合了全域获客、私域留存、转化复购、裂变增值、消费者分析洞察等核心功能，针对企业获客难、连接弱、转化低、易流失等私域运营痛点，提供一体化解决方案。

微盟企微助手运营负责人陈智浩结合《微盟企微助手助力企业私域全链路增长》的主题分享，表示“连接力”和“私域经营”成为企业数字化的关键词。在这个过程中，微盟企微助手以渠道活码、任务宝等全域获客能力多渠道助力企业灵活获客，通过客户运营、社群运营的双向运营能力加持全面赋能精细化运营，并通过打通微盟微商城、智慧零售等解决方案实现多行业场景交易转化，最后以融合智营销解决方案的数智化营销能力助力企业实现多维度数据资产沉淀以及自动化营销策略输出。

微盟智慧营销事业群私域增长中心总经理杨珏慧认为，品牌私域意识觉醒让私域流量成为企业撬动增量的核心战场。企业围绕选品、流量、复购三大要素，基于数字化工具矩阵能力提升的基础上推出综合有效的解决方案，并通过“智营销+企微助手”的组合玩法，将“广告-公众号-商城-企微”的用户链路打通，保证了企业全链路、全流域、全效增长。

会上，苏福记、安奈儿等企业代表分享了私域增长的实战经验和全新思考。苏福记品牌运营总监上官煜龙介绍，得益于微盟智慧餐饮“三店一体”的“助攻”，苏福记在2020年7月正式启动小程序外卖，会员订单占比超80%，并逐步实现了数据、会员、门店、营销、物流各环节的全面打通，为品牌带来全新增长点，截至目前会员储值累计近7000万元。安奈儿股份有限公司新零售负责人吴瑞滨则表示，公私域联合和精细化运营，已成为安奈儿开启智慧零售新征程的“左膀右臂”。借助微盟智慧零售、企业微信、私域直播等数字化工具的合力赋能，品牌在经营创新、高效带货、精细运营的方面都实现了新增长。其中，微盟智慧零售赋能导购六大能力模型搭建，微盟直播小程序赋能私域直播常态化，企业微信赋能长线互动强化用户粘性，力推品牌数字化进程全面提速。

随着私域运营意识的进阶，企业基于小程序、直播、企业微信等私域运营将进入常态化阶段，同时对数字化工具在连接、转化、沉淀效率等方面提出了更高要求。对此，微盟Weimob Day增长峰会所提出的全链路模型数字化方法论，将企业微信等数字化工具融于企业数字化营销、数字化系统和数字化运营的全过程，致力于全面提升企业的私域运营效率，更智慧、更精准地打造私域流量资产。

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“我们可能还是低估了RPA的潜力和能力。”

2021年的RPA充分证明了自己并非昙花一现的赛道：今年以来国内至少有5家RPA企业已经顺利完成新一轮融资；国际企业级RPA软件巨头UiPath本月正式登陆纽交所。

同样是在本月，来也科技宣布完成C+轮5000万美元融资，由中国平安旗下平安全球领航基金与上海人工智能产业基金联合领投，光速中国、红杉中国及双湖资本继续跟投——其融资轮次和融资总额，都排在了国产RPA行业第一。

来也科技CEO汪冠春向雷锋网透露，在过去的一年里，RPA业务全年软件订阅收入同比增长9倍，企业业务在第四季度实现现金流为正；对话机器人业务也首次实现盈利。

但或许很少有人知道，这位表现亮眼的RPA选手，其实更像是一家人工智能企业。创始团队的AI背景，赋予了来也科技与大多数RPA玩家截然不同的广阔视野。

发展至今的RPA，早就不再是单纯点点光标填填表的小工具；在继续进化的路程里，AI显然成为最关键的变量，同时也与低代码、与数字化转型等新生概念激烈碰撞、交汇融合，一再打破RPA的想象上限。

AI能力在RPA领域最明晰的释放路径，于数个垂直行业的稳扎稳打，新晋玩家的出海战略……这一次，汪冠春、CTO胡一川和售前顾问负责人张程，与我们聊起来也科技的故事。

生于AI、长于AI

来也科技的出身，在RPA领域里大抵是独一份儿。

CEO汪冠春和CTO胡一川其实是一对创业老搭档，两人均是机器学习研究方向的博士，分别毕业于普林斯顿大学与宾夕法尼亚大学，这一学术背景让来也科技自带AI基因，破土而出。

来也科技的产品架构，也因此呈现了清晰的RPA+AI布局：一边是以来也UiBot为主体的RPA产品，另一边则是对话机器人“吾来”和AI能力平台“UiBot Mage”的AI能力载体，以API接口的方式进行功能调用。

在RPA产品端，无论是内部搭建流程机器人，还是对AI能力的调用，来也科技已经以低代码的形式呈现，让用户用拖拽代替复杂操作，进一步降低开发门槛。

而怎么让AI能力充分释放，或许更考验一家RPA玩家的实力。

RPA+AI其实已经不算新鲜，二者相结合的平台陆续成为RPA厂商的服务标配——但来也科技在收集到多方客户反馈后意识到，帮助客户“快速”配置AI能力，不只意味着开箱即用。

胡一川告诉雷锋网，有时现成AI工具会满足不了客户需求，比如企业不同批次的文档，处理需求可能会有一定差异。

这时来也科技提供的AI能力平台，就是先在算法工程师和数据科学家们的努力下，结合行业特性所推出的预训练模型，然后让客户根据自身个性化需求，可以通过少量数据对模型调优，完成小样本的训练。

据雷锋网了解，该平台已经在财务共享中心、智能合同处理、智能公文处理等场景有一定落地经验，并同时支持公有云和私有部署。

AI产品中另一项重点，则是对话机器人。

成立之初的来也科技就是从对话机器人先入手，以自然语言处理为起点，缓缓打开智能自动化机器人的大门。目前“吾来”的语义理解准确率已经达到了95%水平，并能在上线后基于数据不断优化效果。

胡一川直言，语义理解是未来人工智能最关键的一点，也将是RPA+AI结合中至关紧要的一部分。“因为只有具备这样的能力，最后打造的软件机器人才能不局限于完成自动化的操作，也能做自动化的交互、理解和决策。”

在AI技术研发持续升级的愿景上，汪冠春和胡一川透露，将继续专注打造一体化端到端的智能自动化平台，实现多系统兼容、多平台操作、移动端升级版，进一步突破使用限制。

“钉牢”三大垂直领域

对于一个行走于RPA江湖的玩家而言，如何选择和理解一个垂直领域，其重要性不逊于对技术能力的打磨。

从通用性方案起家的来也科技，在过去的一年里已经服务了近百家 500 强企业、数十个政府单位以及上千家中小企业客户，但他们透露，在这次融资后，决定更聚焦政务、电力和金融三大行业。

• 兵家必争之地，金融

金融，一向是RPA率先规模化推广的领域，尤其是在财务领域，RPA已经广泛应用于海量票据的处理。但张程告诉雷锋网，金融+RPA并非只能在财务上大显身手。他表示，虽然不少RPA产品集中在后台业务，但类似于银行对公开户这样的前台业务，涉及到很多不同内外部系统的打通、非结构化数据的调整，这当中都是RPA的潜在机会。

反洗钱的监控和报送，就是财务以外又一个适合RPA落地的场景。

在银行内部的风控合规部，反洗钱系统待查询的数据量巨大，但内网受网络安全限制下网速较慢，人工查询着实浪费时间。而来也科技的RPA+AI软件机器人可以合规抓取详情信息，按对公/对私、是否可疑等指标进行信息分类，再由银行工作人员复核细节。

张程补充称，RPA会沿着“操作智能——感知智能——认知智能”的路线进化，在NLP技术的加持下，机器人未来会达到做出一定简单决策的水平，能够协助机构更好地配合金融的监管合规。

• 隐藏的蓝海市场，政务

除了金融，政务RPA的市场潜力之大，和入局之难更是出乎意料。

“各级地方政府的IT基础设施的老旧程度、更新速度都不一样，信息系统的老化，涉及到的国产系统，都使得RPA很难在政务中实现规模化方案。”张程这样告诉雷锋网。

但同时，随着“一网通办”的持续深入，对政务人员的服务效率和速度要求提升迅速，需要面对的海量数据处理让政务领域成为一片隐藏的RPA蓝海。

来也科技为兰州社保搭建的软件机器人数字助手，就是一次典型的RPA+AI部署。

社保的缴费核定，对账打印，到账划账之前都需要经办人员手动办理，单是一个缴费核定的场景，社保人员人均每天要完成上百单，每单用时至少6分钟，意味着工作时间要接近十小时。

但在数字助理操作下，该项业务只需要2分钟即可完成，而且速度恒定，操作无差异，仅从速度上就可以节约社保人员近70%的工作时间。

张程透露，这项工作可被拆分为报盘信息导入、社保中心审批、单位缴费核定、生成并下载缴费核定单以及报盘信息导出等5大环节、共35个步骤，软件机器人可帮社保人员自动登录系统，进行审核、导出核对单等人工操作的所有步骤。

处理过程中的各种异常文件，也会由软件机器人分类保存到相应文件夹下，并自动生成一张处理结果汇总表，让社保人员对操作结果一目了然，不仅效率上有明显提升，工作质量也同样得到保证。

像对账单打印、划账对账等业务里，来也科技的RPA+AI软件机器人也已经协助社保人员完成极其琐碎的查询、记录、统计、核对步骤，极大释放人工压力。

雷锋网了解到，配备RPA+AI 软件机器人之后，兰州社保中心实现了多项业务的全流程自动化，失业保险到划账业务每天办理时间已从2个小时降低至半小时；数字助理甚至能利用晚上时间办公，实现了“人歇业务不停”的智能时代社保工作新模式。

单个社保办理场景的业务量看似不大，但在全国范围内不同地区的社保机构众多，无疑将成为RPA+AI软件机器人的蓝海市场。张程补充称，尽管RPA在政务领域的冷启动困难，一开始没有办法做规模化的发展，但更容易在不同地区的同一场景下完成方案复制。而在过去一年里，来也科技已经与数十个政府单位达成合作。

• 先进技术融汇，电力

电力领域的科技程度之高远远超乎人们想象。

张程指出，像是电网和负载均衡的系统设计，都已经有着较高的技术水准，“（电力行业）对RPA、对AI的认识，可能比一些银行还快。”他透露，在来也科技进入到电力领域之前，其实已经有类似RPA的手段应用到实际操作当中。

较好的信息化基础和技术认知，也让RPA+AI更完美地在电网行业实现智能自动化的落地。

张程告诉雷锋网，巡检和预警这两个电网“头号任务”，正是RPA的长处所在。

以来也科技为南方电网部署的百余个软件机器人为例，所涉及的分支机构有配网调度中心、供电服务中心、物流中心、省信息中心研建部和供电分局。

在电网内部，软件机器人可以协助完成配电设备巡视的表单数据填写，也能够针对配电数据进行接收、整理、审核和结果下发，并且检查智能电网中有无疏漏异常的环节；对外时，软件机器人还能自动检查用户用电量，如果监测到电量有区间变化，则及时自动通知用户电量计价发生改变。

汪冠春和胡一川都透露，加大对垂直行业专家级人才的招募，深入理解客户企业的业务架构和流程，帮助上述重点垂直领域的企业，迅速完成RPA的规模化部署，提供强场景化、轻咨询的服务，在这些垂直行业稳扎稳打，会是来也科技接下来的工作重心之一。

此外，来也科技同样会加大对“平民开发者及合作伙伴双生态”的投入力度，以双生态模式继续加强自身在垂直领域的深耕程度。

扎根本土和扬帆出海

回到RPA行业本身，人们也惊讶地发现，2019年的一夜走红，其实只是RPA的起点。

曾有国外知名RPA企业高管向雷锋网表示，未来将会有一大批RPA玩家“死去”。但在张程看来，行业后期将会是整合的态势，头部玩家会做行业标准的引导建设。

汪冠春也表示，将会有企业基于行业知识的积累进行转型，服务更加细分的场景。

胡一川进一步指出，现在RPA行业其实还在早期阶段，巅峰期尚未到来：“我们今天还是低估RPA所带来的价值和影响。如今这不能被看作是简单的自动化，事实上它还在和业务流程管理系统、低代码不断融合。” 

“以前大家会担心中国的人力成本没有那么高，RPA的价值没有海外市场显著，但我觉得它已经不是一个简单的节流问题，对于企业的意义更多是提升运营效率，提升顾客和员工的体验，甚至是解决中央管控、边缘创新这类公司治理的重大问题。”汪冠春强调。

在他眼中，中国乃至整个亚太地区的RPA需求远没有充分释放，对创新、管控和灵活性、平衡性的期待十分强烈，比欧美的市场潜力可能更大。

值得注意的是，出海成为了来也科技的战略目标。

汪冠春表示，海外市场具有更加成熟的开发者生态，市场教育也相对完善，大公司更容易接受数字化、智能自动化的咨询开发和实施。可要在这样成熟的市场里，打一场完美的“后来者居上”之战，也实属不易。

对未来的目标，来也科技信心满满：计划未来3-5年拿下在亚太市场的领导地位；2025年时跻身全球范围的RPA第一梯队；并且延续此前的收入增速态势，将收入翻倍或者三倍的增长保持五年时间——在线上谈到这些长远规划时，CEO汪冠春正在山林中漫步，CTO胡一川在大洋彼岸沉思，似乎也暗合了这位RPA领先玩家的未来。

如今，当属数字化的时代。无论企业如何，无疑都逃不开这一场洗礼。 

作为数字经济中重要的国有企业，动辄上万甚至几十万人，如何改变才能紧跟时代巨变呢？

大象转身，从何下手？一千个企业或许会有一千种方法，但有一点是肯定的，不能数字化转型的企业，必将会被时代淘汰。

在这样的背景下，于昨日闭幕的第四届数字化建设峰会数字化转型论坛上，来自移动、航空、石油行业的五类国有企业，逐一分享了其数字化转型实践经验。

既是机遇，也是挑战

数字化时代的到来，与企业而言，既是一场机遇，但也需要面临诸多挑战。

根据数据统计，我国有超过55%的企业都没有完成基础设备数字化改造。多数开展数字化转型的企业，基本上处于初级上云阶段，缺乏进入转型深水区的理解力和推动力。国内三大产业的数字化渗透率上明显低于发达国家。

首先，国有企业一般“体型巨大”，人员很多，事务链较长，因此短少走向数字化的灵活性。作为我国支柱工业的重要支撑、国民经济的中流砥柱，国企的数字化转型将深刻影响国家的经济相貌与开展走势。现阶段我国企业数字化转型比例约25%，低于欧洲的46%和美国的54%。

其次，在新基建的推进下，中国将全面进入数字经济时代，国企作为中国经济社会开展的顶梁柱、国家队，一直肩负着经济、政治、社会三大责任，其重要作用不可替代。

第三，国有企业的数字化转型，将对工业格式优化和工业链现代化发生深刻影响，引导数字经济和实体经济深度交融，推进经济高质量开展。这不仅能够构建起高速和安全的新一代信息基础设施，提升全工业链资源要素配置效率；还能够强化数字化的渠道功用，全面优化以国有企业为中心的工业链关系，重塑工业生态和工业链格式。

“八仙过海，各显神通”

1、中国电子信息产业集团有限公司党组书记、董事长芮晓武：

中国电子的数字化转型，在需求维度上明确三个坚持，在管理上强调两个聚焦，在数字技术维度上落实两个关注。具体来看：

坚持安全为先。数字化转型最重要的是数字底座的安全，绝不能建设成为“空中楼阁”、“沙滩上的城堡”。中国电子坚持自主与联合创新，构建以“PKS”为基石的安全体系，支撑了本质安全、过程安全和安全运营。

坚持全面上云。建设基于自主安全的中国电子云，覆盖全集团数百家企业专属广域网，各子企业原有信息孤岛被逐一打破。推动数据集中、应用共享，实现了横向打通企业墙、纵向打通管控链。

坚持融入移动。中国电子通过高安全的蓝信入口和移动平台，实现了上下联动扁平化、视频会议便捷化、运营监控实时化、工作沟通安全化，有力支撑战略管控与战术落地的衔接。今天，中国电子18万员工，无论身处世界何地，都可以随时随地、随身随心，借道蓝信安全上云，组织效能大幅提升。

2、中国移动通信集团有限公司党组副书记、总经理、董昕

董昕就数字化转型，提出了四大观点

其一，新基建是数字化转型的基础底座。

新基建的核心是数字化基础设施，当前基础设计正加速向数字+智能+云+升级，既促消费，惠民生，同时又调结构。预计未来五年，我国数字新基建直接和带动投资将超过15万亿，其中5G超过7.5万亿，大数据中心超5万亿以上。

为此，中国移动加快推进5G建设发展，完善数据中心建设布局，打造高速泛在、云网一体、智能开放、绿色安全的基础设施底座。目前中国移动已经建成5G基站超过41万个，占国内一半以上。

其二：新要素是数字化转型的新生动力。

新要素的价值在于激发新质生产力。我国是第一大数据资源国，数据技术等新要素融入经济社会发展，推动生产力跃升的潜能巨大，预计到2025年我国数据规模占全球比重将超过1/4，人工智能相关核心产业，规模超过4000亿以上。

为此，中国移动推动数字化嵌入企业生产运营全流程各环节，助力政府管理、社会治理和民生改善，打造智慧企业、建设数字中国。疫情以来，中国移动梧桐大数据平台提供行程查询超过35亿次，有效助力了科学防控和社会治理。

其三：新业态是数字化转型的关键特征。

新业态涵盖数字化产业和产业数字化的各类应用场景，疫情防控推动不见面审批、无接触配送、跨时空教学等线上工作、生活、学习方式快速普及，这也代表社会发展趋势，预计到2025年有85%的应用运行于云上，我国数字经济将超过65万亿元，GDP增长贡献率突破50%。

其四：新安全是数字化转型的必然要求。

没有网络安全就没有国家安全；坚决遏制电信网络诈骗犯罪多发高发态势。保障网络安全是我们的职责所在，既要加快转型又要保障安全。因此，需要保护数据安全，强化内容治理，驻牢数字化转型的安全防线。

3、中国航空工业集团有限公司副总经理杨伟

航空工业集团是中央管理的特大型企业，下辖百余家单位，员工42万余人，去年年收入是4000多亿，在五百强排位的话是163位。

作为航空工业来讲，一方面是高技术产业，另一方面又是一个批量型的产业。在数字化转型途径和成效上，是一个巨大得系统工程，中航主要从六方面入手：

第一，产品的数字化。

制造业首先是面向产品，如果产品不是用数字化表达，整个数字化基础就不在了。作为一系列飞机、一系列导弹或者一系列重大装备来讲，基于产品的数字化工艺，以及把数字化工艺变成几何样机、原理样机、功能样机等，最后才能使得数字化定义的产品成为生产保障的唯一依据。

第二，针对各技术领域(力学电子学、电磁场学、机电等)和不同研发阶段 (初步设计、详细设计、试验验证等) 的要求与可能，构建矩阵化的数字孪生模型，广泛应用与开发多种CAE 软件工具，在虚拟世界构建设计迭代优化综合的环境。应用基于模型的系统工程( MBSE )，实现需求结构化、功能模型化、性能测量化，推动装备研制从基于文件向基于模型的研制方式转变。

第三，实现数字化制造。通过数字化制造带来了工业制造方面的活动，以往如果是基于模拟量制造的话，实际上在整个数字化转型过程里面就转型不了。

第四，全生命周期管理。在数字化制造里面，包括全层级全要素和全环节，再有就是无论是数字化制造，还是基于数字化表达的产品，你要对产品的全生命周期进行管理。全生命周期管理的一个核心就是要统一数据，同时把上下游关联起来

第五，全产业链的数字化贯通。如中航有集团、主承制单位和副承制单位以及外围单位，就需要它贯穿成一个数字化体系，这需要面临很大挑战。

第六，要与用户实现数字化无缝对接。这意味着产品交给用户后，在用户使用的过程中，如何将数据反馈回来，既能来支持用户，也能优化产品未来的设计。

4、中国电力建设集团有限公司党委副书记、总经理丁焰章

中国电力建设集团依托“大基建”，聚焦“水、能、城”，集成“投建营”，重点发展智慧水务、智慧能源、智慧城市，着力打造现代电建、数字电建、特色电建。

其一，搭建以BIM为核心的基础数字技术平台。

中国电力基于行业先进的三维图形引擎，运用建筑信息模型（BIM），结合GIS、大数据、人工智能、虚拟现实、数值模型等先进技术，建设具有自主知识产权的BIM基础数字技术平台。

同时，对多源异构数据与模型进行集成，形成勘测、设计一体化服务支撑基础，帮助发现项目设计、施工过程中存在的潜在性问题，解决传统模式下工程建设产业链各环节信息割裂、脱节等问题。

其二，形成支撑服务工程建设、管理、运营的大数据平台。

依托以BIM为核心的基础数字技术平台搭建工程大数据平台，推动建筑工程从物理资产向数字资产转变。

比如，围绕工程环境数据、工程产品数据、工程过程数据、工程要素数据进行数据的采集、存储、集成、共享、分析，借助大数据平台的规模化效应，将低价值密度的数据整合为高价值密度的信息资产，使工程建造由“经验驱动”逐步转向“数据驱动”。

中国电建通过PRP-ERP-GRP项目管理体系，形成“项目-企业-集团”三层架构的生产运营大数据平台，加快了工程资产信息化、数字化步伐，创新生产和服务模式，赋能企业提质增效，提高工程建设质量和效率。

其三，通过“工程产品+服务”推动建造服务化转型。

主要在建造过程增加建筑产品的数字化衍生服务，围绕“三场（市场、现场、内场）、三资（资源、资产、资本）、三链（价值链、产业链、供应链），打造网络互联、信息互通、资源共享、业务协同的数字化产品和服务。

中国电建利用“BIM+云大物移智”等新技术，加强新技术与建造工程的应用与创新，增强工程全产业链一体化服务能力，在数字雄安、数字前海、深圳茅洲河治理等项目中不断实践探索，提升建造服务化水平。

其四，构建互利共赢融合发展的产业链生态圈。

中国电建打造工程EPC一体化管控平台、全球可再生能源规划平台、智慧城市CIM平台和供应链云服务平台等，通过平台+生态的模式，重构产业全要素、全过程和全参与方，把传统工程管理、传统基建融入到信息化、数字化平台，推动工程设计、监造、储运、施工、调试、运营、维护等各环节的无缝衔接、高效协同，推动产业链上下游企业间数据贯通、资源共享和业务协同。

5、福建石油化工集团有限责任公司党委副书记、副董事长、总经理徐建平

福建石化集团，现有有员工3664名，总资产555亿元人民币。它的数字化转型，已经走了整整十年。目前，全集团数字化业务覆盖面已经接近100%。

徐建平讲到，到了福建石化集团的第一件事，就是对其进行集团化管理变革。福建石化的转型可以分为三个接段：

第一阶段：2011年至2017年。

这一时期，主要进行功能模块建设阶段，进行全面数字化改造，将把集团全部业务相应的模块全部上线，做到数据同源。

实施的模块包括ERP、MES、OA等企业生产经营当中的人、财、物，产、供、销以及日常管理，一共实施了37个模块。

第二阶段：2018年至2020年

在这期间，主要统一平台建设，把数字模块全部整合到一个平台，让其接入统一入口。重点完成了基于业务中台，技术中台和数据中台新型IP架构，已建成以统一门户集成平台、统一流程集成平台、统一决策支持平台、统一移动集成平台的“四个集成平

第三阶段：就是正在实施的机遇数字化工厂平台的智慧工厂建设阶段。

福建石化的目标是建设一个能够实现状态感知、实时分析、自主决策、精准执行为一体的CPS，以其为抓手，推进数字化交付、数字化工程、数字化工厂一体化的3D数字化工厂、智慧工厂建设。

经过这三个阶段的数字化建设，福建石化的数字化成效显著。比如，福建石化集团所有数字化模块，全部集中到一个平台上，统一入口，这样业务处理内部管理时非常便捷、高效、清晰，而且全部做到了移动端的应用，一部手机就可以随时随地处理全部业务。

智能化商业决策平台，则可以让ERP和MES阶段各个功能模块产生的海量数据，对这些数据进行自动分析，并以生动的图形，实时呈现在集团各级管理者面前。

安全管理数字化系统，可以实现安全管理14个功能，包括了智能巡检、作业许可、承包商管理、隐患排查、应急管理、安全培训、管理者驾驶舱等石化企业安全管理各个重要环节。

无人化的实施，使物流管理、产品发货全过程无人职守，从订单的下达自主取卡、刷卡进场、自主计量、自主打印、自主出厂。这一套系统还打通了ERP当中的供应链，MES当中的重构管理，财务系统资金管理，物流管理当中的车辆管理、门禁系统、计量系统，实现数据同源。通过实时干预系统，发货效率提高60%，人工减少50%。

在这十年进程中，徐建平的体会很深，总结出数字化转型的重要四点：一把手工程、顶层设计、理念变革、创新驱动。

结 语

五大国有企业，领域不同，但在这场潮流下，可谓八仙过海，各显神通。

国有企业的数字化成功转型，对于各行各业的数字化进程也颇具样本示范作用。

如今，数字化转型已经成为必选项。但不是凭借一两套就能实现，数字化转型永远在路上，是一项长久的改革工程。

对于更多的企业来说，借鉴国有企业的成功经验，再从企业实际情况出发大胆改革，又有何惧时代风浪！

（雷锋网雷锋网雷锋网）

全链路升级驱动生意增长，精细化运营再进阶

早在2021年初，微盟就把全链路营销放到集团战略层面，而此次成立控股子公司使得全链路营销在运营端的能力更为精进。

借助微盟优势，TEAM PRO未来将以精准的数据策略能力、强大的选品能力和选品策略、完善的运营能力及优质的创意内容能力等四大核心竞争力，帮助品牌应对数字化营销升级的新挑战，并通过整合策略和精细运营，打通品牌前链路及后链路，驱动企业实现品牌传播和交易转化的双向增长。

对此，据微盟智慧营销事业群品牌中心总经理兼TEAM PRO品牌创始人金文森表示，在微盟全链路营销战略加持下，公司未来以助力品牌、品效销协同增长为核心目标，提供覆盖品牌建设前链路及销售转化后链路的全链路整合服务。

资深业内人士分析，从零售渠道到品牌电商再到社交电商，数字营销开始从粗放式发展向精细化运营过渡。这也意味着，品牌亟需布局全链路消费触点，打破前后端链路的壁垒，以品效销合一的整合营销，缩短转化链路并整合全域全链路数据，实现公私域流量的全闭环打通，从而驱动生意新增长。 

聚焦全域多渠道运营，激发全链路增长新势能

据了解，TEAM PRO业务范畴涵盖策略洞察、数据分析、创意内容及制作、媒介传播、电商运营以及用户精细化运营等营销的全部环节，通过整合的全链路服务，为品牌激活可持续的生意增长。

金文森表示，凭借微盟SaaS产品和服务的能力，TEAM PRO将聚焦中国两大社交内容电商——微信和抖音平台等全域多渠道的整合运营服务，提供从公域投放、内容创意及制作、精细用户运营、店铺管理到数据管理的全业务服务支持，从而助力品牌在内容、直播、货品三大核心业务上实现生意的突破。以及品牌运营成功案例的背书，为品牌提供传统电商引流提效、社交内容电商精细化运营的定制化增长解决方案。同时辐射小红书、哔哩哔哩、微博、快手等全域社交平台。

微盟集团总裁兼智慧营销事业群总裁游凤椿表示，微盟将持续升级全链路数字化能力，基于微盟全链路营销战略，TEAM PRO将策略、创意、媒介及运营的单项能力进行有机整合，为品牌的实效增长打通全链路，让更多企业将参与到全链路数字化营销行业升级中来。

雷锋网雷锋网

数字化转型，到底是转型，还是改革，还是革命？它是一场有标准答案的考试吗？

近日，在由雷锋网主办的「鲸犀产业数字峰会」上，微软中国CTO韦青，结合微软自身实践经历，带来了以《数字化反馈链——转型的实证》的分享。

鲸犀产业数字峰会，是由业内最顶尖的企业家、工程领袖、CIO、解决方案专家、投资家，联合发起的数字化系列论坛。

致力于将全新的数字化管理思维和实践案例，推向传统产业界、AI界、互联网界、投资界、经济学界。

韦青在演讲中分享了不少他对数字化转型的深刻体会：

1. 以为转型很难，或许是因为我们面临的生存压力还不够大。

2. 很多人关注Digital，也就是技术，但在真正做技术时却发现尽管其难度很高，但最难还是人心，是管理，是领导，是如何引领整个团队向前迈进。

3. 这是一个开卷考试的时代，标准答案满天飞，如何找到适合你的答案，回到最本源的科学精神、实证精神，这才是真正重要的。

4. 确认偏差跟幸存者偏差基本上会同时出现，二者叠加，是在转型过程中犯错误的主要原因。

5. 所谓打通数据，实际上是标准化公司的组织结构，是康威定律在起作用。数据标准化了，公司的效率就可以提高，力量就可以加强，这跟秦始皇统一中国后，“书同文，车同轨”是一个道理。

6. 只有达到一定数字化成熟度之后，才会谈到数字中台的话题。所以大家需要思考一下，到底是中台有问题，还是自己的前提没有预设好。

7. 谈数字化转型必须要落在数字化、建模、仿真，把它的机理与各种各样物理空间的特点映射到数字空间，在数字空间进行计算和优化以后，反过来加强物理空间，它的核心是信息物理系统的融合，是CPS。

以下为韦青的演讲全文，雷锋网做了不改变原意的编辑如下：

大家好，我是微软中国首席技术官韦青，很高兴今天可以同大家分享我们在转型实操中的经验和教训，希望对大家有所帮助。

今天的主题是数字化反馈链转型实证。首先，我想从转型入手讲一下我们最基本的体会。然后再进入我们认为非常重要的环节——如何在有约束的前提条件下谈转型。最后，交流一下在技术上的一些心得。

今天交流的假设前提是，大家都已经开始准备转型或正在转型。因为如果在经历了这么多之后——比如过去一年的黑天鹅、灰犀牛事件层出不穷之后，还在想为什么要转型，那么就不是这场演讲能够覆盖的范围了。

今天只谈：如果已经走向转型之路，该怎么办。

不管是什么原因，您都踏上了一条您或许不想踏上的道路。去年疫情刚过去一两个月时，我们的内部员工会议上，公司老总跟员工感慨，过去两个多月在数字化转型上的进步比，过去两年都要多。

我就把这句话总结为：以为转型很难，或许是因为我们面临的生存压力还不够大。

疫情前，我们谈了许多年转型与数字化，谈了许多年“互联网+”、“智能+”等一系列新概念。但我们大多数人在没有巨大压力来临之前，总有很多我们自己认为非常充分的理由来说服自己、说服别人转型不可行，例如安全性、成本、难度等，又或者做一些表面功夫给别人看。

疫情过后，再不转型就无法赶上时代的潮流，所以越来越多的公司与个人开始踏上转型之路。

但正因如此，另一个问题出现：切身的实践跟书本上的知识大不相同。这也是很多公司，高管或CTO、IT主管、业务主管，真正走向这条路以后最大的感慨。

数字化转型的几大思维误区

今天在进行具体经验分享时，我想跟大家交流一下我们观察到的一些现象，以及一些思维误区。

最重要的一点，我们经常谈转型，但是它的本源——数字化转型（Digital Transformation）的含义究竟是何，许多人尚不明确。

很多人关注Digital，也就是技术，但在真正做技术时却发现尽管其难度很高，但并非最难，最难还是人心，是管理，是领导，是如何引领整个团队向前迈进。

在这里，我们用英文Digital Transformation来表示数字化转型，但是我们应考虑一下，相较于Transformation，是否 Reformation与 Revolution更为合适。

用中文来表达数字化转型，到底是转型，还是改革，还是革命？

中国近几十年的改革开放给我们大家带来了非常深刻的关于变化的体会，那就是不能急也不能慢；且在人心把握上、在各种利益的权衡方面，这几十年也让我们有了非常多的经验和教训。

同样地，如果把Digital Transformation或者数字化转型只认为是转型，没有上升到改革甚至是革命的高度，那是不太恰当的。

就像工业化4.0革命，我们表述为转型，是希望大家能够放松，不要有太多压力与顾虑。但实际上，这一过程应当是改革，而且最终要实现革命性的变化。如果不理解这一点的话，我们很容易想得较轻松，无所谓。

总之，如果在心理上、能力上、资源上还是管理协调各方面投入上不预先考虑到位的话，先不谈技术，本身转型是否能够推动，都存在很大疑问。

是否需要在某个前提的约束条件下，谈改革、谈创新？还是无论如何都可以开始进行数字化转型，开始Digital Transformation？

在我们看来，如果不把前提条件讲清楚，很多问题并不能得到完美的解决，很多方案、策略，很有可能是空想。当应用到实际就会发现，这跟空想、跟理论与书本知识完全不一样。

这时就要明确“Context”，也就是上下文、前提或者外部环境与内部条件之融合，学过计算机的人士会明白，在所有程序与IT框架中，首先一定有约束条件。这个概念在转型中也是一样适用。

它的最基本含义就是不能在不加约束条件、不加前提条件的情况下，随便谈转型，谈技术框架，谈技术改进，这是不完备也没有根据的。

谈转型，先谈约束的前提

接下来让我们从上下文语意入手，从大环境入手，看如何在关注整个大环境前提的约束后看改革和转型，以及我们曾经是否犯过错误。真正犯过错误以后我们就会发现，我们必须关注前提的约束，

了解我们在这个时代为什么要转，以及在什么样的时代前提条件下转。

我们跟很多客户交流过——这是一个范式变革的时代，原来很多认为理所当然的理念、现象都要改变。

同时，这是没有正确答案的时代。很多人习惯于寻找标准答案，但在这个时代，标准答案一大堆，在网上任何搜索引擎上搜索数字化转型或Digital Transformation，有无穷多的答案告诉你应该怎么转，或者宣称自己是专家，是优秀的人才，是大师，让我来告诉你应该怎么转。但应用时却并非都有效。

实际上，这是暂时没有正确答案的时代，却也是标准答案满天飞的时代——也就是说，这是一个开卷考试的时代。在这种时代下如何找到适合你的答案，这才是真正重要的。

在到处都是标准答案的开卷考试下，最重要的是要回到最本源的科学精神、实证精神，也就是我们常说的“实践是检验真理的唯一标准”。

你可以有很多理论，说很多大话，但如果说实践证明这种方式有问题，不适合自己，不能给自己带来效率的提高、成本的下降、用户满意度的提高，那这个方法再好，对自己也是不适用的。

尽管各种理论满天飞，我们经常听到一些人讲自己有“前无古人，后无来者”的方法，忽然发明了什么方式、发明了什么灵丹妙药，但我们现在看到的很多内容——无论在信息领域，还是在社会改革领域——早在几十年前就已经提出。

我们现在的目标是要进入智能世界、智能时代，也就是说我们要的是无处不在的计算，无处不在的智能，所以那些内容里很多是不适用的。

大家看这张图，Mark Weiser，这是一个传奇人物，他在1991年一篇论文中写道，21世纪的时代就是“无处不在的计算”时代。

无处不在到什么程度呢？无处不在到我们根本感觉不到。这是三十年前，前辈列下的目标。Mark Weiser对未来的远见，基本上帮我们塑造了现在整个技术发展范式。

这是Jim Gray，微软的科学家，也是图灵奖获得者。他提出了“第四范式”的概念，指以后的科学发展观，除了实验、计算，最终会演变为数据驱动的科学发展观。这是2007年制定的方向，整个社会真正进入以数据作为驱动的时代到来。

我想关键跟大家交流的几点就是，这个时代纷纷纭纭，有各种各样看似高大上的理论。但是，这个时代是最需要实操。在实操过程中，当需要自己做判断、做选择的时候，我们会发现自己思维有很多误区，也许它们看起来跟技术无关，跟数字化无关。

数字化只是一部分，还有转型。数字化转型，在技术之外，还需要关于变化的引领过程。那么变化的路径该怎么走？这里面很大程度在于选择，在于决策，在于在不确定性中找到前进的方法。

总结下来，我们发现在数字化转型非常重要的时代，有两个偏差是非常引人关注的。

• 幸存者偏差

二战的时候，Abraham Wald教授跟美国军方在分析，如何保护飞机机体。回来的飞机上，没有弹孔的地方应该值得专注研究的。

为什么这样呢？大家在思维中很容易以幸存者作为参照物，就像现在在数字化转型过程中型，我们特别愿意去看那些成功人士、成功公司。但是，不要只看成功人士的成功经验，看看他们的教训，可能对你更有帮助。

幸存者偏差下有另外一个故事：鳄鱼池，非常值得深思。

假设有一批人，后有追兵，前面有一条河，里面都是凶猛的鳄鱼，旁边没有路，必须游过去才可以达到彼岸。这时候大家面面相觑，谁都不敢下去。

结果有个人真的敢跳下去，大家非常兴奋，一定拜他为王。他还在水里拼命游时可能被鳄鱼或者鲨鱼咬掉一只手，但好歹游到对岸去了。岸对面的人发现他是大师，赶紧跪下来拜他、求他，带大家走向未来。

大家猜猜，对面那个人回过头来跟这边怎么说？他骂了一句话：谁把我踢下来的。

这就是幸存者偏差的另一个表现，所以我们不能只看成功的故事，而是要看背后，而且事实上，所有成功都是马后炮，没有人敢在之前就说自己是成功的。

• 确认偏差

确认偏差跟幸存者偏差像孪生兄弟，二者基本上会同时出现。这两个偏差加在一起，是转型过程中犯错误的主要原因。

确认偏差是指人们通常在思维范式中，只愿意听或者接受承认跟他原来想法相同或相似的观点和意见；而会对跟他主观意愿不相同的想法，包括事实视而不见。

以我们的观察，如果大家能够在思维范式上有所突破，能够尽量避免思维偏差，其实在数字化转型过程中有非常大的成功保障。不能保证完全成功，但犯错几率可以极大下降。

• 例子一：数据孤岛

数据孤岛到底是什么原因？看似是各个部门数据之间无法打通，但数据真的那么难打通吗？不同部门数据可能会比较零乱，但通过各种各样的数据手段是可以解决的。

在现实中，很多数据打通不了不是因为它不能打通，而是因为权利的斗争。

数据是什么？它代表着权力，代表着力量，看起来打通不了数据，背后的原因是拥有数据的部门，不愿意放弃它的权力。

我曾经问过许多公司老总，你们公司有没有数据孤岛？肯定有。有没有数据烟囱有？肯定有。但这到底是技术问题，还是权利问题？这些公司要的不是把数据打通，而是需要有秦始皇式的人物。

所谓打通数据，实际上是改善公司的结构，数据标准化了，公司的效率就可以提高，力量就可以加强，这跟秦始皇统一中国后，”书同文，车同轨”是一个道理。

我们的文明就是因为这种统一，两千多年来虽几经坎坷，但凝聚力非常之强。相比之下，其他一些古文明就是因为没有做到这点才会消失。团结一致，靠数据的力量打通在一起，把权力也集中在一起，才是破解数据孤岛的本质。

• 例子二：中台建设

人们对此褒贬不一。但实际上，中台本身无所谓好坏，关键是这种方式适不适合自己。既然提到中台，一定有前台和后台，关键是要确定公司的IT水准、数字化进程在什么阶段。

如果在早期，那肯定是后台的问题；如果在一段时间后效果不好，那就是前台的问题。只有达到一定数字化成熟度之后，才会谈到数字中台的话题。所以大家需要思考一下，到底是中台有问题，还是自己的前提没有预设好。

因此，数字化转型在谈技术之前，首先要把思想摆正，要学会“因时因人因地因势因财制宜”的复杂系统观，否则“南橘北枳”，“汝之蜜糖，彼之砒霜”，这些是我们在数字化转型没谈技术之前，阻碍我们做出正确选择的主要障碍。

我们观察到的另外一个现象就是，在转型过程中很多人只说不练，英文中有Exploration、Explotation和Explocation，意思是开创型、开发型、解释型。

我们经常讲，数字化转型人才有很多种，真的有用的，是开创型的或者开发型的，但看到最多的是解释型的：这一类人做了很多分析，看了很多书，讲起理论条条是道，但是做起来只会解释，无法行动，无法开创，无法让应用落地。

真正实操、做过技术落地、做过数字化转型落地的人，通常有这三个感觉。第一，这不仅仅是一场转型，这是一场革命；第二，技术很复杂；第三，比技术更复杂的是人心。

数字化转型必备的技术思考

今天的主题是实证，因此分享的全部是从我们具体的实践中总结出来的心得，更多的是教训，只有在实践过程中不断试错，不断迭代，才能不断接近真相，接近我们要走的方向。

在这个确定性消失的时代，我们永远不可能完全正确，这是这个时代的主旋律，改革也好，创新也好，数字化转型也好，这只是一个最基本的语言逻辑。

从技术上讲，有前提约束，无论是云计算、物计算，还是边缘末梢。首先是无处不在的计算，它可以产生无处不在的智能，更重要的是以人为本的技术。

大家可以从这张图上看到，我们把所谓的云计算、边缘计算放在不是那么重要的地位，或者它应该是一个看不见、摸不着的底层支架，让用户能够感觉到的应该是一个以人为本的技术。

• 数字化反馈链

其实现在的范式，离图灵所说的人工智能还有距离。目前的范式是以维纳为代表的控制论，也就是说把社会中的每个环节、每个步骤，都加上一个负反馈信号。

如果每个环节加上负反馈，用类似PID的方式来进行控制和管理，能达到非常精准的程度，把要做的事给做了，这个是现在的主范式。

在这个前提下大家可以看到，我们要建立整个社会的数字化反馈链，产生智能。无论是客户、员工，无论是运营、产品，都要加上这种能力，这就是技术上所要产生的赋能作用。无论是云计算、物联网、大数据、人工智能，都要达到这个目标。

• CPS和数字孪生

在这个前提下，我们把CPS或者数字孪生概念跟大家展开一下。CPS，即 Cyber Physical Systems，也称为赛博物理系统或信息物理系统。

系统是有系统论的，中国的钱学森先生，国际最早的贝塔朗菲，美国圣塔菲学院都有专门研究复杂系统论，这一切都聚集在我们这个混沌复杂的时代，所以建议大家对这种系统论，复杂、混沌、涌现、融合、熵这些理论进行了解。

然后是物理系统的建模与仿真，很多人谈数字化，但数字化是什么呢？化的是物理空间。物理空间需要用本体论、认识论、方法论的方法，来让我们明悉如何把物理空间映射到数字空间。

谈数字化转型必须要落在数字化、建模、仿真，把它的机理与各种各样物理空间的特点映射到数字空间，在数字空间进行计算和优化以后，反过来加强物理空间。

物理空间跟数字空间的关系是这个时代做一切人工智能、机器学习之前需要考虑的话题。

• 微软的实证：Azure，世界的计算机

大家可能认为Azure是云计算，尤其是公有云计算。但对微软来讲，实证的体会是，无需把云计算的“云”看得那么重，核心还是计算。

从图上可以看到，我们把它扩展了，认为它就是世界的计算机。Azure某种意义上讲变成操作系统。操作从右到左，从公有云到边缘运，到私有云，到混合云，到物联网，到最终的末梢计算，这一切的一切，在这个时代，都叫计算。

真正的实证会发现，实证不会在乎太多名词的，抓的是本质。本质在这个时代，就是要通过计算的方法，对数据进行加工。

而后来赋能物理空间。我们首先要把物理空间映射到数字空间，然后在数字空间中，每个环节都要进行计算，产生模式识别，产生算法，然后强化到物理空间，这个是我们在实证过程中，要做到的最基本的本源工作。

最后这张图，是几星期前微软大会上整理的一份未来云计算愿景，可以看到虽然还叫云计算，但是整个覆盖的范式是计算无处不在。我们称之为分布式与普适计算，实际上就是无数不在的计算。

然后是泛在的智能、无处不在的智能。在这里，数据的隐私保护变成很重要的话题，再加上赋力全球劳动者、创造者，在可靠信任的基础上，为整个人类进入智能时代打下非常坚实的基础，这是我们数字化转型的本意。

最后总结，谈数字化转型不能被技术的名词所约束。真正实操时，我们不会在乎名词，也不会在乎词汇，我们只是看它有没有用，是不是落地。

从有用的落地中会发现，如果数字化转型的本质是CPS，把物理空间建模，建模以后映射到数字空间，收集数据、存储，进行计算，计算以后产生模式识别，那么先不要把它过多认为是人工智能，目前它可能仅仅是一种机器学习，一种属于机器的更加强大的学习能力。它可以反过来优化、强化物理空间，这才是我们对于实操的理解。

谢谢大家。

雷锋网整理

对于私域的探索，企业和服务商们逐渐从”流量“走向”留量“。

如何将私域流量真正留存下来，让流量与数据融合，实现全链路智慧增长，成为行业一大研究课题。

就此问题，4月19日，在微盟Weimob Day 2021·北京站峰会中，微盟集团首席运营官尹世明就表示，中国互联网发展路径和中国电商发展路径有着相似逻辑，前者是流量分配权逐渐下沉，后者是“数据主权”转移，从平台电商到DTC电商兴起，数据也从平台流向品牌私域。

他认为，构建私域生态的关键要素是可信任、可优化、有温度感的“数据白箱”，可拓展、可联动、自生长的公私域循环联动，以及可沉淀、可增值的品牌私域资产。

为此，微盟还将助力企业构建私域生态的全链路经营力、全流域连接力、全场景转化力、全数据融通力等四大核心能力。

在他看来，私域是一个不可逆转的潮流，而私域的核心是把公域的流量留存成私域流量。微盟的数字化能力和价值，体现为帮助企业跨越流量边界，打破数据孤岛，通过Traffic流量帮助品牌实现流量资源的整合拓展，通过SaaS工具助力私域电商高效变现，通过Operation运营实现私域用户的深层运营。

以下为尹世明的演讲全文，雷锋网在不改变原意的基础上进行编辑：

大家下午好！今天非常欢迎大家参加微盟全链路增长峰会。我的演讲主题叫《数据融通驱动私域经营价值增长》。

一、抓住私域的三大关键

今天谈这个主题，主要在于互联网整个市场发生了很大变化，从以前的PC引擎可以垄断所有流量，到今天品牌商自媒体有自己的流量可以进行分发。流量分发的权利已经开始下沉，这是互联网不一样的地方。

正是因为这种不一样，也使得电商发生了很大变化，从以前平台垄断型电商演变成今天DTC这样的品牌，势头非常凶猛。

这背后的原因就在于数据主权发生了变化。很多品牌以前在平台电商时期，没有办法获得数据的，只能获得结果，也获得不了过程。但今天完全可以掌控过程和结果。

这一点需要感谢腾讯作为一个生态构建方，为私域运营提供了最佳土壤。

从图可以看到，左边是庞大的流量，右边是一个完整的基建。这个基建怎么使用呢？取决于见仁见智。在这种情况下，我们认为私域才有可能成为一个新的增长集，而这个增长集很有可能比重越来越大，以后私域电商占的比例甚至可以达到40%以上。

那如何抓住私域流量呢？我们认为应该有三大关键因素：

第一，是数据。只要有了数据之后，你才能够知其然也知其所以然。之前在平台电商时期，所有的订单只知其人不知其所以人。因为数据是一个黑箱，今天怎样打造一个品牌的数据白箱，就显得非常关键。

第二，是公域和私域的转换。能启动并不代表架起了私域，如何从公域导到私域，流量可以在公域和私域之间进行互换和交互，才是最重要的。

第三，私域资产和用户数据资产可以通过运营实现裂变。这一点尤为重要，只有抓住这三点才有可能做好。

二、四大核心能力

基于上述三大关键点，微盟作为一个数字商业操作系统和数字化服务提供商，希望通过产品以及服务构建四大能力：

第一，全链路经营力。

以前我们在探讨的无论是投放广告，或者去做小程序的交易，全链路和后链路实际上是脱离的。也就是说，广告的拉新和成交是隔离的，数据也是隔离的。针对这一点，微盟通过自己的能力，能够跟流量方进行合作，把全链路和后链路进行打通，把运营的广告和投放，与实际的成交进行有机结合。

第二，全流域连接力。

流量一般有来自公域的流量，也有腾讯的流量，或者是抖音的流量。如何把这些连接过来呢？这一点是非常核心的。今天在互联网反垄断之下，我们可以预见一点，以前存在一种可能性流量朝品牌方汇聚，但如今就有必要打通公域和私域承接它。

第三，全场景转化力。

当企业有了数据之后，在不同的数据和不同流量对接过程里，就会产生不同的场景，因此就需要将场景进行转换。

第四，全数据融通力。能不能把你所有的数据汇聚在一起，为品牌方服务，为商家服务。

三、解析四大核心能力

1、全链路经营力

微盟作为腾讯最大的广告合作商，也是腾讯最大的小程序电商服务商，两方业务都涉及。实际上，在现有的微信电商环境里，经常有时投放广告是一个部门，管交易的可能是新零售部门，这两者之间互不相通。

因此，如何打通后面的交易链路是很有机会的，可以把转换率提升50%以上，该如何提升呢？底层来说就是把腾讯有数和微盟的SaaS产品先打通，再把整个全链路和后链路做成无缝衔接。

看一个具体的案例——全棉时代的全链路。全棉时代的广告由我们来投放，小程序用的也是微盟的小程序。我们就有机会把它的全链路和后链路进行衔接，甚至有机会优化它的落地页，用数据接应它的落地页的过程。这个时候很有机会增加它的转化，而这一点他们也取得了非常不错的业绩。

2、全流域连接力

以前经常讲每个企业都希望有自己的客户资产。在电商时代的时候也想沉淀自己的客户资产，但事实上发现即使有了客户之后，依然没有办法进行很好的私域管理。这是因为触达率太低，可能1千万的客户连5%都触达不到，这就没有任何的意义。

但是，如果可以将私域转换率达到50%。在有了微盟的产品之后，还可以实现线上线下融合，很快把线下的门店翻成云店，把客户资产进行综合运营，这就会产生不一样的效果。

3、全场景转化力

这里主要是说视频化，因为我们看好视频化的发展，无论是微信视频号还是短视频领域，或者是直播领域，都可以形成很好的跟后期联动的可能性，落地到微盟的小程序。

大家可以看到，我们已经有不少客户在视频号通过微盟小程序做承载，做直播带货，这一点很重要。全场景的能力可能不仅是视频号，有一些客户通过抖音衔接，也可以做全场景的转化，

巴拉巴拉就是这样的做法。在直播之前要做一个预热进行蓄水，无论是推文还是其他的营销手段，在直播中的互动留存就有一定的可能性，甚至日后没有实现自动化客服，也有可能会增加转化的可能性。

4、全数据多融通力

对于电商而言，数据是生命线。只有掌握了数据之后，才能更好地运营所有线上的生意。

随着渠道越来越多，可能有垄断性电商的数据，也可能有自己的小程序电商数据和线下门店数据，这时可以通过微盟的CDP和DMP汇总在一起进行分析。

这样的做法在以前很难实现，因为平台电商的垄断，但在这次反垄断之后可以看到数据的垄断越来越弱。对品牌来说，数据的掌控力越来越强，这个时候需要一些数据工具帮助去运营数据，发掘里面的能力。

微盟已经做了CDP和DMP，包括对人群进行更精准的刻画、触达，这一点是非常有价值的一点。

我们来看一个案例。我们跟腾讯成立了一个腾盟魔方，腾盟魔方使数据更精准地看到客群的情况，以及相关的可能性，最后把广告的效果和转化率大幅度提升。

四、总结

总结一下，如果要做好私域，微盟可以提供四大能力。这四大能力的核心是要把握三大关键：第一是数据，第二是是流量，第三是将私域资产和用户数据资产可以通过运营实现裂变。

因此，要深化数据应用的深度，可以把以前所有的数据汇集在一起进行分析，甚至包括库存，怎么样更好地把库存和交易联结在一起。

左边是要拓展流量的深度，但实际上操作起来，在最开始冷启动的时候非常困难。这是因为不同的数据跟不同流量，搞在一起就是不同的场景，在每一个场景之下到底该怎样运营它，具有很大挑战性。尤其是，当下私域运营的一些人员和人力非常匮乏，显得更为艰难。

那如何把数据和流量形成一个场景，在场景中很好地去运营呢？如图所示，中间如同蝴蝶结一样，不同的流量和不同的数据，汇集在一起就有不同的场景。

意识到这个问题之后，微盟在中间扎了一个蝴蝶结，核心就是TSO。TSO就是在这样的复杂场景下能很好冷启动，提升日后运营力。其中，T就是流量，S就是SaaS，O就是运营，综合把流量、数据、运营在一起形成一个服务的解决方案包，为客户提供定制化服务，可以是冷启动也可以是后续比较复杂的运营。

最后，我们相信私域是一个不可逆转的潮流，而私域的核心是把公域的流量留存成私域流量。微盟也会继续拓宽流量的宽度，加深对数据利用的深度，深化数据融通，帮助更多品牌方去实现品牌私域流量的价值。

（雷锋网雷锋网雷锋网）

近日，在“蓝凌用户大会”上，蓝凌软件董事长杨健伟就数字化转型的实践与思考，做了一些分享。

杨健伟在本次大会上谈到：组织不再是内部组织、数字化转型迈向产业互联网、应用无法自闭环、智能硬件普及、AI无处不在、IT组织从“项目经理制”向“产品运营制”升级。所以，在此趋势背景下，发轫于信息化时代的传统OA，将成为组织协同新瓶颈。

在杨健伟看来，传统OA必须升级为平台型OA，生态OA聚焦“新组织、新能力、新商业”，不仅仅是内外协同一体化的新OA，也是全产业链的提能工具。双轮驱动、微服务架构，生态OA将会成为数字化基座。

最后，杨建伟表示，蓝凌未来的新定位是一个以“客户经营为中心”的企业，而不仅仅是一个“以产品为中心”的企业。

 蓝凌董事长杨健伟在“蓝凌用户大会“现场

以下为杨健伟的演讲全文，雷锋网•鲸犀在不改变愿意的基础上做出了编辑：

01

面对数字化6大趋势，适时而变是王道

蓝凌就是服务于企业的CIO，然后帮助这些CIO服务好他们对应的CEO、CFO等，再接着帮企业创造价值，最终帮社会创造价值。所以，接下来我分享的几点会从CIO的视角去考虑。

CIO看问题一般有几个维度：（1）外围大环境；（2）我的老板；（3）我的用户；（4）CIO本身。

从大环境来说，过去两年是IT人的春天。中美两国博弈，IT人搞数字化转型的机会变大了，所以对于IT人来说是一个特别好的机会。

但是，如果要具体看事项，看老板对于IT人的要求，那么估计IT人比较痛苦。大部分老板现在最关心数字化转型的问题是：转型转哪里，能够转成功什么。

我接触了很多企业老板，发现大多数老板对数字化不一定有正确的期望。一方面，老板们不知道要怎么做数字化转型，但是又希望企业的数字化转型能够做得特别好。

我们CIO服务的客户也很痛苦，我们痛苦，客户不痛苦。客户被一堆互联网公司伺候得太好，被SaaS公司伺候得太好，这些公司全都是围绕客户为中心单独做了一大堆小应用。

所以，很容易我们的客人就觉得外面的公司比我们CIO做得更好。我们如果引进外面的一堆东西进来，这样会导致一堆信息孤岛。

回到我们的本职工作，现在越来越生态化，越来越数字化转型，系统越来越大，那么怎么做高性能？怎么做高负载？怎么做高可靠性？怎么做高可用性？这些全是新命题。

今天的性能负载，大数据，完全和过去不是一个量级。所以，CIO除了需要面对外部大环境的变化，以及接受对自己的要求提高了，当CIO真正要推进数字化转型的时候，需要解决的问题也特别多。

我把这些问题列了一下，发现有哪些重要的趋势在改变？有哪些重要的元素在改变，我们需要拥抱？或者说，我们应该如何适应环境，适应变化。

我发现一共有6个趋势，3点稍大的趋势，3点稍小的趋势。

数字化的普及，正加速组织形态、系统应用、协同环境、IT建设模式等方面的变革，将让新的组织协同成为可能。

趋势1：内部组织不再是内部组织，多组织生态协同需求激增

全民抗疫让大家认识到数字化在推动全社会在线协同中的力量，也让“组织边界不断扩大”、“组织不再是内部组织”等认知更加的深入人心，尤其是面对VUCA时代的不确定性、复杂性，内外一体的多组织协同将发挥更大的作用。

疫情期间，某地政府主导，横跨几百个单位，几千人参与的社会化信息系统（蓝凌构建的确诊病例审批系统），几天内远程部署，上线成功！一个封闭的组织是不能完成这样大范围的协同的。未来，社会化、产业化的协同背后都是更具开放性的组织集群或生态组织，内部组织将成历史。

趋势2：产业互联网——将成企业数字化转型新航道

转型是一个动作，就如同长征一样，长征不重要，重要的是长征去哪里？同理，数字化转型转去哪里很重要。

现在企业进行数字化转型无非2个目的：（1）抓住消费互联网的尾巴；（2）拿到产业互联网的门票。因为数字化转型都是互联网企业给我们带过来的，是新的商业模式给我们带来的。

当下，用户在线化是一种竞争力，但今天有另一种竞争力更重要：就是东西的品质是不是好？你的服务质量是不是最佳？你的性价比是不是最高？其实，是看企业的供给侧是不是连接了？你的供给侧是不是效率最高？

所以，现在企业的竞争已经从比拼获客，变成比拼供给侧。

20年来，中国消费互联网高速发展，人与人、人与服务的广泛连接基本实现。但大量“物”与“服务”并没有完全数字化，“人与物”“人与服务”的连接也不够，企业初步的数字化转型让情况有所改善，但在工作与产业领域，“人、财、物、事”的数字化程度还有待提升，尤其企业内外、产业上下游间的协同亟需加强。

新的产业互联网核心是：生态在线+数据业务化；要求企业与客户、供应商、经销商等生态成员在一个平台上协同，提升供给品质与效率，满足用户深层次的个性化需求，带动消费与产业升级；通过大量用户、企业与产业数据自动分析，洞察用户心智与消费变化，支撑业务优与商业创新，发现新的产业与企业增长机会。

趋势3：IT建设“项目经理制”向“运营产品模式”升级

传统IT建设模式，企业根据管理需求由IT部门开发或采购相应系统，“项目经理制”成为主流，伴随的项目跨部门合作增多、管理难度加大，业务需求复杂度提升、新技术层出不穷等情况出现，该机制瓶颈渐显。

近些年由ITBP推动的“运营产品模式”渐渐兴起，让IT下沉到部门，和一线业务打成一片，成为IT部门的业务专家，辅助业务主官，构建并运营最合适的业务协同应用，推动以业务为导向的组织协同效率提升，被越来越多的企业实践。

趋势4：单一应用无法自闭环，多生态应用大连接成刚需

数字化时代，企业应用生态日益复杂，既有历史采购私有部署系统，也有自主开发的应用，还有第三方SaaS应用，单一应用无法开成闭环，对组织协同的效率影响较大。

以报销为例，信息化时代只需在企业内部线填写表单，等待流程跑完即可，较纸质报销提效不少；而数字化时代的报销，不仅能关联预算、事项申请，也能银企直连，更有各类生态应用：商旅平台、用车平台、发票识别等，让整个过程更为简单，体验更人性化和高效，这其中生态应用的集成对应用闭环的推动就成为关键。

趋势5：IOT智能硬件推动人物互联，让办公环境更智能

各类智能硬件的相互联通，让办公环境变得更为智能，人与物、人与人的连接与协同变得更为高效。员工自助录入人脸，智能门禁自动识别放行，便捷、安全。告别传统的打印机，通过云端打印，全员共享；更简单的无线投屏，支持手机、电脑，免除以前接口与数据线的麻烦，让沟通更直观方便，智能会议平板随意书写，融入会议纪要。

趋势6：AI无处不在，越来越多智能助手成为组织新成员

随着人脸识别、语音识别、自然语言语义识别、搜索引擎和深度学习、知识图谱等人工智能技术逐步成熟，通过自然语言交互获得与工作相关的信息、知识与流程，及系统基于财务、客服、人事、研发、销售等多种场景的智能推送、智能比对、智能抽取等应用成为可能。

来访人员人脸自动识别开启门禁，传统人工记录会议纪要被录音自动转译取代，人工验证发票正被扫描后云端验票取代，智能客服让应答效率倍增且24小时不打烊；商机智能分配，精准匹配销售人员，智能推荐案例、知识，让一线打单更高效。

以蓝凌智慧合同为例，从合同起草（智能抽取）到合同审批（智能审查），再到合同用印（智能比对）、合同归档（智能摘要）、合同履行（智能抽取），每个环节都有AI助手存在。

02

平台型OA升级“生态OA”，拥抱产业互联网

20年来，中国消费互联网高速发展，人与人、人与服务的广泛连接基本实现。但大量“物”与“服务”并没有完全数字化，“人与物”“人与服务”的连接也不够，企业初步的数字化转型让情况有所改善，但在工作与产业领域，“人、财、物、事”的数字化程度还有待提升，尤其企业内外、产业上下游间的协同亟需加强。

新的产业互联网核心是：生态在线化+数据业务化；要求企业与客户、供应商、经销商等生态成员在一个平台上协同，提升供给品质与效率，满足用户深层次的个性化需求，带动消费与产业升级；通过大量用户、企业与产业数据自动分析，洞察用户心智与消费变化，支撑业务优与商业创新，发现新的产业与企业增长机会。

生态OA聚焦“新组织、新能力、新商业”，这三个“新”的具体含义分别是：

新组织：生态OA服务的新组织，包括用户/客户/会员、供应商、经销商、潜在员工、外部意见领袖/粉丝……通过组织架构管理、人员和组织的生命周期管理、角色配置和权限管理；跨组织/系统的互相交换和互信等，打破内外边界，让所有成员在一个新的组织内协作。

新能力：生态OA具备的新能力，包括中台化能力、数字化能力、智能化能力，通过传统的门户服务、流程服务、消息服务、组织服务、主数据服务等能力中台化（微服务化），融合外部互联网企业服务能力，让服务组织内、外成员更高效；基于员工画像、客户画像等及流程指数，优化企业数字化运营，基于微服务架构转的集成&开发能力，支撑业务创新更敏捷；通过智能门禁、智能会议等硬件、智能搜索、智能门户、智能审批、知识图谱等进一步提升数字化工作体验与自动化水平。

新商业：生态OA推动的新商业，主要通过3步来实现，首先构建内容员工、客人和供应商在内的生态在线，然后实现生态协同与业务在线方式，后续通过数据业务化推动业务创新，直到生长出具有产业互联网特色的新商业模式

03

双轮驱动、微服务架构，生态OA成数字化基座

蓝凌新的定位：生态OA引领者。

生态OA较传统平台OA提升了IT能力&服务边界，具有以下方面优势：

1、从内部能力升级为生态能力；

2、从内部协同升级为生态协同；

3、从办公协同升级为业务协同；

4、从业务数据化升级为数据业务化；

更重要的是生态OA的微服务架构，面对从内部协同走向生态协同的组织成员扩容，微服务架构的优势显而易见，在部署上可拆可合，适配不同规模的组织，可对所有子服务进行快速扩容，支撑需要高吞吐的服务；同时，微服务能满足前后端分离——在前后端分离的应用模式下，后端仅返回前端所需要的数据，不再渲染HTML页面，不再控制前端的效果。

率先在三大OA厂商中实现微服务架构的蓝凌，其微服务基座包含配置中心、注册中心、服务网关、插件工厂、消息服务等；业务中台包含BPM流程平台、统一门户、组织权限管理、低代码平台、智能服务、数据平台等，相关产品已在恒大、金科、甘肃公交建、安信证券等企业应用，效果显著。

在创新为王的数智化时代，生态OA将在强大的底座上不断升级协同应用，以“办公协同+业务协同”不断驱动“生态协同”，让企业推动产业互联网转型拥有坚实的数字化基座，赋能生态组织高效协作与持续地商业创新，赢得更好的发展。

04

结语

蓝凌是一个以“客户经营为中心”的企业，不仅仅是一个“以产品为中心”的企业。未来蓝凌将聚焦财务、法务、采购、行政、IT、人力资源等业务部门。如果再往上拓展，我们希望重点国资国企、金融、地产、政务、制造、服务等行业。

在这个重点下，我们发现国企，金融，政府，都讲究信创。蓝凌在信创方面已经过了准备的阶段，目前蓝凌已经和民生银行、中国人寿、国信证券，以及很多省政府市政府有过很多信创的案例合作。 

我今天站在企业CIO的角度，也站在蓝凌的角度，分析了很多问题。未来蓝凌携手伙伴将在200多个城市贴身服务客户，共同描绘更美好的数字化蓝图。

「零售数智转型 · 25个需求洞察报告」

近日，雷锋网已正式发布了「零售数智转型 · 25个需求洞察报告」。

近年来零售驱动力从渠道到产品，再从产品到客户发生了快速切换，只经营渠道已经没有办法解决业务焦虑，零售数智化报告发现零售行业的解决方案就是要实现“BC一体化”，要帮助渠道把客户搞定、把客户经营起来。

除了渠道方面的洞察，报告还从前端消费场景、中台消费者数据运营、后台基础设施三个角度对零售数字化的痛点，进行了剖析，并挖掘匹配了业内经典解决方案，欢迎阅读报告完整版获得雷锋网对零售数字化需求的完整洞察。

如何获取报告：关注公众号鲸犀，对话框内发送关键词“零售报告”，即可进行下载。

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就在半月前，叮咚买菜刚刚宣布完成7亿美元D轮融资，创下前置仓生鲜赛道历史上最大融资纪录。

甚至有消息传，叮咚买菜也考虑年内赴美上市。谁将成为生鲜第一股，不得而知，但生鲜战场的硝烟似乎从未停止过。

不过，每日优鲜这次却另辟蹊径，不拘泥于纯粹的2C业务，将全部精力转向“供应链”和“平台化”。

今年3月26日，每日优鲜第一次颇为正式地宣布将不再只限于做自营生鲜电商，而是要打造成社区零售数字化平台，为社区零售板块的商超、菜场和小店数字化赋能。

这也印证了一个投资圈的逻辑，对于每日优鲜和其他大多数玩家来说，一套全新的、具有一定增长潜力的逻辑才能更加让资本市场信服。

然而，一向专注流量为王的生鲜玩家们，该如何讲好这场数字化故事呢？

生鲜并不是一门赚钱的好生意

赚不到钱，似乎已经成为行业和投资圈，对生鲜电商的普遍共识。

事实也的确如此，根据方正证券在去年8月的统计：全国4000家入局者，95%亏损，4%持平，只有1%盈利。那95%亏损的玩家，大部分都被淘汰出局了。

作为国内最早一批主打“前置仓”模式的生鲜电商，每日优鲜成立于2014年，在国内的16座一、二线城市提供最快30分钟送达的生鲜到家服务。

目前，每日优鲜共完成11起融资，融资总额超140亿元，最新一轮融资在2020年12月，青岛国信、阳光创投、青岛市政府引导基金组成联合投资主体，向每日优鲜战略投资20亿元。

叮咚买菜刚开始是一个叫叮咚小区的O2O项目，因为项目失败，在2017年5月才转型成为前置仓模式。

两家企业，一家深耕北京市场，一家专注上海周边市场，一切都按照正常的速度在发展。虽然叮咚买菜入局时，每日优鲜已拿到了5轮融资，进入全国8个城市，开设了近300个前置仓，但还是靠着优势占领了上海市场。

每日优鲜也因此一直处于行业遥遥领先地位，但一场疫情打破了这一平衡，让叮咚买菜不再满足于已有的地盘。

在疫情之后，叮咚买菜开始进入北京、深圳等一线城市后，今年3月又进入天津，加上之前已经覆盖的北京、唐山、廊坊，京津冀几大核心区域已经都布局了。 

回到到前置仓模式本质，已经演变成谁有钱谁就可以拥有更多的前置仓。生鲜电商变成了一门烧钱的生意，头部玩家之所以能大举进攻，就是因为弹药充足。

相比点位之争，如何盈利，才是摆在每日优鲜和叮咚买菜面前更大的难题。甚至有投资人认为，生鲜本身就不是一个可以赚钱的项目。

与赚钱形成讽刺对比的是，还有玩家们依然想依靠烧钱来攻略市场。完成D轮融资的叮咚买菜，如今依然还在增加前置仓、疯狂地推，并且挖走每日优鲜的用户。

纷纷开启数字化自救

但是，到了互联网下半场，这种依靠烧钱的商业模式，似乎已经行不通了。

就连资本圈都不再关注。一位关注生鲜电商赛道的投资人表示，他已经很久不再看前置仓生鲜电商，因为行业第一（每日优鲜）很早就已经跑出来了，更重要的是前置仓的盈利模型还没有完全跑通。

意识到这一点之后，生鲜玩家们也就不再执着于讲好盈利故事，希望通过各种办法完成自救。数字化便成为一个既可以完成自救，又可以讲新故事的策略。尤其是疫情之后，企业都认识到数字化的重要性。

今年3月26日，每日优鲜第一次颇为正式地宣布将不再只限于做自营生鲜电商，而是要打造成社区零售数字化平台，为社区零售板块的商超、菜场和小店数字化赋能。

其实，从去年开始，每日优鲜就开始智慧化布局。2020年下半年，每日优鲜推出智慧菜场业务，并于 2021年启动了零售云业务，利用在垂直零售领域积累的核心技术能力，以及自主开发的智能系统——AI零售网络，进一步帮助社区零售行业参与者实现数字化转型。

每日优鲜创始人兼CEO徐正在2020年每日优鲜供应链生态大会也表示，每日优鲜的前五年专注在前置仓到家模式，而第二个五年则将重仓供应链，全部时间、精力、资源第一优先配置到供应链上，即未来五年的重心从“最后一公里”变为“第一公里”。

叮咚买菜的数字化战略也是如此。据介绍，叮咚买菜有两个战略，一是建立源头供应供给的能力，比如自己养殖鸡鸭猪保证供应链，二是开发类似于美菜跟美团快驴这样的B2B业务。

而且，叮咚买菜的数字化运营能力，在疫情中已经初有成果。最重要的能力就是基于大数据和用户行为形成的强运营能力。因为有了数字化运营的加持，截止到2020年年底，叮咚买菜的月营收达10亿元。

比如，在生鲜最重要的供应链环节，其进行了缺货研究，保证了需求量与库存量的价值匹配；在物流管理上，借助数据分析加强对物流的管理，评估物流员工的工作绩效等等。 

正如叮咚买菜创始人兼CEO梁昌霖所说，数据是最好的指南针，数据的颗粒度越细，作用就越大，让用户越能享受便利的购物体验。

无论是每日优鲜的数字化平台，还是叮咚买菜的数字化运营，都揭示了一个真理：数字化已经成为不赚钱的生鲜生意的救命稻草。

数字化道路如何行得通？

然而，对于习惯了争抢流量为主的生鲜玩家们，该如何走好这场数字化之路呢？

在每日优鲜看来，数字化管理的第一步，是做好业务的梳理，把业务动作标准化。例如供应商管理系统负责采购，物流和仓储系统在各地运作着货物的运输和存储，订单管理系统与直接面对的消费者界面时时更新。当然，能够保障这些数字化运营系统不间断、高效运行的稳定IT基础设施和技术服务团队是基础中的基础。

第二步，是挖掘数据的价值。让算法来优化业务表现，降低加工损耗、精细仓储补货、向用户做个性化推荐，提高订单分拣配送的效率。每日优鲜可以基于用户行为偏好和消费数据，精准提供满足需求的产品和服务。

第三步，是实现少人化，解放更多的“卖瓜力”。目前，整个生鲜零售仍然是一个劳动密集型的行业。就现在的信息技术水平而言，无法实现绝对的无人化，但会先从少人化开始。每日优鲜目前的发展趋势，就是逐步引入更多的数字化管理工具与自动化设备，尽可能地让新鲜零售的作业中缩减人手，提高运营效率。

根据报道显示，每日优鲜前置仓的数字化管理，已经达到了毛细血管的管理水平，对于每个货架上放什么商品，货物摆放的位置、作业人员拣货与订单分配，都有科学合理的安排。它最核心的功能就是力求采购、库存和销售的平衡，最大限度的提高效率。

不过，在雷锋网《鲸犀》看来，如果生鲜的上半场是流量生意，那下半场就是要让用户留下来，再配上完美的供应链，未尝不是一条出路。

从人、货、场的角度来说，生鲜电商还应该注重数字化运营，做到用户数字化、渠道数字化、运营数字化。

具体来看：用户的数字化，就是要用户线上线下一体化；渠道数字化，则是要通过直播、小程序商城、社群、短视频、APP、微商城等渠道全方位触达消费者，让消费者能够更便捷的购买；运营数字化，就是要以数字化建模做出合理的决策去做运营，再通过结果的数据反馈去优化模型，更新运营手段，让所有的决策都能够有数据可依。

实现数字化的运营与管理后，就相当于打通了公司的“任督二脉”，内部的各个模块在各环节实现数据共享，将业务链条的上、中、下游作为一个整体统一运作。

正如阿里巴巴集团董事长张勇所说：“未来将没有线上线下之分，只有是否数字化之别”。生鲜零售的数字化是大势所趋。

数字化或将决定谁能成为王者

根据《2020中国小企业数字初始化指数》，由不同业务系统集成的数字化工具，可以帮助企业节约获客成本，缩短销售周期，降低库存压力，优化人力资源。

于生鲜这门生意，数字化管理除了贯穿于订单、供货、配送的业务管理，还可以从采购员、仓库等作业人员上岗排班，到效绩和薪酬结算都运用数字化，使企业内部的运营效率得到大幅提升。

但想要实现数字化，绝非一日之功，还需一步一步去实现。对于当下竞争激烈的生鲜战场，还未找到盈利模式的生鲜企业来说，只有把商品端、物流端、零售端绑定，才能保证消费者体验。

不过，企业要注意的是，数字化不仅仅是以消费者为中心，以大数据为驱动，线上线下一体的“人货场”重构，更是一场自上而下推进的组织结构、组织能力、人才与文化方面的全面升级。

如今，每日优鲜、叮咚买菜试图通过上市和数字化或许可以求得一线生机，但后边还有美团优选、兴盛优选等拼命追赶，生鲜战场的硝烟并不会就此停歇。

至于生鲜第一股的新故事，究竟花落谁家，还得看谁能在数字化的对局中胜出。到那时，通过盈利打开生鲜市场融资死循环的玩家，或许就是真正的王者。

（雷锋网雷锋网雷锋网）

消费领域是2020年投资圈最受关注的赛道之一，到了2021年，消费品的投资是否会持续增长？未来有什么新平台机会呢？

近日，峰瑞资本创始合伙人李丰在由雷锋网主办的「鲸犀产业数字峰会」，分享了“消费2021展望”。

鲸犀产业数字峰会，是由业内最顶尖的企业家、工程领袖、CIO、解决方案专家、投资家，联合发起的数字化系列论坛，致力于将全新的数字化管理思维和实践案例，推向传统产业界、AI界、互联网界、投资界、经济学界。

围绕消费品投资这一话题，李丰主要从两方面展开讨论：一，为什么2020年消费领域的投资这么热？二，2021年消费赛道还会这么热么？

他认为，2020年消费领域这么热，得益于各种综合因素：二级市场中刚需消费品股票的良好表现、疫情期间必需品消费的逆势增长、主流基金投资方向的变化、完美日记上市等带来的样板效应、流量结构变化、线下零售大牌的“蛰伏”给了互联网新品牌占据线下货架的机会。

到了2021年，无论是外资还是人民币，中国市场的钱依然很多。如果单从钱多钱少的角度来看，消费赛道可能还会持续去年的热度。但具体到品类，2020年的一些涨势亮眼的消费品类可能难以延续高增长，同时线下竞争会更加残酷。

从宏观上来看，由于互联网渗透率的提高，在新流量的加持下，部分新消费品牌在2021年可能持续“火”下去。但如果资本市场对完美日记等样板模式的判断有变，消费行业的一些泡沫就会被戳破或修正，导致行业变冷，投资热度下降。

李丰认为，对于消费创业者来说，2021年，必选消费品在理论上会持续增长，但可能不一定会维持高增长态势，大家的投资也会趋于理性。

以下为李丰的演讲全文，雷锋网做了不改变原意的编辑：

一、为什么2020年消费领域的投资这么热？

1、食品烟酒品类：不同寻常的增长

消费领域的投资热，其实发生在一个很有趣的背景之下，就是2020年我国居民的人均消费支出是同比下降。

这项数据来自国家统计局，2020年全国居民人均可支配收入实际增长2.1%，与经济增长基本同步。但是，2020年，全球社会消费品零售总额比上年下降3.9%。也就是说，大家的收入多了，花钱反而少了。

然而，在整体消费支出下降的大背景下，一些消费品类却实现了“同比增长”——食品烟酒。根据国家统计局的数据，2020年全国居民人均食品烟酒消费支出6397元，同比增长5.1%，占人均消费支出的比重为30.2%。

一降一增，食品烟酒可以称得上是“高增长”了。高增长行业自然会吸引资本的关注，带来财富效应。

2、全球流动性暴增，财富效应明显

我们之前也分析过，作为投资者，当你在面临疫情这样巨大的不确定性时，往往会先去找最大的确定性，比如一些发展的比较好的，且受疫情负面影响相对有限的互联网公司。但许多互联网公司并没有在A股上市，所以大家转而投资了食品烟酒这样的刚需类消费品。

我们可以看到，在二级市场上，食品烟酒品类在过去一年的表现非常亮眼。许多消费品品牌都迎来了股价、市值的“双增长”，比如白酒（茅台等）、调味品（海天味业等）、啤酒（青岛啤酒等）、乳品（伊利股份等）……

当然，这背后还有一个重要的背景在于全球流动性暴增。

从全球范围来看，从没有哪一年像2020年一样，“大水漫灌”（疯狂印钱）。根据国际金融协会（IIF）的数据，去年全球的债务总额增长了24万亿美元，达到了281万亿美元的历史新高。

这24万亿美金带来了什么效果？最直接的影响体现在股市上。标普的数据显示，2020年，全球股市市值增加了16%，达到104万亿美元，而其中近1/3的增幅来自中资股。具体来看A股表现。据“证券时报·数据宝”统计，2020年A股上市公司市值合计近80万亿元，较2019年末增长20万亿元，增幅34%。

资本市场火热，那些增长强劲的品类必然收益更大。这也是为什么食品烟酒等消费企业在资本市场上表现尤其亮眼。二级市场的增长表现会影响一级市场的投资决策。

3、基金的方向变化

过去两年，很多超级平台已经出现，或者正在上市。不少基金倾向于认为，TMT领域的机会变少了，投资媒体、娱乐等新平台的基金也少了。相反，消费成了新的投资热点，钱也来了这个方向。

4、样板效应

消费类投资之所以热，其实也受到样板效应的影响。过去，大家认为投消费品很难像投互联网一样，三四年就做出一个上百亿市值的公司，直到去年完美日记上市。

2020年11月，成立四年多的完美日记母公司逸仙电商登陆纽交所，成为第一家登陆美股的中国美妆公司，首日市值超122亿美元。这意味着，完美日记的模式获得了阶段性的成功。

那么，更多资本方可能会受到鼓舞，希望能押中自己的“完美日记”。这带来了另外一种一级市场的财富效应。

5、流量结构变化

2020年，新消费领域涌现出了很多佼佼者，许多新品牌的发展速度很快。一个重要的原因在于流量红利和流量结构的变化。

首先，大家居家时间大幅上涨，上网时间增加会带来新的流量和用户，增加互联网的渗透率。不仅互联网用户增长了，用户使用互联网的时长也明显增加。为新品牌带来流量红利。

流量红利的另一个体现在于，当前流量结构、流量介质、平台推荐逻辑在同时发生改变。

2020年淘宝做了改版，把大部分资源位都给了推荐。事实上，包括淘宝在内的各大交易平台和流量平台，都开始做精准推荐，这意味着交易和站外流量分配的标签越来越多。所以，你做的产品标签越细分、越精准，就越容易在交易平台获得匹配的推荐资源。这一变化非常有利于帮助品牌从0到1。

另一方面，在上一波移动互联网爆发的年代，流量集中在少数几个互联网巨头手里。随着短视频平台、生活分享平台、直播平台的兴起，流量开始从大寡头向多个小寡头重新分配。不同流量平台互相竞争，品牌会得到更多机会。此外，内容平台的崛起，也给了消费品牌新的发展契机。哪怕你没有很多预算，也有机会因为一个爆款内容就火了。

6、线下零售缺新品

2020年消费零售最特殊的一件事是，大牌在去年的“休养生息”。去年算是线下零售品牌上新最少的一年，在货架的陈列中几乎没有什么新品。

理由是，线下品牌在线下货架上新的时候，需要提前两年的时间做一些产品的打样测试，接下来确定三五款新品之后，要在小范围之内投放到不同级别的城市和人口构成的区域当中，去尝试新品的接受度。尝试完了之后，会最终锁定今年旺季要推哪几款产品，锁定新品以后，再去全国调用供应链，因为大部分的企业生产端离消费端是就近对就近。

2020年1月，疫情就发生了。和创新企业相比，大牌在供应链管理和恢复上的压力也会更大。随着疫情影响范围扩大，持续时间也比想象得长，大牌出新品的规划也就被耽搁了。这给了互联网品牌在线下抢占货架的机会。尤其是那些线上有声量和品牌，凑巧手上有新产品的中小企业。

所以，鉴于上面六个方面的原因，我们看到2020年消费领域的投资是很火热的。

二、2021年消费赛道还会持续热么？

那么新的问题来了——2021年会怎么样呢？要回答这个问题，我们可以看看2020年带来增长的这些情况，哪些会在2021年延续，哪些可能会转变？

1、去年的一些消费品类的高增长还能持续吗？

答案是：有的能，有的不一定。

我们前面提到过，2020年在整体消费支出下降的背景下，食品烟酒品类却实现了同比增长。这正常么？

不正常。

正常情况下，按照中国社会经济发展所处的阶段，各项消费占比中，必需品会逐步下降，非必需品和服务行业会逐步增长。这很大程度上是受疫情的影响。疫情影响了大家的消费欲望，并最终反映到了消费构成。

但可以确定的是，进入2021年，随着疫情的逐步控制，居民的生活状态也会趋向于正常化，我们的消费支出方式也会更加符合这一发展阶段的规律。

那么，可以得出的初步结论是：

首先，今年居民消费会恢复正向增长；

其次，去年疫情期间表现较好的必需消费品，考虑到既有的高基数，今年整体规模很难继续高增长，可能会低增长或者持平，其在消费总额中的占比也会相应下降。相反，去年受到重创的线下服务行业，今年的反弹会更强劲，更可能实现高增长。

当然，去年还有一个热门赛道——外贸电商。今年能持续火爆么？

2020年，放眼全球供应链，中国恢复的速度最快，体量又很大，自然成为国际供应链的主要支撑。所以去年下半年，中国的外贸实现了高速增长，其中外贸电商发展尤其快，也因此成为热门的投资领域。

不过到2021年，这个行业开始出现一些明显的变化：

首先，北半球马上要进入夏季，随着发达国家对疫情控制越来越好，全球供应链很可能会陆续恢复。那么去年下半年来，中国在全球供应链中发挥的绝对作用可能会被分散，大家会重新开启全球采购。所以2021年，中国的外贸依然会增长，但因为基数过高，要维持高速增长，会面临一定的挑战。

其次，去年由于线下交易受限，很多线下贸易公司被迫“上网”。所以我们能看到，去年中国外贸电商数量增长非常快。而随着供应链恢复，需求重新分配，即便需求总量持续增长，供给端大量增加也会让外贸电商的竞争加剧，优胜劣汰将加速到来。

2、市场上的钱足够多么？财富效应会持续吗？

初步答案，是的。

如果发达国家的央行在财政和货币政策上不发生大的转向（比如加息、收缩流动性等），今年全球范围的流动性依然会很庞大。这跟中国有什么关系？

中国是2020年全球唯一保持正增长的重要经济体，GDP超过100万亿元。从今年一二月的数据来看，2021年我国依然有能力保持较好的增长水平。刚刚结束的两会上，今年的GDP增长目标被设定在6%以上。考虑中国仍然具有长期增长能力，资本必然看好中国。

具体来看，国内市场的钱主要来自两块：

一是外资。如果各国的财政货币政策不改变，必然会有部分被释放的流动性涌入中国。外资足够多，且中国足够有吸引力。

二是内资。大家应该也都注意到了，央行在2月就提出，“稳健的货币政策要灵活精准、合理适度，坚持稳字当头，不急转弯，把握好政策时度效，处理好恢复经济和防范风险的关系”。看起来可能不会开闸放出过多的钱，但至少会有足够支持经济发展的钱。

所以，无论是外资还是人民币，今年中国市场的钱是足够多的。不过，具体到财富效应，今年可能不一定能报特别大的希望。起码一季度，全球的股票市场都有波动。

3、基金的方向会变吗？

既然市场上的钱足够多，那么，如果仅从钱多钱少的角度看，钱还是会投向消费方向。不过，热度是否会像去年那么高，这个还要看。

4、样板效应会怎么变？

从宏观上来看，由于互联网渗透率的提高，在新流量的加持下，部分新消费品牌在2021年还有可能持续“火”下去。

不过，正如前面提到的，完美日记的上市，为消费领域的投资带来了一定的样板效应。2021年，逸仙电商的资本市场表现，也会继续在消费领域发挥样板效应。

换句话说，资本市场最后接受完美日记是一个多大市值的公司，某种程度上决定了一级市场消费品牌能否在2021年持续热下去。

如果资本市场认可其发展模式，看好其长期盈利，它可能会比现在值钱；如果资本市场对其所代表的商业模式产生质疑，新消费领域的一些泡沫就会被戳破或修正，导致行业变冷，投资热度下降。

总体而言，投资会重回理性，认可消费品牌创业还是要追求中长期的品牌化，红利可以发挥助推作用，但最重要的还是能赚钱、有复购。

5、流量结构会如何变化？

答案是：新的流量平台可能正在孕育。

从微观的角度来看，之前我们提到过，流量平台的精准推荐利于帮助品牌从0到1，但因为太过精准，也会导致品牌从1到10的难度加大，破圈更难，不易规模化。

从宏观的角度来看，我们前面谈到过，当前所处阶段的特殊性：流量结构、流量介质、平台结构在同时发生改变，巨大的机会与挑战相伴而生。按照之前的经验，当前一代平台的流量接近上限，就一定会出现新的平台。具体是什么新形式？我们没有确切的答案。

新平台，要么是找到了增量时间，要么就是在存量市场做替换性的竞争，比如时间上的替换，形态的替换。我们也好奇谁能先撬动第一块砖。希望能和这个方向的创业团队多交流。

6、线下竞争会如何变化？

答案是：今年线下竞争会更加残酷。

刚刚讲到，很多线下大牌去年经过了“休养生息”的一年，那今年大牌们必定是卯足了劲儿，可能会把两年积累的创新、两年的预算资金在一年集中输出，“两届一起考”。

去年双十一大牌“霸榜”，可能到今年，大牌对中国市场的重视会更加常态化。从线上渠道看，大牌们会有更多的资源投入战斗。而从线下看，更是如此。

线下体验的重要性在逐渐提升。过去很长一段时间，用户都习惯于在线下看到商品后去线上比价，但现在用户的习惯变化为，在线上被种草，到线下消费。所以我们可以看到，很多在线上成长起来的品牌现在纷纷在往线下辐射。

但要拼线下，就来到了传统品牌们的优势战场。传统大牌的一个重要优势在于全国的供应链。举个例子，如果我是卖水的品牌，推出了新品后，我可以在更靠近销售地的产地迅速生产，而不用把水到处搬。另一个优势则在货架上。像可口可乐和农夫山泉这样的传统大品牌在货架的摆放上有更大的话语权，也会给初创品牌带来很大的压力。

所以，看待去年爆红的品牌时，我们可能需要把视线放得更长。到明年夏季，这些新品牌是不是还能在消费者心智里占据前三？如果新品牌可以从这轮猛烈的线下淘汰赛中脱颖而出，才算是成了。

三、最后总结

无论今年消费赛道如何变化，对创业者来说，有句老话不会变：创业者基本上都是靠坚韧不拔把苦熬成了甜。凡是大家都看好的时候，一般都有点问题，凡是大家不太看好的时候，一般都隐藏着机会。

「零售数智转型 · 25个需求洞察报告」

近日，雷锋网已正式发布了「零售数智转型 · 25个需求洞察报告」。

近年来零售驱动力从渠道到产品，再从产品到客户发生了快速切换，只经营渠道已经没有办法解决业务焦虑，零售数智化报告发现零售行业的解决方案就是要实现“BC一体化”，要帮助渠道把客户搞定、把客户经营起来。

除了渠道方面的洞察，报告还从前端消费场景、中台消费者数据运营、后台基础设施三个角度对零售数字化的痛点，进行了剖析，并挖掘匹配了业内经典解决方案，欢迎阅读报告完整版获得雷锋网(公众号：雷锋网)对零售数字化需求的完整洞察。

如何获取报告：

关注公众号鲸犀，对话框内发送关键词“零售报告”，即可进行下载。

（雷锋网雷锋网雷锋网）

作为帮助客户落实数字化转型的顾问，近几年见过许多成功和失败的案例，用一句话来总结数字化转型的千姿百态，那便是：成功的数字化转型总是相似的,不成功的数字化转型却各有各的不成功之处。而转型成功与否与如何迈出第一步有重要的关系。

本文总结了几个经验，希望能帮助那些准备开启数字化转型道路的企业迈出关键的第一步。

（一）大处着眼，小处着手

要做数字化转型，首先要从大处着眼，知道未来要走到哪里。

但是，在达到那个目标之前，我们需要先形成一个正循环：从小处着手，每个里程碑要看得到明确的效果；然后定期回顾和调整，想想还有什么优化的空间；最后增强信心，强化信念。用架构思维作为指导，让整个转型过程更灵活，更有延展性，并通过转型的过程与整个生态进行纵横的联合。

以我爱我家的数字化作为例子：

●核心系统项目实行日报制。这是我爱我家最早的一个数字化转型案例，可以最高效地去管理项目进展，分析问题。

●建立新的数字化IT治理体系。这个治理体系是指导我们数字化转型的纲领，我们要用这个治理体系去重新调整组织，重新调整规范，然后开始一步步的做。

●实施数字化人才培育计划。人才方面，数字化也要有数字化的人才，我们就要让人才有持续成长的可能。所以我通过每周一讲的方式，请外部的专家、内部的成功人员来做实践分享，让我们的IT人员在这里持续的学习成长，共同交流。

●开展每年一度的金鹰峰会。2018年10月24日，我们在这里发布了数字化转型的战略。

●上线存量房核心系统。这算是一个里程碑，我在入职以后将这个做了两年多的系统正式投产。

●进行外部战略合作。比如和微软、AWS等的战略合作，成功将系统上云。

●深耕智能应用。比如智能问答机器人，它可以帮助我们的员工做自助服务，各方面的问题都可以通过这个知识库，通过这个机器人帮助他去解答。再比如说电子签章，现在我们都实现了线上签约，在公司很重要的一项就是要有电子签章。

●成立平台事业部。换言之，我们的业务模式从单纯地服务于爱家，变成把我们的技术能力和业务结合的能力，向行业输出。所以，我们2019年8月份开始成立了平台事业部，然后去打造平台化的产品。从2019年11月份开始，平台产品在东莞就试点上线了，陆续还会有一些平台的小程序投产。

还有，我爱我家在专业领域的产品，比如门店管理系统投产，核心业务系统在一些主要城市包含上海，天津等等的推广，新房的核心系统也在更多的城市推广。

比如，星途计划，会帮经纪人从他入职30天，60天、90天，根据不同的阶段需要学习什么，用游戏的方式去帮助经纪人学习，陪练，由此我们的星途计划经纪人都有很好的体验。

另外，还有智能外呼，可以用自动外呼的方式，提醒他什么时候要把款项打到帐户上等等，这里都能够节省工作量和效率。

除此之外，门店管理系统、小爱助手，能够帮助经纪人在跟客户在线上进行沟通的时候，去识别客户的需求。通过语意识别，能够知道他们谈了什么，需求的要点是什么，并且有针对性的找相关的房源推荐给他，这样可以比较快地提升初级的经纪人的服务水准，达到相对成熟经纪人的能力。

培训助手则是能够帮助经纪人做讲盘通关，每一个房子，每一个楼盘有什么样的特点，我们的经纪人需要倒背如流。那么如何让他们把这个盘讲得很好呢？我们的智能机器人可以帮助经纪人训练他们的能力。

可以看到，整个产品在不断地迭代，在优化，在产出，这个产出的频率应该也是越来越短。到2020年12月，我爱我家同时产出的产品比原来要快得多。这个整体的能力的变化，就证明了我们数字化转型的成果是切实可见的。

（二）管理期待，培养人才

数字化是一个中长期的过程，但是很多管理者对数字化的期望和认识并不到位。

润联科技助理总裁唐小林在谈及这个问题就曾经提到：“每个人对数字化转型的认识和理解是不一样的。”

首先，推动数字化转型的“一把手”需要清晰地认识到数字化的本质。然后，通过自己的认识去影响他人，并引导他人做出改变，这个过程是非常困难的。

很多人对数字化容易有过高过快的期待。过高的期待是希望数字化转型的效果能够一下子彻底改变业务模式，过快的期待就是希望数字化转型的速度能够立竿见影。

其实这两种想法都是关于“数字化转型”的错误认识，对传统实体产业企业来说，数字化转型需要在探索中找到适合的路径。

以华润集团为例：

华润集团大部分业务板块都是传统实业居多，很多业务板块的数字化转型都是在探索中推进。

华润集团一直注重培养数字化人才。为了满足集团战略发展和人才培养的需要。2019年，华润大学揭牌成立首个职能条线的专业学院——智信学院。

智信学院将有效助力华润内部关于数字化认知的培训和塑造，激发集团创新精神、聚合科技专家资源、打通产学研渠道、促进科技成果转化，构建和谐共赢的产业技术生态圈，为华润集团各产业的数字化转型和智能化发展提供持续动力。

（三）同业异业合作，发挥协同作用

许多企业在决定进行数字化转型的时候，通常会引入外部的咨询顾问，一方面是吸纳不同行业的经验，另一方面是借助顾问的身份和第三方视角帮助自己在组织内部开展教育工作，管理多方干系人对转型的认知和预期。

但是，并不是引入咨询就能保证转型的成功，因为并不是所有的顾问都能存活下去，这里面的原因众多，最典型的原因莫过于期望与定位的不匹配，企业对于咨询服务的期望与咨询服务自身定位的不匹配。

许多企业对于咨询服务的细分领域并不清楚，即使是清楚，也会存在“花钱买全套”的期望，期望战略咨询服务能同时做到IT实施落地，或者期望 IT咨询实施能够搞定组织变革和运营管理，甚至一出手便能打到通关搞定各层大佬，虽然咨询公司有多样化的顾问资源，但不专注也就失去了优势，专注在最擅长的事情上，对于咨询顾问来讲既是专业度，也是职业品德，所以，引入外部咨询顾问需要抛弃幻想，请专业的人干专业的事。

另外，企业可以积极开展与技术方公司的合作。

关于“自研”还是找“第三方公司合作”，这种问题应当具体问题具体分析。

如果技术相对成熟并且市场上有非常成熟的第三方公司，那么可以选择和第三方公司合作。

不过，很多大企业的业态非常复杂，即使一些厂商技术水平强大，他们也不一定能吃透整个所有大企业的业务。

当在某些问题上，第三方公司没有贴合某些大企业的业态的产品，很多大企业就会投入一定的成本去研究更适用于他们的数字化转型产品和服务。

例如，目前润联科技成立了人工智能实验室、5G和工业互联网实验室、区块链实验室，招纳了许多博士、行业和业务专家，来开展系列技术攻关、产品研发工作。

同时，润联科技也与许多伙伴建立了长期、良好的合作关系，积极构建自己的产业生态，更好地服务华润集团及社会各行业客户。

（四）结语

数字化转型是企业的全局策略，要想取得转型的成功，给实践者的最佳的实践经验是：聚焦在一个目标上，管理好数字化的期望，培养数字化人才，引入合适的外部资源和力量，稳扎稳打的取得数字化转型成功的第一步，才能给企业带来进一步的希望和信心。

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你的企业还在被Excel折磨吗？如何让纷乱复杂的数据为企业数字化之路服务？

近日，前喜茶CIO、vika维格创始人陈霈霖在雷锋网主办的「鲸犀产业数字峰会」上，就如何从0到1打造企业数字化做了分享。

鲸犀产业数字峰会，是一场由业内最顶尖的企业家、工程领袖、CIO、解决方案专家、投资家，联合发起的数字化系列论坛。

作为喜茶前CIO，陈霈霖一手打造了喜茶的数字化转型，实现从0到3000万会员的巨大变化。

根据自己的经验，他总结出企业的智能指数等于员工人数减去Excel的人数，一个企业的数字化程度跟企业用Excel的人相关。 

在他看来，数字化转型的本质就是在执行上把所有的Excel打掉，变成一个个基于网页的系统，让所有的员工还有不同的部门，可以在上面一起协同工作。这是他在2017年提出的理论。

他将数字化战术总结为三大支柱：数字管理、数字营销、数字引擎。

他认为，在数据连接一切之后，可以把整个公司都视为一张图表，变成一个一站式的数字化工作平台，在上面使用起来，就像使用excel一样简单，洞悉整个公司的一切。

对此，他总结出企业智能升级的三部曲：数据上云、数据整合、数据连接。

以下为陈霈霖的演讲全文，雷锋网做了不改变原意的编辑：

很高兴在这里跟大家见面，我今天分享的主题是“企业数字化转型三部曲，如何打造一站式的数字化平台”。

做一个简单的自我介绍，我目前做的事情和在喜茶的从业经历，关系看上去不是很大，但是跟我早前的经历可能会更相近一些，最早在金山软件做技术架构师。

之前，在喜茶我从0到1搭建了整个数字化体系，包括数字化的营销和运营，组建120人的团队负责数字营销、IT管理以及技术研发等工作，如大家了解比较多的喜茶GO小程序。

2019年年底，我创立了自己的公司vika维格，是一种新型的一站式数字化业务系统，面向API的智能多维表格。公司在成立一年之内，获得了四轮投资。

在今天的分享中，我主要分享三个大主题：一，我如何经历从0到1数字化转型；二，企业应该如何智能数字升级？三，如何通过技术革新让数字化更易落地。

一、如何从0到1完成数字化转型？ 

如今每个公司都走在数字化转型的路上，有几个问题想跟大家一起来探讨：

你是否采购过OA、CRM、ERP等数字化软件？公司有多少部门和人人在使用Excel？可是，即便已经购买了众多数字化软件，但到今天很多公司其实还是有人在用Excel做表格？

回归到喜茶本身，我利用数字化，实现了会员从0到3000万的转变，但这转型过程中，却也深受excel电子表格折磨。

这是2017年，一个朋友圈的截图。我在某个大会上提出这一观点：企业的智能指数等于员工总数减去使用Excel的人数。

回归到公司本身，我们会发现一个问题，那就是无处不在的电子表格。所以，根据我过去的经验，一个企业的数字化程度，和企业使用excel的人息息相关。

那数字化转型的本质目的是什么呢？

积累了众多的教训以后，我认为所谓的数字化转型，本质就是在执行上把所有的Excel打掉，变成一个个基于网页的系统，让所有的员工还有不同的部门可以在上面一起协同工作。

二、数字化转型的三大支柱

在具体的实践中，我们也发现，其实都离不开打掉Excel这一原则。

最直接的实践成果就是喜茶GO小程序。看似是一个简单的小程序，但需要非常庞大的结构化数据系统。

比如，一个小程序的正常运作，需要门店管理、商品管理、定单管理、内容管理、设备管理、活动管理等，若没有一个管理系统，众多门店的信息就无法呈现。

这就引申出了一点，市面上能够看到的任意一个APP或者小程序的背后，都是有超级大量的系统在支撑的。

其实，任何一个公司的APP、小程序，背后都是有非常复杂的数字化体系来支撑的。以此，我总结数字化的三大支柱：

第一，数字管理

就数字管理来说，平时常见的ERP、OA都可以理解为是数字化管理系统,他们本质上都是为了管理而生，也是为了帮助公司节省开支。

第二，数字营销

所有的数字系统都是为了前端服务的，如会员、礼品卡、储值、电商，做这些事情的本质都是为了让整个公司的业务收入创造更多的出口，这便是数字营销。

第三，数字引擎

主要是指平常老说的数据BI、APP、数据仓库等，一切跟数据资产相关的系统。

比如说我们要做数据BI，APP，数据仓库，这些都会影响数据资产的一些东西。

三、传统企业智能升级三部曲

基于上述的认知，陈霈霖就如何通过技术革新让数字化更易落地，总结出“三部曲”。

3.1 数据上云

数据上云，就是如何把数据库做的跟电子表格一样易用，这是我们的目的。我们的想法是把数据库的能力一列列表示出来，相当于表格一样操作简单，也就是我们研发的vika维格表。

在此基础上，就可以将数据逐一搬迁到网上，形成自己的企业数据库。如将一个公司OKR、CRM、ERP等数据搬到云上，让企业不再出现一张电子表格，形成企业的数据库。

3.2 数据整合

在数据上云之后，我们就在思考，接下来应该如何呢？这就引申出第二个环节：数据整合。

本质上将数据搬上云的目标不仅仅是把Excel表格搬上云，而是要将一个公司的业务流程和经营体系上云。

之前大多数公司都有各式各样的系统，目的是为了把公司变成一个系统，如今数据整合就是要将经营模式变成一个个的软件系统，当需要的时候企业可以自主选择，这也是所谓的将一千个软件装到一个屏幕上。

在后续的实践中，我们发现这一模式，不仅可以直接用来做订单管理、项目管理、法务、采购等，还可以用来做活动策划、BP管理、供应链管理等。

也就是说，数据整合之后成了一个业务，而企业做的就是将业务上云，把不同的软件装到屏幕上，形成各种各样的体系。

3.3 数据连接

有了数据上云，也有了数据结构化，第三步就是要做数据连接。

为此，基于vika维格表API，可以很轻松实现跟不同系统之间做连接。

比如，我们之前的商品管理库，都是使用Excel来管理的，现在通过vika维格表API，可以直接到电商平台。这就是新的思维模式，并不是要取代过去所有的软件，而是要连接过去所有的数据。

通过数据连接，最终可以将整个公司视为一张图表，变成一个一站式的数字化工作平台，使用起来像Excel一样简单，可以直接洞悉公司所有的事情。

但是，在过去想要达成这样的目的，可能需要一个大数据团队花费一年的时间。如今可能只需要三天时间，就可以轻松将整个公司进行数据化。

这便是零代码、低成本所带来的直接效果，可以连接1千个不同的系统，实现普惠性数字化转型。

也就是我们的产品——vika维格表，虽然看似像表格，但并不是表格，而是数据库。使用vika维格表，只需要掌握一些非常简单的常理，就会发现一些经营业务模型就可以直接变成一个系统，操作起来非常简单。

3.4 总结

最后，总结一下企业智能升级的三部曲：

第一步，数据上云，就是要把excel杜绝，需要结构化；

第二步，数据整合，在数据上云之后将其整合成业务体系；

第三步，数据连接，将已经被放置云端的数据串联起来，产生真正的价值，形成各种各样的图表以及智能分析系统。

这一切听起来看似很复杂，但今天只需要把Excel结果化放到云上，连接一切，这也是企业智能升级三部曲关键所在。

在我看来，数字化转型是一个很大的话题，但也可以不是很大。除了要关注战略和思维，还需要注意如何落地，千万要注意不要进入误区，认为有了工程师就可以掌握一切，归根到底还是要关注数字化的本质。

「零售数智转型 · 25个需求洞察报告」

近日，雷锋网已正式发布了「零售数智转型 · 25个需求洞察报告」。

近年来零售驱动力从渠道到产品，再从产品到客户发生了快速切换，只经营渠道已经没有办法解决业务焦虑，零售数智化报告发现零售行业的解决方案就是要实现“BC一体化”，要帮助渠道把客户搞定、把客户经营起来。

除了渠道方面的洞察，报告还从前端消费场景、中台消费者数据运营、后台基础设施三个角度对零售数字化的痛点，进行了剖析，并挖掘匹配了业内经典解决方案，欢迎阅读报告完整版获得雷锋网对零售数字化需求的完整洞察。

如何获取报告：

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（雷锋网雷锋网雷锋网

To B时代的来临，催生出一大批转型To B的从业者，但为何To C从业者却屡屡失败呢？新趋势下到底该如何正确对待To B产业呢?

近日，远望资本创始合伙人、迅雷创始人程浩在雷锋网主办的「鲸犀产业数字峰会」上，就中国ToB产业观察做了分享。

鲸犀产业数字峰会，是由业内最顶尖的企业家、工程领袖、CIO、解决方案专家、投资家，联合发起的数字化系列论坛。致力于将全新的数字化管理思维和实践案例，推向传统产业界、AI界、互联网界、投资界、经济学界。

程浩提出，去年美国上市了很多To B企业，特别是SaaS公司，而且估值非常高。不止国外，在国内，企业服务热潮同样澎湃。

原因有四：一，是中国的互联网及移动互联网用户自然增长的放缓，导致流量红利消失，迫使企业进行降本增效，注重精细化运营；二，是劳动市场人力成本上升，致使企业需求从“人”转为“产品”；三，是国内规模化的甲方大量出现，促生了企业服务时代的到来；四，是与过去相比，企业更加重视降低管理成本； 

基于此，程浩认为，中国To B时代已经到来。

过去，我国To C领域汇聚了非常优秀的创业者和从业者，面对To C红利的消失，许多人想转做To B领域。

那么To C和To B分别有哪些关键指标呢？程浩作了一个类比，To C产品强调DAU，电商公司是GMV，SaaS公司就是ARR。

程浩认为，未来To B行业的发展趋势将是企业软件消费者化、IT决策业务化、IT资产费用化、消费决策主动化。

因此，未来企业服务的核心竞争力是用标准化产品满足碎片化需求。

以下为程浩的演讲全文，雷锋网做了不改变原意的编辑：

大家好，今天非常高兴有机会作分享。今天分享的主题主要是中国的To B产业，特别是SaaS产业的观察和思考。

今天主要是三个话题，第一，为何今天To B这么热。第二，To C和To B之间相同的地方和不同的地方。第三，我们聊聊To B的产业趋势。

01

为何今天To B这么热

为何To B热度这么高。去年在美国上市了很多To B，特别是SaaS公司，估值都非常非常高。

先简单看一下这张PPT：

大家看我红色框出来的地方，这一列是公司估值除以NTM。

NTM是什么意思呢？Next Twelve Months，就是接下来12个月的收入，大家看一下它的倍数分别是多少。

以前企业公司估值通常是按照盈利乘以倍数，也就是PE指数。但是对于企业服务特别是SaaS公司来讲，不再乘以PE，而是乘以PS，直接乘以收入，而不是利润。

中位数到了18.7和16.1，就是说假设这个企业未来12个月有1亿美金的收入，那估值就到了18.7亿或者16.1亿美金，这还只是中位数，对于一些头部的明星公司，甚至高达到50倍，这是非常夸张的。

所以说在美股，真的是给了SaaS公司非常非常高的估值。

去年企业服务方面非常热，其实不光是美国的企业服务热，中国的企业服务业也非常热。客观事实来讲，我们也认为中国To B时代已经到来了。为什么呢？我们总结了四个原因。

一是流量红利的消失。

什么是流量红利？

以前To C互联网，迅雷只要把产品做好，用户流量自然就来了。流量来源核心是中国的互联网的自然增长以及中国宽待用户的自然增长，这是一大波红利。

在有流量红利的时候，企业更关注的是跑马圈地，不重视精细化运营之类。

但今天，流量红利消失了，手机每年的出货量不增反降，手机的首屏APP就这么多。现在流量红利没有的情况下，企业需要干什么呢？现在获客难，留存也没有以前那么容易，需要做精细化运营，需要降本增效。

换言之，进水管很粗的时候，想蓄满水池，出水管稍微粗一点也不要紧，早晚都能蓄满水池。但今天不一样，水池还一样大，但是进水管变得很细，就必须恨不得把出水管完全掐断。

对企业而言，这就是精细化运营，就要降本增效，就需要To B企业提供的服务。

二是人力成本不断上升。

在人力很便宜的时候，企业需要什么，雇几个员工就可以把这个事情做好。但人力成本很高的时候，企业首先考虑的就不是雇人，而是有没有合适的产品可以买，现在很多产品都是基于SaaS，产品比人力还便宜，那就没什么可考虑，直接从外采购更加实惠方便。

三是规模化的甲方大量出现。

首先，甲方得有钱，甲方有钱了，To B企业才能赚钱。甲方没钱，你指望多少钱放在降本增效上，这个不大可能。有人可能会问，10年前中国财富五百强也有很多公司，那为什么说今天有变化呢？

10年前我们确实有很多财富500强公司，但是这些财富500强公司大多数都是国营企业，相对来讲市场化程度没有那么高，与其到市场上直接采购，不如直接成立三产公司，直接服务自己就可以了。

这样的公司无法提供非常好的适应市场的产品。所以今天我们的私营企业，有钱的民营企业大量出现，也是促生了企业服务时代的到来的重要原因。

四是企业更加重视降低管理成本。

即人不需要那么多，只需要每个人都在业务部门，这跟之前完全不一样。

2003年我创办迅雷时，公司人不多，可能大概二十多个人。所以当老同事问起我公司有多少人，我都不好意思说，感觉人太少说出去特别没面子。

但是，现在不一样了，有些创业公司刚成立一年，投资人问起公司人数。如果你说有100人，人家第一个想法是：你需要这么多人吗？现在企业CEO的想法是希望人越少越好，每个人都精准做业务，任何非核心竞争力的标准化模块都要尽量外包或者采购。

现在大家强调人效比。WhatsApp公司卖给Facebook的时候是190亿美金，但它当时只有五十来人。人效比越高越好，而不是人头数越多越好，这是跟过去相比重要的区别。

02

To C和To B之间异同处

下面主要跟大家分享一下To B和To C的异同。

过去在To C领域汇聚了非常优秀的创业者和从业者，但是今天这些从业者想创业不会选To C，因为To C的流量红利消失，今天做APP，VC首先问你怎么获客，成本太贵了。所以目前有大量过去从事To C领域的人，开始做To B方向的创业，我今天想跟大家分享一下对这类人应该注意什么。

2.1 To C和To B有何区别？

To B获客周期长，越大的项目获客周期越长，采购非常理性，一定货比三家。但To C消费却很感性，在抖音或者天猫看到一个物品，价格不太高，就买来试试。

同时，To B还有实施成本，除了非常少量的SaaS公司，如ZOOM、腾讯会议等，它们实施成本比较低，但大部分To B产品都有一定的实施成本。通常来讲，ERP实施成本是比较高的，CRM、SRM等也都有实施成本。

To C的实施成本相对比较低，以迅雷作为例子，我们只要写一套代码，它在全世界的电脑上都能运行，下载安装就可以使用，基本没有什么实施成本。

因为To B有获客周期，有实施成本，导致To B的成长相对比较线性，企业估值每年翻两三倍就非常理想了，涨50%-100%也很不错。但对于To C来讲，滴滴打车三年干出了百亿美金的公司，目前在To B方面完全不可能，不现实。

所以To C有爆发式增长的机会，To B是比较线性的。

To B通常有比较好的现金流，因为To B产品是收费的。To C不是，它早期比较依赖融资。拿迅雷举例，我们当年做用户产品的时候，本身研发投入就得花一些钱，但有几百万DAU的时候依然不知道怎么赚钱，这注定了我们对于VC，对于外部资本的需求是比较大。

To B现金流好一点，对外部资本的依赖度没有To C那么高。

另外，To B相对比较价值敏感，To C是价格敏感。

什么叫价值敏感？以前迅雷采购很多的外部系统，比如说HR系统，我们的HR同事把几个备选的方案ABC做比较，选出最适合我们公司的产品。那时候没有问价格，先选用产品，然后再问价格。价格对我来讲很重要，但是没有那么重要，更重要的是产品对我提供的价值。

To C相对来讲价格敏感，苹果手机再好，可卖这么贵，注定很多人还是买不了，这也是To B和To C非常大的区别。

2.2  做To C的人做To B有哪些坑？

首先，做To C的大部分CEO自己都是核心用户，天然离需求就比较近。可To B从业者大部分自身不是核心用户，满足的是别人的需求，需求探索方面就需要花更多的精力，也可能犯更多的错误。

二是企业的决策者和使用者不一样，企业有两种角色，一个是老板，他用得少，但他是决策者。

用得多的是下层的员工，但没有决策权。这两类人都得搞定，搞定老板，但是没有搞定员工，注定没有续费。搞定了员工，但没有搞定老板，那他不会买单。

这两类人的需求有时有冲突，这也是比较麻烦的地方。举个简单的例子，就像钉钉的重要功能跟微信不一样，老板发的任何一句话都知道你已读还是没读。从老板的角度希望有这个功能，从员工的角度来讲不喜欢这个功能，觉得自己被监视，那么如何取舍是考验企业从业者的能力。

三是做To C的人做To B往往缺乏耐心，To B周期长，还有很多个性化的实施，所以它的增长是线性的，想一口吃成胖子，在To B领域不可能。不管是创业者还是投资人，既然从事To B必须有耐心。

四是重产品轻销售，也是To C的人容易犯的错误。

因为对于To C来讲，销售没有那么重要，更重要的是市场或者品牌。但对于To B来讲销售极其重要。To B的CEO通常是首席销售，相对来讲To C的CEO是首席产品经理。

To B CEO必须要销售，特别是公司前几单一定是老板卖出去的，市场不成熟，指望别人把产品卖出去，这不现实，如果老板不是首席销售，那么必须得有负责销售的合伙人。

五是To B的免费不一定是好事。

To C基本都是免费，杀手级的互联网应用基本上都是免费的，靠增值服务收费。但是就To B来讲免费不一定是好事，我们过去采购很多To B的服务，跟我说免费，我的第一个想法是它会不会把我的数据卖给别人，这对我来讲绝对不行的。

而且免费的产品，我最担心公司没收入，哪天挂了怎么办。我好不容易选定一个产品、好不容易实施完，公司员工好不容易已经适应了这个产品，过两个月这公司挂了，我跟老板都没法交代，与其免费，还不如切切实实收费，把服务做好，让客户更安心。从甲方的心态分析，在这里企业服务免费，真不一定是好事。

六是To B卖不出去是开始，客户成功是非常重要的。

SaaS前期有营销费、有销售成本，如果卖出去就不管了，这一定不行。只卖出去，第二年不续费的话，可能成本都没有收回来。怎么样保证续费呢？实际上就是“客户成功”。

客户成功，不仅仅要负责这个产品能够很好的实施上线，还要保证上线后客户在一直用，所以会从后台不断挖掘数据，看客户有没有在用、多少员工在用、我们有十个模块他们到底用了几个模块。

一旦发现有问题，就要主动联系客户。所以客户成功，跟售后服务完全不是一回事，售后服务更多是被动的，有问题找我，最好别找我。客户成功更多是主动的，所以客户成功极其重要。

2.3  To C业务和SaaS有哪些共同点？

以前很多人做过APP，熟悉To C的业务，那么跟SaaS最大的共同点都是以运营驱动，也就是数据驱动。

做To C，用户安装以后要观察很多数据，比如DAU怎么样，次日留存怎么样，平均用户在线时长怎么样，这都是看用户活跃度和健康度的。

做SaaS是完全一样的，所有做SaaS公司一定有客户健康值的数据体系，观察你买了我的产品有没有用，几个人在用，用了一个功能还是十个功能。

从运营驱动和数据驱动来讲，To C和SaaS相似，跟以前企业买一次性部署完全不一样。企业买一次性部署是一锤子买卖，有没有用起来不关注的。所以To C和SaaS在持续运营、全生命周期运营管理方面是非常相似的。

To C和To B分别有哪些关键指标？如果只用一个关键指标来衡量，To C强调的是DAU，电商公司是GMV，SaaS公司就是ARR。

2.4 关键指标

除了最核心的指标，一个指标还不够，还需要更多的指标来看运营的数据。

To C除了DAU，还有留存率、在线时长，收费的话还有ARPU 值是多少，涉及到电商的时候有GMV是多少。而To B首先是收入，包括客户留存率——去年100个客户，今年留下多少；以及收入留存率——这么多客户，去年给你交了100块钱，今年会给你交多少钱。

好的SaaS公司，这个数通常都是大于10%的。也就是说去年交了100块钱，今年交120块钱甚至140块钱，这是有可能的。过去可能只买了10个坐席，今年买了20个坐席；过去买了3个模块，今年买了4个模块，所以收入超过百分之百非常正常的。

包括LTV终生价值和CAC获客成本的比例通常大于3。收入分一次性收入和Recurring收入，Recurring也就是我刚才说的AAR，年度可重复收入，AAR对于企业服务来讲，其重要程度相当于APP的DAU，也相当于电商的GMV。如果To B你只问一个指标，那就是ARR。

2.5 To c的人如何做To B?

To C做To B一个非常有挑战性的问题就是到底应做大B还是做小B？

大B的好处是客单价高，坏处是采购周期长，通常是越大的单周期越长，而且实施周期长，同时个性化要求非常多。小B就刚好相反，相对来讲需求的通用性更强一点，但小B客单价相对较低，付费意愿低，更重要的就是小B客户生存率较低。好不容易发展两个客户，然而明年客户就倒闭了，就相当于白折腾，所以小B也有劣势。

中国的企业服务，从2015年就崛起发展过，当时的企业服务特别是SaaS服务，基本上都是做小B的。但这些公司基本没有发展起来，后来都改到大B。

然而，今天我们看到小B的机会又来了，因为有像钉钉、企业微信这样的平台崛起了，给了做小B低成本获客的机会。所以做小B一定要善于通过平台获客，不能用大B获客的方法获小B。因为如果一个小B一年只有1万块钱预算投入，你还是在拜访3次，请客吃4次饭，喝了1顿酒的前提下拿到成单，那成本一定是划不来的。所以，做小B必须有非常高效的获客手段，这是前提。飞书、钉钉和企业微信就提供了这样的条件，如果客户是小B，一定要善于利用这些平台。

企业服务的核心壁垒是什么呢？我们认为是标准化产品满足碎片化需求。

有很多同学问To C，其实道理也是一样，To C也得做标准化产品。像张小龙说过全中国有1亿用户教我怎么做微信，想表达的就是每个用户的需求不完全一样。但C跟C之间的差异要远远小于B和B之间的差异，因为每个公司业务差距更大，所以如何做标准化就是非常大的挑战。举个例子，客户提需求，第一个想法是如何把这个需求转化成产品的功能，同时将其版本化。

例如，重要和紧急的放成1.0，重要不紧急放2.0，紧急不重要放1.1。一定要版本化，确保部署出去的版本尽可能少，最好只有1个版本，这样未来可维护性才好。有100个版本，根本没有办法维护，也无法加入新功能，因为每个都要适配复杂性太高。标准化产品的核心就是要把产品版本化，尽可能在外的版本一定要少。

标准化除了在产品层面以外，销售也占极其重要的地位。好的销售，绝对不是对客户有求必应，销售答应得越痛快，产品经理、研发和实施有可能就越麻烦。好的销售一定要过滤用户的需求。客户提出这个需求，我们承认这个需求很重要，但我们要实施这个需求需要研发，可能需要三个月甚至半年的时间，我们可否先用标准化产品满足最急迫的需求，未来在下一个版本把功能加进去，也许下两个版本免费升级。这才是好的销售。标准化产品满足碎片化的需求，这是企业服务的核心竞争力。

同时，我们将优秀的To B团队CEO画像总结了8个字，前4个字是行业老炮，你在这个行业干了很多年，对客户的需求很了解，忽然发现新的细分赛道。后4个字是超级销售，不仅仅懂行业，还有足够的人脉把产品卖出去，这是标准的企业服务CEO画像。

这里有很多例子，ServiceNow创始人曾是BMC的创始核心，Workday创始人以前做了PeopleSoft，Salesforce和Netsuite创始人分别来自Oracle销售高层和技术负责人，Siebel的创始人曾是Orcle的营销部副总裁。这些都是非常多的鲜活例子。

做To C的人去找To B的赛道，最简单的方法就是20年前中国做To C的方法，就是copy To China。 

美国有什么，看看中国适不适合，这是最简单的在中国找To B创业方向的方法。因为美国To B已经相对成熟，观察美国有哪些好的上市或者没有上市的公司，在中国能不能做，是最简单最直接的。美国有AWS，中国有阿里云；美国有zoom，中国有腾讯会议，这都是对标，大部分企业服务在美国都可以找到对标的，这点供大家参考。

03

To B行业趋势

一是企业软件消费者化。

最典型的是zoom。以前做企业服务，可能很多有销售找到你，售前跟你讲很多PPT，请你吃饭，然后成单，那是传统的To B。现在的企业服务To B完全不是，反而跟To C非常很像。举个例子，用过zoom的人，相信没有几个人是被zoom的销售团队营销的，大部分人都是To C式获客，听朋友推荐使用。

同时，没有实施成本，下载以后注册就可以用。同时，还有freemium模式，免费加增值服务的模式，40分钟内免费，想再长就收费，这跟To C非常像，基础服务免费，增值服务收费。同时，低客单价，客单价在新型企业服务里确实比较便宜。像这类企业服务其实跟To C服务非常像。

对于zoom这类公司，还有个与To C更像的地方是所谓病毒式营销。我在疫情之前就已经在用zoom了，因为我们看项目，团队在全国各地，我在北京。对方飞来飞去的成本很高，所以就远程先用zoom聊一下，如果真感兴趣再线下见面。

那时候我接触到的创业者，大部分人还没有听说过zoom。但是用了一次，很简单，直接上手。上手之后觉得不错，内部也开始用zoom，跟客户之间也开始用zoom，这就是病毒式获客。

所以，企业服务也有病毒式获客。这是第一个，企业软件消费者化。

二是IT决策业务化。

传统营销模式就是找老板，讲PPT，做demo，然后线下再请老板吃饭。但现在很多企业服务不是老板做决策，像擎朗智能是几十亿估值的公司，他们说用SaaS用得非常多，至少买了二十来个SaaS。问某些领域，比如HR领域用的什么SaaS，老板并不知道详细信息，因为他不是SaaS采购的决策者。

决策者是业务部门的负责人，业务部门觉得这个东西好用，而且SaaS按年付费也不贵，就会决定购买。比如美国有个程序员专用的产品JIRA，由Atlassian 公司开发。因为产品并不贵，研发总监这层可以直接决定走部门经费采购。所以IT决策业务化是非常非常大的趋势。

这对于企业服务来讲是巨大的利好，一个部门就可以决策，那么成交的壁垒、决策的周期短会很多，这是第二点，IT决策业务化。

三是IT资产费用化。

最简单的就是云计算，以前做互联网需要购买大量服务器，再租许多机房、带宽。现在没有人买服务器了，大家都用AWS或者阿里云、腾讯云。这就叫IT资产费用化，无需那么多资产，直接用第三方服务。不仅仅是对外提供服务，现在公司员工的电脑，很多公司也不再购买。

擎朗智能公司没有IT人员，电脑都是租的，坏了的话前台或者行政直接给对方打电话。现在连员工的电脑都不买了，公司不要资产，本身高科技公司也不需要那么多资产，都走费用化。

还有很多软件，比如ERP系统、财务系统，都在往SaaS方向转型。逻辑很简单，以前买一套上百万比较大的系统，内部决策起来周期长，货比三家。今天一旦费用化，一年的成本只有10万，决策成本大幅降低。如果觉得这家公司做得不好，明年不续费了换一家。

因此，IT资产费用化，企业做购买决策的成本降低。

四是消费决策从被动到主动。

过去做企业服务最常见的情况是先要去外面通过市场获得销售线索，通过销售线索再找到老板通过讲PPT，做演示，然后请客吃饭等方式去说服他购买这个东西，需要花很多时间和精力。

现在很多企业服务的消费者，需求非常主动的。他们对这个行业很了解，甚至在上家公司就一直用这个系统，到新公司要找到类似的系统。

过去已经用过这个系统，所以很了解产品有什么特点，剩下的无非就是问能不能给好的价格。消费决策从被动到主动，这是非常大的变化，这件事情发生的核心原因是多年来企业服务对市场的教育工作。

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至于如何重构商业模式和商业价值，文章也做出了分析：一是提供符合用户需求逻辑、就简原则的解决方案；二是高效实现价值传递，让客户与企业的对接更高效。

对地产行业而言，在行业趋势、政策驱动、需求端升级等多种因素的催化下，房企数字化转型成了一种必然趋势。房企数字化转型已成提升效率、决胜地产下半场的重要突破口。

（一）

数字化浪潮汹涌

房企转型迫在眉睫

2008到2018年可谓房地产行业的黄金十年，在此期间房地产的整体产业链曾对中国GDP的影响超过了20%，经济发展驱动引擎的地位无可撼动。

但在2017年“317”新政后，随着政策变更，房地产市场红利逐渐减少，加之2020年突如其来的疫情，让房地产行业“雪上加霜”。

如何在“雪上加霜”的困境中争取更多生存空间，成为各大房企的第一议题。

不可不提的是，即便没有这场突发疫情带来的“内忧外患”，随着人口红利的消退，国人生活品质的日益提升，以及长期以来单一“高周转”和粗放经营等弊端的显露，也早已让房地产遭遇了严重的发展瓶颈，寻求转型是地产行业求生存的必然选择。

恰逢科技变革汹涌如潮，数字技术在房企运营中的整合应用，对投资拿地，工程建设，长期运营等业务流程的重塑，能够实现效率提升、智能决策、体验优化、创造营收等价值。

毫无疑问，数字化转型是房地产行业在内外交困下的一剂良药，市场生死抉择之下，转型已迫在眉睫。

（二）

数字化进程受阻

房企转型举步维艰

每个行业都有每个行业特殊的属性，房企的行业属性注定了其数字化进程对比其他行业相对缓慢。

首先，房企的数字转型需要投入的成本高，里程碑成果周期长。

房地产企业的资产布局十分广泛，如果进行数字化转型需要投入的成本是很高的，但是房企里程碑的成果又很慢。

很多企业每年都是有一定的KPI考核的，需要算一定的投入产出比。房企数字化转型前期投入成本高，但是等待里程碑的成果时间周期又长，很多房企的管理者缺乏一定的耐心。

其次，房企数字化转型的标准化的难度高。

金融行业，零售行业是“轻资产”行业，房地产行业属于“重资产”行业，由于行业属性的特殊，房企进行数字化转型时候，标准化流程的难度大。

但是，标准化是智能化运营的前提，如果无法标准化，那么后期要智能化运营也存在诸多问题。

还有就是，整个房企的数字化转型生态体系成熟度不高。

数字化转型不是一家企业走在前面就有用的，因为对于整个行业发展而言，需要更多的房企参与到数字化转型的浪潮里面才能共筑兴旺。

（三）

房企数字化营销

助力突破困局

房企在2020年还遭遇到疫情的冲击，恒大在这次疫情当中，表现非常优秀，业绩没跌反涨。

被疫情倒逼的恒大启动云卖房模式：2月13日恒大发力，启动网上卖房，并取得了惊人业绩：最高峰时，1小时卖了2364套房。之后全国共有143家房企推出了线上售楼处，有超过5000名置业顾问带人网上看房和直播卖房。

同时，恒大地产安排了营销中心输出朋友圈的宣传物料，鼓励员工发朋友圈宣传。恒大地产在全国的员工大概有14万，假如每一位员工朋友圈大概有100人，那么14W*100=1400万。换言之，恒大通过这种营销方式能够覆盖1400万以上的人群。

恒大这种营销方式是盘活员工私域流量的一种数字化营销方式，比买广告位的性价比要高，而且覆盖的人群种类也更广，轻松能够用更低的成本获得更好的宣传效果。

由此可见，房企要进行数字化转型，特别是疫情时期，数字化营销不失为一条好路。

除了恒大以外，商业地产商——大悦城也在数字化问卷面前做出了优秀的回答。

大悦城选择了北京西单大悦城作为试点单位，西单大悦城率先推出小程序商城。

疫情期间，该商城已吸引UGG、FURLA、ADIDAS、Champion、KAPPA串标、MOUSSY+、欧舒丹等超40家场内商户首批入驻，上线商品由大悦城与商户一同精选，爆款新品随时更新，潮流单品、运动装备、时尚穿搭、美妆护肤一应俱全。

西单大悦城的会员可通过登陆微信小程序，菜单下拉即可直接进入小程序商城，按照需求挑选心仪的产品。

在满足消费的同时，小程序商城还为消费者实时提供最新的品牌资讯、促销信息，便于消费者在家完成退换货，省时省力。

大悦城小程序商城将不断拓展线上增量，打破空间与流量限制，不断增强消费者对于购物中心及商户品牌的忠诚度，创造更多的销售机会，满足业绩增长的可能性。

运营管控层面，大悦城将与商户进行深度联动，以“极致单品”为主要发力点，运营尖端时尚潮流，用线上宣导引流线下消费。

另外，大悦城小程序商城还可将货品进一步融入到短视频、VR等新兴社交场景，形成“网红带货”、“明星种草”的优势循环之中，不断打亮大悦城的数字化名片，在强化品牌知名度与美誉度的同时，也为商户的客流开辟带来新的通道。

（四）结语

从整体大环境来看：房企数字化转型目前数字化转型程度普遍不高，很多房企依然停留在“标准化”的阶段。

一些前期注重自我驱动变革和数字化经营能力的房企，凭借模式创新、科技实力和产业协同优势，日常积累的综合实力得以显现，能够在疫情面前领先一步实现突围。

因此，面对数字化时代的来临，无论是住宅地产还是商业地产，都应该吸收其他领先突围的房企的数字化经验，享受部分“拿来主义”，具体问题具体分析，重新调整状态，做出应对的策略。

随着线上数字化营销的推动，预测未来房企会更加重视线上锁客层面，逐步弱化对于线下渠道的依赖。但是，这不代表房企不再需要线下渠道，只是线下渠道的份额会降低。

未来，房企可以更多关注线上营销模式的完善与推广，诸如使用“VR看房”、“线上买房”等，注重“地产+科技”的新趋势。

同时，房企应当加大同业和异业之间的合作。唯有如此，才能形成良好的数字化生态，房地产行业才能在未来的市场竞争中再创辉煌。

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H&M、耐克、阿迪达斯、优衣库等大批海外企业，因“禁用新疆棉花”成为了众矢之的。

尽管事件已经持续一周，但抵制部分海外服饰品牌的声音，却一浪比一浪高。

数十位明星终止相关的代言合作，多个电商平台下架产品……

央视网的评论则一针见血，直指H&M正在“吃中国的饭，砸中国的锅”，更是在昨日指责其官方声明扭扭捏捏，避重就轻。

国货品牌崛起好时机

《环球时报》总编辑胡锡进评论，“从过去的情况看，中外发生严重摩擦，触及到中国消费者感情，大多产生了市场后果。”

而此次事件，最直接的市场后果，一方面是大量消费者用脚投票，弃用这些品牌；另一方面则是资本市场上，中外企业的涨跌反差。

以运动品牌为例，3月25日，李宁股价涨超10%，安踏体育涨近9%。A股服装家纺板块在3月25日和26日的整体涨幅依次为2.09%、3.06%。

反之，国外品牌却都下跌。3月26日，耐克美股下跌3.39%；阿迪达斯在德国法兰克福交易所跌逾6.49%（美股ADR跌逾5%）。

业内人评论到：这是一起螳臂当车的行为，这也是国货品牌崛起弯道超车的最佳时机。

最好的时代：新消费品牌爆红的背后

这是最好的时代。

当前国货弯道超车的起跑线，与芯片自主替代所处的窘境，截然不同。

近几年的中国消费市场，已经迎来了最迅猛的一场“国潮运动”，其火热程度在全世界都颇为罕见。

元气森林、完美日记、钟薛高、泡泡玛特等一系列国潮品牌迅速崛起，备受资本和消费者青睐。

尤其是成立不到五年的完美日记的上市，产生了极大的财富效应和示范效应，让许多投资人和机构纷纷转投消费品。

但崛起的背后，绝非只因机遇良好。

雷锋网观察到，其根本原因在于这类企业善于利用数字化设施，抓住消费者新需求进而实行精准营销。

如今，随着云计算、大数据的火热，加上消费品的投资热潮，让企业认识到，任何品牌想要长久经营，除了产品本身质量过硬，还要满足消费者对于设计美观、营养健康、消费体验、情感共鸣等需求。

从钟薛高和元气森林的产品规划可以看出，一开始它们就是奔着满足消费者升级需求去打造产品。

高品质、健康化，成为这些企业创新的灵感起点。比如，元气森林推出的"0糖、0脂、0卡"的苏打气泡水。

在产品创新的同时，这类企业还改变了行业传统的营销方式。

数字化营销，成为国潮企业的首选，且贯穿到产品定位、渠道布局、内容种草、私域营销等环节。

借力数字化营销，精准洞察消费者需求，让新消费品牌大多在2、3年时间就打响知名度占据市场，做到传统品牌可能5至10年都做不到的效果。

新国货的大象转身

在新消费品牌如火如荼占据市场的当下，还出现了这样一些成立多年，以李宁、安踏等企业为主被冠以“新国货”的品牌。

伴随新消费的浪潮，它们也迎来了第二次崛起。“新国货”到底“新”在哪呢？

作为数十年以上的品牌，它们又该如何迎合当下消费者的需求呢？

大象转身，岂非容易？坐以待毙是死，转型亦是死，为何不尝试一把呢？

一场国货品牌数字化转型的运动，就这样在国内火热展开。

安踏直接宣布要直面消费者，实现人、货、场重构。打造覆盖全集团、多品牌、全渠道、全价值链、打通线上线下并且支持国际化的技术中台，建客户数据中心，投资15亿元建数字物流，这些数字化基础设施都不在话下。

功夫不负有心人，这一转型收效显著。在3月24日的财报上显示，安踏集团去年收入连续7年增长，同比上涨4.7%至355亿元，增速在中国市场领跑行业。

同为新国货的李宁，也不甘落后。

学习到新消费品牌的精髓，李宁在产品上大下功夫，加入科技因素，还挖掘中国文化和流行文化元素，推出“中国李宁”品牌，就是为了吸引年轻消费者关注。

当然，数字化基础设施，一样不可缺少。李宁也搭建了自己的数据中台，实现了会员一体化、供应一体化、渠道一体化。

相比于这两家企业，海澜之家更接地气。作为总裁的周立宸，进入直播间自己带货，更开设了“海澜小周总”微信视频号，输出关于服装品牌内容。

综合对比，就会发现这些新国货品牌，之所以能完美转身，关键就在于一个词：数字化、数字化、数字化（事关大国崛起的事情说三遍~）。数字化营销、数字化供应链、数据中台等，缺一不可。

零售企业们的焦虑症

然而，就在新疆棉花事件，为国产品牌的发展创造了绝佳的时间窗口，以及新消费、新国货品牌利用数字化崛起的背后。

多数的零售企业还在苦于面临经营不善，不得不“关店”的恶循环中。

如最近登上热搜的狗不理包子。作为一家拥有163年历史的天津老字号餐饮品牌，登上热搜的原因只是因为其关闭了最后一家北京门店；一同与李宁、安踏赛跑的贵人鸟，也不得不破产重整。

一边是元气森林、完美日记等新型品牌的崛起，一边是安踏、李宁、海澜之家的完美转型。与之对比，只能为那些不得不关店的企业惋惜。

追根溯源，出现天壤之别的根本原因，在于一些国潮流品牌无法随着技术和市场因素，完成数字化转身，从企业自身去彻底变革，更没有去真正洞察新时代用户的消费需求。

零售焦虑症的25大症结与良药

新消费品牌的崛起，给传统快消品企业带来危机与焦虑。

不少品牌甚至而陷入流量焦虑：不断投资、不断追流量、不断透支利润的恶性循环。

如果说新零售让企业焦虑的是流量之争，当下企业比较焦虑的还有品牌自身是否还能保持住？

但靠着产品创新与数字化营销崛起的新消费品牌，真的不能超越吗？

所有事情都有套路可循，营销更好复制。但雷锋网认为，在营销之外，如何形成品牌护城河才是企业需要认真考虑的。

而打破恶性循环的规律从未变过：就是寻找到持续高效触达品牌受众的方式，利用数字化手段持续打造品牌价值。

对于企业来说，在对的时间点上，迅速做出对的战略决策，能够谋定而后动，以变革迎接变化，这才是未来国货品牌崛起的核心所在。

作为时代的观察者和记录者，雷锋网多年来，通过与甲乙双方企业业务负责人、CIO的对话，在零售行业沉淀了许多转型升级的成功案例。

基于此，雷锋网通过对20多家技术赋能商和零售企业的产品、业务线负责人、CEO、VP的访谈，获得了近30万字的一手资料，总结出了零售数字化转型之路上，需要攻破的25个痛点洞察。

「零售数智转型 · 25个需求洞察报告」

今日，雷锋网正式发布「零售数智转型 · 25个需求洞察报告」。

报告从前端消费场景、中台消费者数据运营、后台基础设施三个角度对零售数字化的痛点，进行了剖析，并挖掘匹配了业内经典解决方案。

我们相信，对于大多数国潮品牌来说，如果能扎根找出企业存在的痛点，再对应去解决，或许便可迎来生机。

企业要明白的是，未来数字化将成为企业的基础设施，既可以提升零售的效率和体验，更重要的是能提高企业的核心竞争力。

如果企业都能认知到数字化的价值所在，持续增长的崛起之路，还会遥远吗？

如何获取报告：

关注公众号雷锋网，对话框发送关键词“零售报告”，即可进行下载。

（雷锋网雷锋网雷锋网）

近日，我爱我家CIO刘东颖在雷锋网主办的「鲸犀产业数字峰会」上，就以我爱我家的数字化故事做了分享。

鲸犀产业数字峰会，是由业内最顶尖的企业家、工程领袖、CIO、解决方案专家、投资家，联合发起的数字化系列论坛。致力于将全新的数字化管理思维和实践案例，推向传统产业界、AI界、互联网界、投资界、经济学界。

刘东颖在本次峰会谈到：刘东颖从三方面介绍：生态分析、数字化转型战略及举措、经验教训。

在刘东颖看来，房地产经纪行业处于居住生活的立体交叉的生态圈内，房地产经纪行业正处于变革时代，借助数字科技力量，形成生态体系，赋能新的数字化业务模式。

我爱我家作为房地产经纪行业的传统龙头，正在通过数字化转型提升能力，实现产业升级。我爱我家从云计算、大数据、人工智能和物联网等技术着手，以“云上爱家”和“数据爱家”两大基础支撑，强化房客源、员工与产业生态三大数字化转型。

对于如何推进数字化智能平台的建设，刘东颖认为，她将从业务、架构、数据等方面，聚焦企业架构的六大领域问题着手。

具体而言，我爱我家将继续推进业务层面的数字化战略研究，并在数字化转型背景下，拓展业务敏捷性与创新研究的试点；

推进业务、数据、技术、管控架构的整体设计，完成数字化应用中台方案设计、迁移方案设计及改造建设；从数据层面完成与之相关联的“智能价值驱动应用服务设计、建设及推广”“智能平台方案设计与建设”，推进企业数据架构及数据标准定义执行。

最后，刘东颖表示，数字化转型没有捷径，只有脚踏实地走下去，才能期待更好的未来。

以下为刘东颖的演讲全文，雷锋网做了不改变原意的编辑：

今天给大家分享一下我爱我家的数字化故事。

我们将我爱我家的数字化的演进过程总结到了这张图中。从2018年8月份到去年年底，我们一直有一些分阶段的、切实可见的成果产出。作为CIO，我一直把变技术制约为技术赋能作为自己认定的使命，而这个关键认知也得到了了企业层面的认同。

我爱我家数字化演进过程

01

我爱我家的数字化进程

要做数字化转型，首先要从大处着眼，知道未来要走到哪里。

但是，在达到那个目标之前，我们需要先形成一个正循环：从小处着手，每个里程碑要看得到明确的效果；然后定期回顾和调整，想想还有什么优化的空间；最后增强信心，强化信念。用架构思维来指导我们，让整个转型过程更灵活，更有延展性，并通过转型的过程与整个生态进行纵横的联合。

下面我举几个我爱我家数字化转型的例子：

核心系统项目实行日报制。这是我爱我家最早的一个数字化转型案例，可以最高效地去管理项目进展，分析问题。

建立新的数字化IT治理体系。这个治理体系是指导我们数字化转型的纲领，我们要用这个治理体系去重新调整组织，重新调整规范，然后开始一步步的做。

实施数字化人才培育计划。人才方面，数字化也要有数字化的人才，我们就要让人才有持续成长的可能。所以我通过每周一讲的方式，请外部的专家、内部的成功人员来做实践分享，让我们的IT人员在这里持续的学习成长，共同交流。

开展每年一度的金鹰峰会。2018年10月24日，我们在这里发布了数字化转型的战略。

上线存量房核心系统。这算是一个里程碑，我在入职以后将这个做了两年多的系统正式投产。

进行外部战略合作。比如和微软、AWS等的战略合作，成功将系统上云。

深耕智能应用。比如智能问答机器人，它可以帮助我们的员工做自助服务，各方面的问题都可以通过这个知识库，通过这个机器人帮助他去解答。再比如说电子签章，现在我们都实现了线上签约，在公司很重要的一项就是要有电子签章。

成立平台事业部。换言之，我们的业务模式从单纯地服务于爱家，变成把我们的技术能力和业务结合的能力，向行业输出。所以，我们2019年8月份开始成立了平台事业部，然后去打造平台化的产品。从2019年11月份开始，平台产品在东莞就试点上线了，陆续还会有一些平台的小程序投产。

接下来还有不同专业领域的产品，比如门店管理系统投产，核心业务系统在一些主要城市包含上海，天津等等的推广，新房的核心系统也在更多的城市推广。

比如，星途计划，会帮经纪人从他入职30天，60天、90天，根据不同的阶段需要学习什么，用游戏的方式去帮助经纪人学习，陪练，由此我们的星途计划经纪人都有很好的体验。

另外，还有智能外呼，可以用自动外呼的方式，提醒他什么时候要把款项打到帐户上等等，这里都能够节省工作量和效率。

除此之外，门店管理系统、小爱助手，能够帮助经纪人在跟客户在线上进行沟通的时候，去识别客户的需求。通过语意识别，能够知道他们谈了什么，需求的要点是什么，并且有针对性的找相关的房源推荐给他，这样可以比较快地提升初级的经纪人的服务水准，达到相对成熟经纪人的能力。

培训助手则是能够帮助经纪人做讲盘通关，每一个房子，每一个楼盘有什么样的特点，我们的经纪人需要倒背如流。那么如何让他们把这个盘讲得很好呢？我们的智能机器人可以帮助经纪人训练他们的能力。

可以看到，整个产品在不断地迭代，在优化，在产出，这个产出的频率应该也是越来越短。到2020年12月，同时产出的产品比原来要快得多。这个整体的能力的变化，就证明了我们数字化转型的成果是切实可见的。

02

数字化转型到底做什么？

在2018年10月24日的全国金鹰峰会上，我给全员解释了这些问题：数字化转型到底做什么？我们未来的工作重点是什么？事实上，我们就是要打造一个数字化的平台，而这个数字化的平台需要具备这几个特性：

● 高质量，有品质；

● 实现最大化的协作；

● 在协作的过程中实现高效率，通过数字化的平台去重塑我们的业务流程。

数字化转型的整体策略

重塑业务流程的过程中，我们关注的重点有合作的各种渠道，有提供服务的经纪人，整个平台的营销作业的过程，有面向经营管理层的最全面，最真实的信息展现，还有对全体员工的全方位的赋能。但是这些重点归根结底，最终还是以客户为中心，用各种各样的方式去给客户提供最好的服务，伴随客户生命周期的成长，提供个性化的服务。

所以对客户来讲，我们要做的就是线上线下的各种渠道，只要跟我们接触的各种渠道，我们就来打通。这是可以形成良性循环，并最终能为客户提供最佳服务效果的、改变运营模式的一个改变。数字化转型最终是做这件事情，而这对企业的影响是非常深远的。

2.1 剖析战略，拆解业务需求

为了数字化转型，我们在2019年初提出了一个数字爱家的战略，正式在公司的高层全面发布，被确定为公司层面的第一战略。对于这个战略，我们需要分析他如何具体地、分步骤地实现。

首先，我们来分析需求。

我们的业务背景是什么，我们处于什么样的环境下，做到怎么样了才算成功了，具备什么样的能力才能成功，IT在数字化的转型中需要做什么样的贡献？从这个角度开始入手分析。然后我们来设计IT的治理体系，IT在各种各样的事情，做的过程中应该设定什么样的原则。

然后，治理结构。

谁对什么事，按照什么原则做决策，才是更科学的？IT相关的财务管理制度，做得好还是不好，有什么样的度量的指标？要把这个治理体系设计出来。这样在执行的过程中，任何的歧异都会自然而然的按照这个规则解决。

之后，还要一步步的交付。

交付的过程中要遵循IT服务的原则，按IT分解成不同的模块，遵循架构的原则，把我们的资源，我们的人员，我们的供应商，都充分地运用起来，达到切实的效果，实现交付的过程。但是整个过程中，我们同样需要做好风险和问题的管理。

数字爱家”战略综述

2.2 识别对象，明确市场生态

目前，数字爱家的生态还是持续演化的过程。我们是谁？我们在哪里？我们所处的生态是怎么样的？

数字爱家”生态示意图

首先我们要知道，以我为中心，内部是我爱我家，以及我们主要服务的经纪人，客户，店东，业主。

面向我爱我家的最直接关联的周边的行业的合作者，还有谁？

超出这个行业以外，跨行业还有哪些可以是我们的合作者？

最终是整个社会，还有哪些组织跟我们是有关联的，我们在整个生态体系中分别扮演什么样的角色？

对于潜在的合作伙伴，他们可以扮演什么样的角色，他们可以创造什么价值，他们需要消费什么价值，我们可以一起共同创造什么样的价值？

这个价值是分很多类的，比如说可以提供产品，可以提供服务，或者说他去消费产品，或者是去消费服务，或者是提供资金，或者是提供数据。

整体来说，我们处在这个生态中，一定要识别出来，和谁合作，共同创造什么样的价值，去为谁服务。这是一个动态演进的过程。

2.3 定点发力，提升业务能力

刚才我们分析了业务需求，业务的定位，以及生态的关系。

接下来，我们需要知道具备什么样的能力才能赢得市场。具备什么能力，最看重的是比原来具备什么新的能力，才能更好地获得成功。

一般来说，我们可以按照客户亲密、产品领先、运营卓越这三个维度来分析。

分析业务能力的三个维度

我爱我家有20年的历史了，在这20年的发展过程中，公司积累了丰富的经验。比较擅长的我认为应该是运营。所以一方面，运营卓越这点可以进一步加强；另一方面，需要进一步提升跟客户服务关系的亲密程度，把我们的产品进一步打磨得更好，更领先。

我们分析清楚后，就知道数字化转型着力的重点，提升哪些能力，才能使我爱我家的实力更强。

我们识别出来什么业务能力需要提升以后，我们需要做什么呢？我爱我家的数字化战略核心就是是建立智能平台。

首要目标是解决不同业务的孤岛问题：以前我们是存量房做存量房的，新房做新房的，海外做海外的，各自独立。但是我们要打破不同业务的孤岛，让数据打通，让数据整合，并且在安全的情况下进行共享分析，让这些数据发挥作用。

另外一个战略目标就是IT的基础架构改造，以提升管理的整体效率和应用的灵活性。这个架构就是现在行业都普遍认可的、数字化转型非常关键的组件化架构。所有的应用组件化，而非独立的烟囱式的应用。

第三个目标是探索创新的IT应用，为业务转型赋能。前面提到过的智能问答机器人，电子签，小爱助手等等，都是创新的应用。

2.4 打造平台，抓牢“云+数据”

我们要打造的智能平台是以“云上爱家”和“数据爱家”为抓手的。

云上爱家，尤其是新一代的应用，基本都是原生云。官网上了阿里云，核心的各类系统上了AWS云，还有存储，图片等都在微软的云上。我们特别强调在云上作业，因为这样对业务的延展性有非常好的作用。同时，云上都有各自的云生态，会有很多新的技术，我们可以更快地将其应用起来。

智能平台

数据爱家，即流程和大数据，是贯穿所有业务线的血脉。为经纪人赋能也好，全渠道整合也好，打通线上线下也好，这种智能化的服务都能为客户、业主和经纪人提供既安全、专业、高效又真实的体验。达到这个效果，需要充分地运用数据。

最后，我们要有生态的接口。智能平台不是封闭的，是向行业对接、可以形成生态闭环的。跟合作伙伴，主营业务，衍生业务之间都要形成生态的对接，这是智能平台需要具备的一些核心要素。

03

数字化转型怎么做？

现在，我们想清楚了数字化转型要做什么。但是到了这一步还不够，因为即使知道要做什么，不知道怎么做也实现不了这个目标。

六维管理体系

ADE管理体系是我做了二十多年咨询顾问一直使用的方法论，给各行各业的客户做过咨询。整体来说，数字化的转型是一个系统化的工程，如果只做某一方面，另一方面是短板，是难达到整体的效果。

所以可以用六个纬度（文化，方法论，技术和工具，组织，技能，度量）去识别，现在有什么样的弱项，整体要提升到什么样的成熟度。

这六个纬度是我们分析问题的出发点，也是我们解决问题的落脚点，是共创数字文化的关注点。我们从六个纬度去入手，去解决我们到底怎么做的问题。

3.1 IT与业务深度融合的协作文化

协作文化

我们首先看到的是文化。

一个企业要做数字化转型，如果是文化沙漠，没有数字化理念，没有数字化的领导力，没有对数字化的认知，就无法谈数字化。所以首要解决的问题就是数字化的文化问题。要让业务和IT，从高层到中层到最底层的操作层面，都对数字化的目标有一个清晰的认知。

在IT治理体系中，最关键的是建设、落实和优化，所有的过程都要有这样的认知。也就是说，业务要有很好的态度，知道用数字化能够帮助他。通过数字化，业务和技术就是乘法的两个因子的关系，这两个因子必须协同作用，才能有能力的提升。

我把IT作为企业级的业务来管理，自上而下地把认知讲通，让企业所有人员意识到，要把IT资产作为企业的核心资产来管理；要明确IT在整个数字化转型的过程中的作用和价值是什么。

集团控股的CIO办公室现在有6位总监，既包含各个中心的总监，也包含一些产品线的总监，还有平台事业部的总监等等，这些总监能够帮助我去细化，沟通，落实，规划和创新想法。要把IT治理体系落实到可操作的层面，就要让这些人与公司的管理层、各层次的人员进行沟通，使他们了解IT治理体系。

至于决策权的归属关系和治理的原则，谁有决策权？不同城市有不同的特点，我们要怎么样把这个机制建立起来，才能让这个工作更顺利地落实呢？

总之，就是我们要监控IT治理体系与治理原则，无论是架构决策原则，还是需求管理原则等等。进而不断地分析和优化，自我完善，去优化IT治理体系，如果有什么样的变化，我们就把他再制度化地制定下来。

所以，我们持续发布了IT各个领域的新的管理制度和方法，包含数据安全管理办法，运维的管理办法，外包服务管理办法等等。这些都是指导我们集团人员一起协作运作，纲领性的、可操作层面的指南。

我们还牵头规划了IT的中长期发展，今天做什么，明天做什么，明年做什么，后年做什么，这样可以有计划，有步骤地推进。

我们还要研究和孵化一些业务创新的IT方案，就是未来要做什么，我们需要有什么样的新技术，这个新技术在我们的场景下可以怎么做，做什么。这个是通过我的CIO办公室来推广这些事情的。

最后具体到各个产品线，各个中心，最关键的就是要落实。落实数据规划架构能力，落实基础设施管理能力，落实业务需求的实现。

我们分层级地与需要和IT进行协作的各个部门进行沟通：有公司各个层次的总经理，各条专业业务线的总经理，副总经理等。各个业务线，各个产品中心，要和IT对应的各个中心，各个产品线进行及时的沟通。我们同时也明确和要求了各部门与IT合作，一起来打造数字化的业务线、业务部门。各部门要具备什么样的能力，要承担什么样的责任，我们也提出了需要遵循的原则。我们所期望的，就是在数字化转型的过程中，业务和IT高度融合、携手创造。

2021年的2月份，全集团的数字化转型获得了总裁的特别奖，业务在集体、城市公司，包括我个人的获奖里都扮演了非常关键的角色。

3.2 伴随演变与挑战的方法论

我们在文化方面理顺了以后，要按照什么方法去实施呢？这就是一个方法论的问题。

数字化转型非常关键的标志就是产品制的采用。我爱我家在2018年的8月份的时候还是以项目制为主，是产品制的实验期。那时我们引入了敏捷教练以及一些敏捷的实践，这些实践包含管理实践和工程实践，在一些产品、项目中进行了试点和尝试。比如我们的迭代方案、战略会议、看板等等这些具体的技术。那时，85%的工作是采用项目制来管理。

从2019年4月到2020年的4月，这是我们“双模”的过渡期，既有项目制又有产品制，或者说既有瀑布式的方式又有敏捷式的方式。这个过渡期中，当大部分的项目被集中建设和推广，投产后的产品陆续进入稳定运行期的时候，就是敏捷式的迭代。

现在，2021年的Q1季度以后，我们的产品制已经达到了成熟的水平。我们85%的IT交付产品都是用产品制来实现的，只有一些少数的跨产品线、依赖关系比较大的、复杂架构的、优化改造的产品，我们才用项目制的方式来管理。产品研发的过程就要实现产品制敏捷开发，这标志着数字化转型的成功与否。我们已经走过了这条路————从实验期走到了成熟期。

我爱我家数字化转型的阶段

3.3&3.4 专业人士参与的组织和工具

接下来的另外两个纬度一起讲：组织和工具。因为组织和工具是紧密配套的，也就是数字化转型背景下整个团队打造的模式——业务+IT。

组织及工具

首先是分层级。无论是业务还是IT，我们都有规划层，构建层和运行层。

图中两个不同颜色的框，一个代表业务，一个代表IT，在不同层级我们都有对应的配合。按照不同的业务线，比如二手、新房等，我们有一个业务总监去做规模化的数字创新，我们也有这样的一层人员去做战略的规划。然后企业架构和业务负责人来合作，制定具体的数字化的商业战略。

在数字的执行层面，我们有产品总监去设计产品的愿景和路线图，但这个产品今天需要具备什么样的功能，什么样的特性，再过半年有什么样的功能，什么样的特性，这个是我们的产品总监们和业务专家们去一起分析的。去明确他们的优先级，才能实现业务价值的最大化。

所以，产品总监和业务总监每天都要保持及时的沟通和反馈，这点非常关键，你们可以看到这个融合的程度有多大。对于外部非常多样化的一些用户，我们的产品总监还要和团队一起去设计AB测试，有时候我们不知道哪个特性或功能是最好的，就要两个都做，去尝试，按照最终产出的效果再决定下一步往哪边走，这样寻找并确定最终的解决方案。

在底层运行层面，我们要有数字化的基础和公共的基础组件，比如说有云，有API的平台，把这些东西打造起来以后，我们一个个的组件才可以像积木一样的拼接起来，实现各个产品的特性和功能。

3.5 标志数字化转型的能力

数字化需要具备的能力前面已经提到了，首先是要有敏捷能力。只有具备了敏捷能力，才能支持业务的创新。

敏捷能力是什么呢？举个例子，产生一个想法，一个创意，到你做出来一个真正的产品这个时间的周期有多长？交付一个可用的产品时间周期越短，敏捷能力越高，就越能证明公司是具备了数字化的能力。我们标志性的，一个是管理上要实现产品制，架构上是组件化的应用开发，从渠道上要尽量的实现移动化，用APP等等去实现。

在我爱我家，我们把IT的整个数字化的产品分类为面向客户的TO C端，有面向生态合作伙伴合作的生态平台，还有对内服务的、面向内部的信息系统平台。组织上也是这样划分的。在这些平台之间，我们现在还在关注物联网平台，这一平台处于待建状态中，我们也会一直跟进物联网的技术，去寻找适合的场景，在技术、场景都适合的情况下也会去打造他。

数字化转型能力的标志

但是这些平台他是纵横交错的，其中的枢纽就是数据分析，即和AI交互的平台。也就是说，要有人工智能的技术，有数据，有一些公共的技术组件，为直接交付给不同业务平台的产品提供组件，提供子弹，这是非常关键的。

前面也讲过数据要打通，怎么打通？

这个通路就是从不同的业务中产生的。只要他是我们的客户，只要他是我们的房源，客源，这些数据都要打通，他们在这里有什么样的客户画像，他行为的不断变化，都会通知相应的系统以及人工智能平台，给各平台提供信息，这是综合的过程。

所以团队就是这样打造的。能力上来说，一个是敏捷的能力，另外一个是把人工智能和大数据充分的应用起来的能力，产生智能化的业务场景，去支持业务的快速发展。

3.6 对其预算与价值的度量

最后一个是度量。

任何事情做得好不好，如何评价？如何调整投入产出？什么事情上多做，什么事情上少做，什么事情上先做，什么事情上后做，所有事情的指南针是什么？

组织结构、角色和IT产品线的预算在业务价值产出上对齐

其实就是业务能力。所以我们构架产品线、确定预算，都是以业务能力来对齐的。每一个产品，按照不同的产品线来做一个产品管理，他是持续的、有一些非临时的工作量，要跨产品线去进行协作。

在上层，我们是每个产品线有一个不同的产品经理、产品负责人来管。但是底层还有专业的人才，有些是需要跨区域的，比如说软工程，UI等等，还有一些数据是横向打通的，数据层是横向的、跨产品线的。

一些基础运维的设施，比如云等等是打破产品线的，运用技术的资产也是跨产品线的资源。我们来共同的管理、治理它，让数据是共享的、打通的，而且是在安全的情况下打通的。

最底层支撑的就是企业架构，当然还要有安全方面的管理，再去支撑跨业务和产品线的运作。

所有业务的指南针是什么呢？总的来说，就是产生了一个什么样的业务价值。

每个产品线，主要的业务指标是什么，比如说提高有效线索量，还是提高转化率？电子签约是否提高了客户签约的效率？每一项能力，每一个特性的打造，都是看给业务带来什么能力。我们不同的产品都有不同的指标。

比如及时通讯，VR等等，可以看一分钟监控率是多少，我们不断的根据指标去提升。

再比如说小爱助手，我们的经纪人和客户通过小爱助手进行了几轮的交流，交流的时长是不是发生了变化，是不是有关键的信息，在这里都可以获得。

以上都是由特定业务能力的不同指标来衡量，这个指标是不是能够持续地优化，这是我们产品设计最关键的地方。

通过以上这六个纬度具体去做，我们才达到了刚才提到的效果。

04

数字化转型，沟通要无极限

数字化转型不能单独地蒙头做，也需要不断地沟通，形成正循环。

开始的时候，我曾经创建了一个期刊，叫做《数字爱家月谈》。在我们的经纪人APP以及各种内部的期刊上发布。每月我们的工作重点是什么，我们有什么样的新产品投产，我们有什么样的新项目立项，现在运营的各个业务指标是不是在提升，我们都要透明化的展现出来，让所有的人知道我们在做什么。这样也能给大家鼓劲，这个正循环的工作是需要这样沟通的，一起来让更多的人知道数字化转型到底在做什么，到底产出了什么，到底对爱家有什么样的价值。这是持续不断的，非常有意义的工作。 

“数字爱家月月谈”栏目

最后，我想总结一下数字化转型到底给爱家带来了什么。

我觉得数字化已经重塑了我爱我家这个20年经济行业老牌劲旅的业务模式，使我爱我家具备了全价值链数字化运营，端到端的闭环能力。这个能力除了对爱家工作效率，运营效果有提升以外，我觉得它还具备一个能力，就是向行业赋能，这是我们数字化转型进一步要做的工作重点。

面向未来，我们要知道数字化转型不是一蹴而就的，而是任重而道远的，数字化转型没有捷径，只有按照正确的方法论脚踏实地地走下去，随着数字化转型的深入，越深入，综合的效果就会显现得越明显。我们期待一个更好的明天。谢谢大家！  

雷锋网雷锋网雷锋网

去年9月25日，若羽臣在深交所中小板挂牌上市，成为电商综合运营服务商在A股中小板上市的第一股，并创下股票开盘即涨停的纪录，随后连续十个交易日封涨停板。作为一家面向全球优质消费品牌的服务商，该公司通过全链路的数字化服务助力品牌方提升知名度及在线生意效率。伴随服务能力的不断扩展及对新业务赛道的快速开拓，若羽臣在2020年以双位数增长的业绩圆满收官，让资本市场再次看到其未来的增长潜力。

巩固核心品类优势 稳步拓展高潜品类

过去一年，若羽臣继续巩固保健品、母婴、美妆个护等品类的头部竞争优势，KA客户续签率再次达到100%。稳定的客户资源，不仅为业绩带来保障，更为若羽臣持续拓展优质品牌提供助力。2020年，若羽臣新增32个合作品牌，其中不乏佳贝艾特、妮飘、Selsun、特仑苏等多个知名品牌，合作品牌提升至98个。

凭借扎实的电子商务综合服务能力，若羽臣服务的品牌业绩表现出色：美赞臣、合生元、Swisse、Hair Recipe等多个品牌在天猫销售过亿元；拜耳、钙尔奇、ABC、CEMOY等品牌交易额同比去年均实现翻倍增长；2020年新签约的佳贝艾特销售增长显著，稳居羊奶粉品类第一；新服务的Selsun也增长迅速，短期内便突破亿元大关。

同时，公司运营店铺多次在品类销售排行榜中名列前茅，如Swisse海外旗舰店连续 12个月保持行业第一，并获得“2020 年天猫医药超级大牌”称号；拜耳健康消费品海外旗舰店、嘉实多官方旗舰店、bbox旗舰店、佳贝艾特旗舰店相继在多个大型电商活动中获得类目第一。在电商行业重要节点“双十一”期间，若羽臣服务品牌的成交金额（GMV）再创新高，全网累计交易额超23亿元，同比增长95%。得益于“双十一”的积极备战，若羽臣第四季度营收达到全年的1/3。

在巩固核心品类优势的基础上，若羽臣紧跟市场变化，稳步拓展以食品为代表的高潜品类。据智研咨询发布的《2018-2024年中国电商行业市场竞争现状及未来发展趋势研究报告》，3C家电、服饰鞋帽、美妆个护是网购渗透率领跑的三大品类，而占据整体零售市场44%份额的食品饮料，其线上零售占比仅为6%，线上渗透率仍在低位，未来市场前景巨大。

基于母婴、保健品与食品品类的服务互通性以及沉淀多年的电商综合服务能力，2020年，若羽臣加码布局食品领域，先后与蒙牛、桂格、都乐、嘉顿等知名品牌达成合作，并快速获得了品牌方的青睐和认可。以蒙牛集团旗下高端品牌特仑苏为例，在2020年1月若羽臣正式服务后，其天猫旗舰店年度销售额同比增长192%，近四倍于行业平均增长水平。在特仑苏的口碑带动下，若羽臣又在今年与蒙牛旗下另一品牌纯甄顺利达成合作。2020年，若羽臣食品品类收入增长迅猛，正成为该公司新的业务增长点。

发力社区团购 完善渠道生态布局

在巩固品类优势的同时，若羽臣也在积极拓展新业务生态。受疫情影响，人们在线消费习惯加速养成，以社区团购为代表的业态迎来爆发式增长。据中金公司预计，社区团购的长期市场规模可达到15000亿元。为充分发挥快消品频次高、单价低、需求广等优势，进一步满足消费者即时消费需求，若羽臣快速发力社区团购，抢占市场先机。

为更好满足社区团购高效、精准的供应链管理需求，若羽臣建立了从商品预估、采购到物流的全程专项服务支持团队，进一步提高对平台的响应速度，同时开发了全自动的订单管理系统，基于大数据能力形成系统图谱，全流程对接商品采买、入仓及库存管理，借力数字化手段进一步提升效率。在仓配服务方面，若羽臣在两个月时间内完成了全国28个省、49个市的仓网布局，共计建立64个云仓，逐步实现对主流平台仓配服务的全面覆盖。

自去年6月若羽臣正式启动社区团购业务以来，已成功签约三只松鼠、苏菲、美迪惠尔等超20个国内外品牌，月交易额连续环比高增长。若羽臣充分释放消费者触达与转化、供应链管理及运营效率等多方面优势，在加速供应链集成和数字化能力提升的同时，进一步丰富了平台服务生态，并实现从一线到六线城市的服务渗透，逐步沉淀出从国际品牌到本土品牌的多层次、全链路数字化服务能力。

扩展服务能力 打造一站式营销服务体验

为紧贴移动互联网时代下的营销发展趋势，若羽臣在2020年成立了独立内容营销团队及直播中心，形成了以内容整合营销、媒介精准投放、定制达人直播、社媒账号运营为主的新营销服务体系，致力于为品牌提供全平台多元化的内容营销服务。截至2020年12月，若羽臣年度自播合作品牌数达22个，“双十一”斩获天猫平台荣誉、奖励共计42 次；创作测评、开箱、剧情等各类短视频近千条，官方采纳率达100%，并成为小红书、B站、逛逛等主流平台的核心服务商。

在数字化时代，用户不断提升的个性化需求，对代运营公司的营销科技创新及精细化运营能力提出了更高要求。随着天猫启动“旗舰店2.0升级计划”以及天猫旗舰店底层生态的开放，ISV（独立软件服务商）有了更多空间为商家提供个性化服务。若羽臣ISV业务中心通过小程序定制、H5、VR/AR、3D、AI等技术与多品牌、多渠道建立合作，为用户打造了沉浸式的购物体验，有效提升了品牌方的运营效率。在若羽臣服务的134个客户中，ISV收入同比增长61%。若羽臣在获得天猫ISV服务商资格后，又实现了京东服务商资质的突破，并获得京东服务市场授予的“京卓越”奖。基于多项营销能力扩展，若羽臣构建起从品牌定位、数据洞察、营销传播、内容运营、媒介投放、设计制作到营销科技的一站式综合营销服务能力。

商务部数据显示，2020年全年，实物商品网上零售额9.8万亿元，逆势增长14.8%，我国已连续8年成为全球第一大网络零售市场，电商代服务业也由此迎来更广阔的发展空间。国元证券发布的《电商代运营行业深度报告》预计，2025年品牌电商服务行业规模有望从2019年的5635亿元提升至2.04万亿元。

在广阔的市场发展前景下，若羽臣将持续巩固保健品、母婴、美妆个护等品类的头部竞争优势，稳步拓展食品等高潜品类；充分挖掘内容电商、社区团购等流量变革下的新时代机遇，布局新的业务增长点；加大技术研发投入，强化数字赋能，持续推进营销能力和运营管理能力的升级迭代；加快对市场趋势变化及客户需求变化的响应速度，优化组织架构，提升与客户从战略规划到策略落地全过程的沟通质量，与其共创生意增长的解决方案，推进更深度的业务绑定合作，为后续公司高质量发展提供充足动能。

雷锋网雷锋网

产业数字化时代已经到来，To B企业存在的意义是什么？是为客户创造价值，还是变革产业？

近日，腾讯云副总裁、腾讯企点总经理张晔在雷锋网主办的「鲸犀产业数字峰会」上，就以客户为中心的数字化升级数字做了分享。

鲸犀产业数字峰会，是一场由业内最顶尖的企业家、工程领袖、CIO、解决方案专家、投资家，联合发起的数字化系列论坛。 

张晔指出，企业存在的根本在于其为客户所创造的价值，如何运用先进的数字化技术、互联网技术帮助企业做业务流程创新、业务模式创新，为客户创造价值，这是整个数字化方面的重要主题。 

张晔分享了腾讯企点以客户为中心的数字化案例，以产业链形态中的需求端为例，腾讯企点之前很多客户通过公域来做连接，如搜索和电商平台。

在他看来，数字化可以改变产业的业务模式和业务流程。 未来，在客户的全生命周期当中，通过任何一个触点，都可以识别客户的反馈来改变产品和服务。而后在向客户推荐增强的产品和服务时，也能解决客户尚未满足的需求和痛点，这就是所谓的服务即营销，营销即服务。

以下为张晔的演讲全文，雷锋网做了不改变原意的编辑：

非常荣幸能参与雷锋网举办的此次峰会，我今天主要分享的是以客户为中心的数字化案例和心得。

我们都知道，企业存在的根本在于为客户创造价值，以及如何运用先进的数字化技术、互联网技术帮助企业做业务流程创新、业务模式创新，这也会是关于数字化的重要主题。

数字化两大趋势

1、产品端：从产品为中心转向客户为中心

第一个趋势，主要是从产品端进行分析，主要体现在四个维度：

维度一，客户行为及客户的连接的变化

如果用经典的营销4C理论（即消费者Customer、成本Cost、便利Convenience和沟通Communication）分析：

• 第一个C，是客户需求多元化和定制化，希望未来企业能够深度洞察；

• 第二个C，是客户对成本的理解，是从交易前的决策到交易成本到交易后的全生命周期的运维和运营成本；

• 第三个C，客户会希望在未来能够通过线上或者线下的渠道都获得一致的体验。同时，客户期望可以得到实时的个性化服务，或者得到想要的产品；

• 第四个C，是沟通。企业跟客户的沟通将会从单向的广告沟通形式，变成全生命周期，通过社交化方式的双向互动的形式。

维度二，产品形态的变化。

目前，产品形态更多的是物理型的产品。未来，我们的产品会软件化和服务化。一头通过5G、IOT连接用户，另一头连接企业在云端的系统。这样可以通过远程实时的方式，通过产品给它的客户创造更大的价值。

维度三，是供应链形态的变化。

目前，还是以B2C，大规模生产为主，未来将会演进到柔性生产，给客户提供个性化和定制化的有针对的产品和服务，真正变到C2B的模式。

维度四，信息系统的变化。

如今信息化，已经从过去更多关注企业内部，演变成跨部门的业务流程的打通和协作。

2、产业端：产业上下游全面数字化连接

从产业链的角度来看，无论是需求端还是供应端，目前都面临着亟需数字化的现状。

2.1需求侧和供给侧痛点

从需求侧来说，希望能做到以客户为中心，但现实却有相当大的差距。

大多数的企业并不是真正了解自己的客户，缺乏以客户为中心的流程、系统、组织支撑，没有和客户建成全面的数字链接。而且因为数据孤岛的存在，无法形成统一的数据。同时，还存在着重营销轻服务，同质化竞争现象很普遍。此外，一线的营销人员和中后台生产人员严重脱节，无法做到紧密相扣。

从供应侧来看，目前大多数的行业，无论是层级还是地域分布上都非常复杂，所以通常上下游的信息不透明，供需匹配效率低。同时，产业链上有大量中小企业信息化程度低，不熟悉系统。当然所谓的信息流、物流和资金流的融合贯通，也根本做不到，所以整个供应侧的成本非常高，效率也是比较低下。

2.2如何解决痛点？

基于此，腾讯企点总结出一套解决方案，那就是搭建一个智慧化的客户运营平台，从而解决产业链上下游的痛点。

这一平台，可以帮助企业打通全渠道，实现线上线下融合运营，也可以建立客户全生命周期数据平台，让营销、销售、服务一体化，实现私域流量闭环运营。 供给侧，则可以通过一个产业智连与协作平台，帮助产业达到降本增效的目的。

首先，可以加强上下游的连接， 这一平台，对供给侧也能产生重大改变，一个产业智连能帮助产业降本增效，它的一些特点，首先是可以加强上下游的连接，使B2B连接与通信升级；也可以推动智能化手段来提升上下游的自动化程度；还可以通过一个SaaS化和开放平台，加速中小企业数字化。

两大解决方案

1、需求端：数智化客户运营解决方案

需求端的智慧化客户运营方案，具备三个特点：全渠道、全链路、智能化，分别可以提升企业获客、待客、留客能力。

之前企业跟客户的连接大多是通过公域来实现，如搜索、电商平台，但未来企业和客户的连接则会逐渐向微信公众号、小程序、官网等私域平台转变。智慧化客户运营方案就是要帮助企业打通全渠道，沉淀客户资产，统一识别客户。

其中，全链路重要的一点是，需要从营销获客、销售转化、交易协同、复购增购，打造以客户为中心的全链路智慧化运营。

这里可以说一下服务智能化场景，就是可以根据客户兴趣去匹配销售技能组，也可以通过地域将线索分配给就近门店或者其他相应的部门和团队，最大化销售转化的可能。

而在售后服务阶段之前，碰到的痛点是服务资源、服务预算总是有限，没有办法去服务全量的客户，为他们提供深度服务。

因此，在形成这样的技术以后，就可以通过数据库的技术沉淀，将80%客户的服务需求简单自动化；通过智能质检，确保客户质量，降低客户投诉，还可以大量收集到客户反馈，找到最有价值的需求，进而去提升营销获客、销售转化、到复购增购的效率。

2、产业智联的平台型解决方案

产业智联的平台型解决方案，主要帮助产业上下游实现降本增效，同样也有三个特点，即社交化、智能化、平台化。

很多人会奇怪为什么跟消费互联网的社交有关，这是因为上下游和产业生态的协同，归根结底事跟人的协同。

比如，我们可以使用微信等工具加强上下游的连接，也可以通过会议、直播等提升上下游的沟通效率，或者通过微信公众号、小程序去加强交易前、交易中、交易后服务的对接。对于产业来说，非常适合通过社群能力开放生态的协同。

在进行数字连接的基础上，就可以通过智能化来提升流程的自动化。之前的业务系统AI的能力比较薄弱，现在就可以永数字化技术和AI能力，快速自动识别上下游用户的买卖意图，甚至识别出商机。

在连接了ERP之后，还可以实现自动化询报价、自动识别业务流程中各个环节的业务单据，极大地提升了流程地自动化。

接下来则是SaaS和平台化。如今中小企业入药数字化，一次性购买软件的成本比较高，企业若采用自建的形式，运维和各方面成本也不便宜。但是有了轻量级的SaaS化平台，就可以克服中小企业在数字化投入上产出低的困境。

另外，云端的开放技术也有利于打通需求订单到ERP到物流的整体信息链路，平台化的技术有利于支撑去中心化的产业互联网平台，支撑政府引导有资源有意愿的企业，通过互联网数字化技术更好赋能生态，帮助成千上万的中小企业实现降本增效。

3、如何为客户创造价值？

那两大解决方案，是如何帮助企业进行业务流程和模式的创新，为企业客户创造更大价值呢？

3.1业务模式的创新

从图上来看，业务模式分为一次性收入和经常性收入。

具体来看，传统模式大多是实物性产品，更多是一次性收入。也正是因为这一模式，很多企业重营销轻服务，最终就会陷入同质化竞争。当行业进入到成熟阶段以后，很快就可以看到企业失去增长的动能。

另一种商业模式，则是经常性收入，则是从一个产品变为产品+服务的形式。通过全生命周期的服务，帮助到最终客户更好地使用产品，从而创造更大的业务价值。

这种以产品+服务的模式，也可以提高客户的满意度、忠诚度，增购复购也相对就会容易很多，为企业带来持续增长动能。同时，也可以用更低成本触达企业潜在客群。

SaaS行业就是最好的案例。之前的本地化软件部署，一次性采购成本高，切换成SaaS模式以后，以租赁的模式改变了业务模式，变成经常性收入。

而且，SaaS可以通过数据方式，了解客户对产品的使用程度，再结合数据帮助客户更好使用产品，进而创造更多价值。这类的SaaS企业其实有很多，国外的经营续费率可以达到10%-40%。

3.2业务流程的创新

之前大多数企业做客户运营是链条式的流程，从市场部到销售部，在销售部转化成客户以后，再交付给售后团队，整个过程周期长，无法满足定制化的个性需求，也无法满足变化快的市场需求。

未来，业务流程可以进化成围绕着以客户为中心，营销获客、销售转化、交易协同，甚至可以覆盖到外延团队、合作伙伴、经销商和服务商，围绕着客户做服务。

在客户的全生命周期当中，通过任何一个触点，都可以识别客户的反馈来改变产品和服务。而后在向客户推荐增强的产品和服务时，也能解决客户尚未满足的需求和痛点，这就是所谓的服务即营销，营销即服务。

实践案例

最后，可以通过一些数字化案例，来验证解决方案的实用性。

1、包装印刷行业

包装行业从上游原纸厂到下游的终端客户，整个产业链条比较长，但之前的状况是产业上下游的信息链路完全没有打通，如今用腾讯企点之后，就可以联合产业合作伙伴共同为产业进行数字化升级。

那腾讯企点主要解决了哪些产业痛点呢？

首先，从终端客户到纸箱厂的效率比较低，所以利用即时通讯和OCR，让订单、送货单、对账单等实现自动化识别，提升了交易环节的自动化。

再看上游环节，生产环节的痛点是开工率低，如今可以通过下游的采购顶动感自动连接上游的ERP，通过智能化的拼单和排产，生产效率得到了极大提升。

2、电子元器件

电子元器件行业的痛点，是中间流通环节供应链的层级比较多，且SKU数千万，所以上下游需求跟供给的匹配效率比较低下。

针对这一痛点，腾讯企点利用微信、QQ，增强了上下游的连接；通过公众号实现产业的询价，通过群的能力、再结合AI语音理解，快速识别买卖意图，自动识别商机。同时，连接了库存、ERP以后，还可以实现自动化的询报价。

最后，整体的交易效率和上下游供需的匹配效率提升了十倍。

3、会展行业

受疫情的影响，会展行业去年收到重大冲击。因此，我们给其配备了即时通讯能力、实时音视频能力、会议能力、直播能力，再结合上下游询货能力、询报价能力，将所有这些能力快速在平台上，打造出了一套会展行业的数字化平台解决方案。

去年，我们帮助广交会、环球资源以及法兰克福汽配展等，连接全球数十万的采购商、供应商、参展商，让沟通效率得到提升，疫情期间可以通过线上线下结合的方式谈生意。

4、智慧化客户运营

智慧化客户运营，主要是帮助传统行业和新兴行业，提升营销获客和销售转化、复购增购能力。

以滴滴为例，滴滴需要服务全国数百万的司乘人员，之前是通过传统的呼叫技术，夫妇能力较差，现在通过云端的智能化呼叫中心，将司乘人员的服务能力提升十倍以上。尤其通过智能呼叫，还可以提升滴滴司机安全驾驶，以及疫情防控。

而且，之前传统的硬件和软件呼叫中心，很难快速响应业务需求的变化，运用了腾讯云的云端能力之后，增加覆盖一些新的城市，现在只需要一键部署，利用几小时或半天时间，就可以对业务的需求做出快速响应和支撑。

以戴尔为例，戴尔中国的营销主要是靠官网和社交通道，利用了腾讯企点，可以打通前、中、售后的数据，形成统一客户画像。所以，通过这样的智慧化运营，戴尔的获客增长提升130%。

以顺丰为例，之前由于资源有限，无法做到1V1专属服务，现在通过智慧化服务、智能客服，机器人和知识库，让顺丰不仅可以提供1V1的专属服务，还可以做到24X7秒级回复，带来了很好的复购率。

接下来，腾讯云企点团队还将先进的互联网技术，与产业场景深入结合，解决产业痛点和问题，帮助各行各业企业打造数字化时代持续增长的新动能。  

（雷锋网雷锋网雷锋网）

相比于全球市场，商业智能BI（Business Intelligence）在中国起步较晚。

早期客户更青睐国外产品，国内的产品也多以报表工具形式存在，主要解决对历史业务数据的汇总统计与基础可视化展示。

进入2021年，随着数字化转型全面加速，传统BI越来越不能满足企业对行业分析方案、数据决策颗粒度与复杂度的多层次需求，企业需要从敏捷化到智能化的数据分析立体能力。

Gartner报告显示，从全球范围来看，数据分析与AI、数据科学正在加速融合，智能决策的未来在加速到来。此外，国内企业在ABI（Analytics and Business Intelligence）方向的产品选型时，国产化供应商已经越来越成为首选。

国产化与智能化两股浪潮奔涌而至，预示着：国内商业智能与数据分析行业将迎来高速发展的新阶段。

基于过往服务大量500强企业的深耕与思考，观远团队在成立之初即提出“AI+BI”的产品与应用理念，以一站式的智能分析平台，推动企业实现从数据分析到智能决策的转型升级，致力于为每个组织构建基于数据的决策大脑。

在与大量客户合作过程中，面对“先规划还是先落地”的矛盾，观远数据发布了数字化建设“5A”路径方法论（Agile敏捷化、Accurate场景化、Automated自动化、Augmented增强化、Actionable行动化），输出从理论到落地的最佳实践，获得了客户与行业的认可。

产品上，观远数据在去年10月发布了基于云原生架构的一站式智能分析平台3.0，即通过“Galaxy数据分析”、“Universe数据开发”、“Atlas云应用”三大产品线，打通了“数据采集-数据接入-数据管理-数据开发-数据分析-AI建模-AI模型运行-数据应用”全流程的能力，支持从BI到AI、从基础分析到高级算法的一站式应用。

过去4年多，凭借扎实的产品技术与客户服务，观远数据已与联合利华、沃尔玛、LVMH、百威、维他奶、元气森林、三顿半、钟薛高、赫基集团、安踏、王府井集团、小天才手表、锅圈食汇、蜜雪冰城、奈雪的茶等200多家领先的品牌进行了深度的合作，成为零售与消费行业数据化建设的新型品牌。

观远数据创始人兼CEO苏春园分享到：“过去4年多，观远团队有幸与很多面向未来的客户一起见证并深度参与了数据分析应用国产化与智能化的进程。

苏春园表示，本轮融资将主要以“深耕客户长期价值”为中心，加大产品技术研发投入与客户成功体系升级，从2021年起，观远数据将每月第3个周五作为全员“客户成功日”，将长期客户价值作为公司层面的第一要务与持续发展的基石，不断迭代产品与服务。

（雷锋网雷锋网雷锋

数字化，是一场性感而又维艰的冲突。

是甲方与乙方的冲突、CEO与CIO的冲突、技术与业务的冲突、OKR与KPI的冲突、新系统与老架构的冲突……

每个冲突的背后，是人心、是利益链、是思维模式。

而每个冲突的前方，却是传统产业的数字化，正在以远超所有人想象的速度发展，并且成为了他们活下去的关键。

这正是数字化的性感之处。

数字化，是一场需要“秦始皇”式的人物来强制“书同文、车同轨”以实现数据疏通的大一统革命。

亦或是一场需要“马奈”式人物在恪守“学院派”陈旧规矩的同时，细无声开创“印象派”，平衡各方冲突、实现新老交替的艺术运动。

2021年3月25日，雷锋网站在所有“冲突”之上，正式举办「鲸犀产业数字峰会」。

15位演讲嘉宾，引领团队经历过、解决过种种“冲突”后，带着瞩目的成就，以及不同的思维模式、不同方法论，一次次冲击着观众的固有认知。

以下是本次大会的精彩回顾：

 大会伊始，分众传媒创始人江南春发表隆重致辞。

江南春表示，此次鲸犀产业数字峰会的名字，非常值得思考。

鲸和犀牛是地球上极少数存活下来的超大型物种，它们能存活到现在，而且没有天敌，因为它们对外界环境的变化有着极强的主动适应能力。

他认为，在数字化时代，企业只有积极迎接变化，调整自身，不断创新，坚持到最后就会成为胜者，也会成为商业世界的鲸和犀牛。

韦青提到，我们经常听到企业谈转型，转型的本源是数字化转型，Digital Transformation。很多人只是关注其中的技术（Digital）。

然而，韦青认为，技术做起来很难，但最难的并不是技术，而是管理，是如何引领整个团队向前进。

如果把数字化转型，只认为是转型，而不上升到改革甚至是革命的高度，那转型只是纸上谈兵。数字化转型是一种革命，技术很复杂，比技术更复杂的是人心。

这是一个范式变革的时代，是一个需要实证的时代。因此，韦青认为，不能在没有约束的情况下随便谈转型。

韦青在会上分享了幸存者偏差、确认偏差的思维模式，提醒大家如果能在思维范式上有所突破，能够尽量避免思维偏差的话，其实对数字化成功转型是一个很大的保障。

比如，经常提到的数据孤岛，它并不是因为技术问题产生的，反而是因为权利的斗争，即拥有数据的部门不愿意放弃自己的权利。

这样的企业需要一个“秦始皇”式的人物，来强制“书同文，车同轨”，以实现数据的疏通。

韦青提到，数字化转型在谈技术之前，要先把思想摆正和统一，要学会因时因人因地因势因财各种制宜的复杂系统观，否则南橘北枳、汝之蜜糖，彼之砒霜。

基于此，韦青认为，实践是检验真理的唯一标准。

我们越是谈数字化转型，越不要被技术的名词所约束住。真正实操会发现，你不会在乎这些所谓的名词，一定是看它有没有用，看它能不能落地。

张晓泉分享了他与以色列政府前首席信息官拉兹·海飞门和香港中文大学商学院访问教授Yesha Sivan联合著作的新书《数字跃迁》。

他指出企业数字化跃迁的底层逻辑是围绕商业目标制定商业战略，在固定的轨道运转时吸收数字化的赋能能量，这样企业才有可能跳跃到全新的轨道。

张晓泉认为，数字化变革的敏捷性本质并不是快，它与时间和速度无关，而是与企业发展的时机和步伐有关。

正如达尔文所说：能活下来的物种并不是最强的，也不是最聪明的，而是最能适应变化的。

所以，敏捷性的关键字是“适应变化”。而要真正做到适应变化的第一步是决策者需要有强大的心理建设：“敢为人先，不畏人言”。

所以，数字化其实说到底是一个商业问题，并不是技术问题。一个企业真正需要的是符合数字化目标的商业战略，而任何战略都是商业战略。

所以，数字化战略并不是技术来驱动的战略，而是由商业来驱动，必须从企业董事会的层面，从上而下来决策执行。

基于此，张晓泉对企业组织提出了马克·吐温的一条著名建议：“好的判断来自于经验，而经验来自于坏的判断。”即决策不要怕犯错误。

数字化变革应该是根据企业当时所处的环境和本身的业务来考量如何利用数字化实现跃迁。

最终能不能实现跃迁并不重要，重要的是在尝试的过程中能够学习到很多新的方法，汲取失败的教训，而这些会给你未来做决策时带来更好的判断。

刘伟光指出，数字金融发展会经历后信息化时代、数字化时代和智能化时代三个不同的阶段。而今天中国的金融正处于数字化时代的第二阶段。

从后信息时代的互联网金融、直销银行和移动银行到数字化时代的内容、场景和服务数字化以及生态连接数字化，实现了金融与外部生态的高度连接，进入了金融开放时代和金融数据中台建设时代。

这一时代更强调金融利用与互联网场景的结合、高度运营数字化能力、数据化能力和人工智能去提升客户的体验，去建立全方位的数字化运营流程。

要完成数字金融建设，首先就要建立一个全方位的自内向外的数字化工作空间。

对内，要思考如何建立内外协同、业务协同、数字化协同；对外，将最好的技术和体验带给客户，要做到信息化水平、数字化能力与服务水平并驾齐驱。

其次，要建立建设合作创新开放平台，以疫情期间的健康码为例，小小的绿码背后体现的是多方位、多个机构、多个实体之间数据的联合、打通和计算，这才使得用户在打开的一瞬间能为每个人快速准确地计算出健康码的颜色。

因此，刘伟光认为，随着数据智能技术的发展，共享智能、联邦学习，包括区块链、隐私保护技术的结合，更多银银协同、银保协同之后，会导致整个金融业态的完全开放。

最终踏入人工智能与数据高度结合，金融与实体经济高度集合的智能化时代。

张晔指出，企业存在的根本在于其为客户所创造的价值，如何运用先进的数字化技术、互联网技术帮助企业做业务流程创新、业务模式创新，为客户创造价值，这是整个数字化方面的重要主题。 

张晔认为，目前数字化发展的四大趋势：

• 一是客户行为及客户连接正发生多元化和定制化的深刻变化，

• 二是产品形态软件化和服务化，

• 三是供应链形态个性化、定制化和信息化；

• 四是产业链形态全渠道、全链路、社交化、智能化。

张晔分享了腾讯企点以客户为中心的数字化案例，以产业链形态中的需求端为例，腾讯企点之前很多客户通过公域来做连接，如搜索和电商平台。

在未来，企业和客户的连接会逐渐向私域连接变化，譬如说企业之间的官网、呼叫中心，企业的APP，企业的线上线下会议等。 

除此之外，腾讯企点通过社交化、智能化和平台化的产业智联的平台型解决方案来帮助产业上下游来实现降本增效。

因为上下游和产业生态的协同归根结底还是人与人的协同，所以通过微信、QQ、即时通讯、腾讯会议、直播等去加强上下游的连接，可以极大的提升沟通效率。

而微信公众号、微信小程序则可以加强交易前、交易中、交易后服务的对接，非常适合开放生态的协同。

实现数字化连接以后，这种智能化可以极大提升流程的自动化和信息化，驱动业务模式和流程创新，为客户创造更大价值。

平安银行在2017-2019年期间，提出科技引领的零售战略转型；在2020-2022年的新战略中，依然坚持“科技引领”。

“科技引领”既包含人才管理，也包括对前沿技术的研究和投入使用。张斌介绍：”科技引领是要求整个组织都要拥抱科技，以科技为生产力，利用科技手段来解决问题和创新，去给客户提供更好的服务。”

张斌分析，金融服务日益线上化、生态化、场景化，金融机构的能力要向一流的互联网公司看齐，传统的银行技术体系亟待数字化转型，因此他们选择了云原生的技术发展方向。

云原生具有高并发、可弹性扩展、高可用、可容错，敏捷交付和部署、松耦合、易于维护的特点。平安银行基于云原生的PaaS技术体系平台，面对金融交易与查询交易混合时，可以支持10万个TPS，大大增强了对系统支持和保障能力。

与此同时，数字化转型也要考虑研发体系的管理与演进。张斌指出，我们如今处于一个快速变化的环境，未来一定是数字化和智能化的时代，战略转型的实现必然要做到敏捷。

推进开发运维的一体化端到端平台，支持近9000人的科技团队实现大规模敏捷研发，保证交付质量，对平安银行而言，显得尤为重要，这也正是其数字化IT效能的体现。

张斌总结，要实现应用的数字化和智能化，需要数据平台和AI平台这两个强有力的支撑，平台化能支持大规模运用数据和智能改造流程，而AI平台智能化才能推动AI在各场景中的应用。

程浩提出，去年美国上市了很多To B企业，特别是SaaS公司，而且估值非常高。不止国外，在国内，企业服务热潮同样澎湃。

原因有四：

• 一，是中国的互联网及移动用户自然增长的放缓，导致流量红利消失，迫使企业进行降本增效，注重精细化运营；

• 二，是劳动市场人力成本上升，致使企业需求从“人”转为“产品”；

• 三，是国内规模化的甲方大量出现，促生了企业服务时代的到来；

• 四，是与过去相比，企业更加重视降低管理成本；

基于此，程浩认为，中国To B时代已经到来。

过去，我国To C领域汇聚了非常优秀的创业者和从业者，面对To C红利的消失，许多人想转做To B领域。

那么To C和To B分别有哪些关键指标呢？程浩作了一个类比，To C是DAU，电商公司是GMV，SaaS公司就是ARR。

什么是ARR？收入分一次性收入和Recurring收入，Recurring也就是所说的AAR，年度可重复收入，AAR对于企业服务来讲，它的重要程度相当于APP的DAU，也相当于电商的GMV。如果To B只有一个指标，那就是ARR。

程浩认为，未来To B行业的发展趋势将是企业软件消费者化、IT决策业务化、IT资产费用化、消费决策主动化。

因此，未来企业服务的核心竞争力是用标准化产品满足碎片化需求。

所谓标准化产品就是将产品版本化，且市场上的产品版本越少越好。而如何用标准化产品去满足不同客户的碎片化需求则是一个好销售最重要的功课。

2020年，由于疫情，在消费总量下降4%的情形下，烟酒、食品等必选消费品反而比2019年同比增长了5.1%。

这也促进了消费投资和创业的火热。尤其是成立不到五年的完美日记的上市，产生了极大的财富效应和示范效应，所以，许多投资人和机构纷纷转投消费品。

除此之外，在过去两年中，许多TMT投资机构倾向于认为，随着快手、知乎的上市，以及据报道抖音等平台的即将上市，觉得互联网平台或是新媒体市场发展已趋稳定，平台型的机会已经变得很少。

但李丰却指出，历史证明，每一次当上一个周期的超级平台们开始陆续完成上市之后，通常也正孕育着下一个周期的新平台。

李丰认为，对于消费创业者来说，2021年，必选消费品在理论上会持续增长，但可能不一定会维持高增长态势。大家的投资也会趋于理性。

此外，李丰对互联网平台的发展非常乐观。他认为，如日中天的各大互联网平台的上市，必然会带来资本市场对其盈利变现能力的显著提高。在此情况下，反而是下一个周期新平台破圈而出的大好时机。

所以，李丰认为，整体来看，2021年的消费投资最热门的消费品品牌的投资和创业赛道也许还会持续一小段时间，但从全年来看，会倾向于理智，也许还会面临泡沫破裂。

而在互联网领域，因为大平台要忙着开始变现和赚钱，反而新平台开始有机会绽放和出现。

刘士远介绍，医学影像AI产品主要有优化工作流程和以疾病为中心的检查、诊断、预后治疗两类。

在优化工作流程上，AI产品被应用在前台预约、技师扫描、 图像后处理、诊断报告、 治疗决策、疗效评估、随访观察等多个环节，大幅度提高了工作效率，减轻了医生工作负荷。

同时，基于深度学习方法，AI还可以实现图像重建、无接触式影像扫描、图像质控。

刘士远认为，未来AI还可以应用在结构化报告中，提升临床诊疗水平，也能将医生的价值发挥到最大。这也是将来AI落地的一种赋能形式。

在以疾病为中心的模型构建上，AI已经应用于多种疾病的诊疗过程中，包括神经、头颈、胸部、心血管、乳腺、腹部以及骨关节等。

刘士远表示，2020年和2021年是人工智能影像产品的突破年，多款产品获得国家药监局的三类注册证，未来还会有更多产品应用到临床中。

不过，刘士远也提出自己的担忧，就是目前AI产品生产厂商较多，各自为政。

如何将厂商的产品进行整合，形成一个良好的生态，这是未来厂商和医院应该共同探讨的话题。

侯翔宇谈到，当前优质医疗资源不足和分配不均，导致大医院仍然人满为患、基层医院能力发展受限。尤其新冠疫情爆发加速医疗临床和应用端整合数字+技术融合。

数字+医疗的需求越发具象和细化，GE医疗基于自身的优势规划的数字赋能战略，聚焦智能设备、智能管理、智能临床，并基于Edison数字医疗智能平台，打造智慧医疗生态。

智能管理范畴中的智能影像而言，GE医疗推出了远程影像质控平台，针对复杂的扫描操作，可以将设备操作界面与上级专家共享，配合视频会议进行实时互动，帮助基层技师获得远程指导。

最后，通过一键式管理推送，实现集团内/多院区的设备扫描协议共享，方便医联体内高年资技师对不同院区的扫描质控督导。 

在远程诊疗中，CE医疗则将影像系统搬到云端，实现云协同、云会诊和云报告。

比如，在一个区域内的医联体、医共体内，可以通过远程的方式，由上级医院的专家帮助基层医院进行报告的书写和审核等等工作，实现医疗资源下沉的目的。

在院内管理与流程效率优化方面，GE医疗的企业级数字化平台包含了从智能业务平台、教学科研到决策管理等，服务信息、影像、介入领域的工作流并助力诊断决策。

以企业级智能多学科介入平台为例，其可在临床术前导诊、术中记录、术后随访等医疗过程中，实现精准诊疗、精细化全管理，并提升了临床科研效益。

胡鲁辉从科技发展趋势谈起，认为数字化其实不是新概念，而是早就出现，只是最近几年被重新定义，产生了更大影响力。

可以说，每十年技术就有一个重大演变，数字化是科技发展的核心，数字化的程度影响了技术的发展和人类生活方式。   

就数字化来说，目前国内中台的概念很火，典型的就是数据中台和技术中台，主要表现在组织架构的创新和技术架构的创新。

他认为，中台是一种理念，并不是单纯的技术。但中台只是解决一些问题，在认识数字化时候首先要认识中台，但不代表有了中台就可以解决数字化。

以微软对数字化转型的认识举例，微软CEO强调了五个方面：

• 数字化技术的强度核心关键是无所不在的计算能力；

• 要做数据管理、数据治理，将数据应用到业务中；

• 数字化的目的是要帮助企业实现发展；

• 数字化能全方位提升能力；

• 建立信任能力。

针对数字化2.0的概念，胡鲁辉提出六点：云3.0、数据3.0、智能工程、数字思维、精准运营、业务价值，只有懂得了这些理念，才能帮助实现数字化2.0。

不过，现在已经进入了数据3.0，也就是智能数据云（data  cloud），需要把智能和云计算的能力，与数据结合起来，实现数据的应用，将数据整合到业务中去。

数据3.0主要体现两方面的转变：一，数据闭环，端到端能够应用起来，实现流程上的闭环；二，将能力结合起来。

如何将数字化2.0的架构是什么呢？胡鲁辉认为，以云和边缘计算为底层，上边分布着物联网、AI、AR、blockchain、新能源等能力，能够赋能于B端和C端，最后是各个数字化应用。

赋能的场景有很多，以零售举例，数字化可以应用到两处：

一是物流、供应链、库房这些可以广泛的深入应用数字化，同时把各个方面结合起来，从零售的供应链到仓储到购买到配送，实现供应链智能化；二，可以把本来是分散的内容，实现全局来规划，进而优化零售全领域。

梁立湘介绍，美的的数字化转型，主要是以智能精益工厂为核心，智能自动化、智能机器人、智能物流、智能信息化、移动大数据、物联网集成六大核心技术作为支撑，从而实现美的的智能制造。

整体转型可以分为三个阶段：

• 数字化1.0，从2013年到2015年，主要通过六大运营系统、三大管理平台和两大技术平台的统一化，解决了各事业部系统分散、数据统计口径不一致的的问题；

• 数字化2.0，从2016年开始，用数字化赋能美的内部，数据驱动C2M定制，聚焦数字营销、数字企划、柔性制造，从而将结果型管理转变成过程型的管理推进；

• 工业互联网，从2018年开始对外发布美的工业互联网平台。

• 2020年美的集团战略升级，以数据驱动业务运营，实现全面的数字化和智能化。

关于美的工业互联网平台，梁立湘表示，结合美的集团IT、美云智数的软件研发能力，还有机器人和自动化的能力，并将全球30多个工厂的50年制造经验进行整合，打造了“制造业知识、硬件、软件”三位一体的工业互联网平台，2018年首次对外发布。

这一平台，从下到上包含了能力层、应用层、商业层、产业层，每一层都设置了对应的安全防护策略。

• 能力层，分为IaaS和PaaS层，IaaS层是通过美的云提供云基础设施，Paas层包含了工业大数据的能力，同时也开放给合作伙伴；

• 应用层贯穿了营销、研发、制造、管理等相关的领域；

• 商业层，主要是基于平台应用和能力的底座，可直接对企业提供智能物流、精密模具、自动化工厂、智慧楼宇、医疗自动化等商业服务。

同时，美的还通过大数据、AI的应用，使生产中数据透明可控，把原先通过人工方式做的事情以AI进行取代，使整个效率得到全面提升，准确率也有了保障。

基于这样的能力，美云智数自2017年对外运营以来，通过智能制造，物联网，大数据，云计算，移动互联网等相关技术，为工业互联网、智能制造提供公有云、私有云相关的产品，广泛应用于40+细分领域、300+行业领先企业，帮助企业全面提升运营效率，实现数字化运营。

以恒安集团为例，通过美的构建的制造数字平台，打通整个制造全价值链的信息，贯通仓储到配送、生产到交付、现场到管理闭环的全过程，并获取了设备数据，来构建数据体系，实现恒安团队数字制造的提升。

俞大海认为，过去的20年半导体显示发展迅速，从CRT到LCD，再到OLAD，QLOD再到现在的迷你LED，这是非常复杂和精密的制造过程。

如今市场的半导体呈现出尺寸越来越大、分辨率越来越高、动态范围越来越高、内容越来越多四大特点，这样的发展趋势也对生产制造厂商提出了更高的要求。

TCL作为目前国内唯一一个与三星、LG同样保持竞争力的企业，最离不开的就是智能化和数字化。在产业布局上有三大产业集群：核心布局是半导体显示和材料、半导体与新能源、智能终端。

作为核心产业集群的半导体显示和材料，TCL以华星半导体智能制造为代表，利用数字化和智能化创新，推动了新型显示技术、材料以及工艺，使电视面板市场占有率全球排名第二，手机面板全球第三，电视出货量全球第三。

俞大海表示，从建厂之初，就结合制造业典型的九大应用场景，建立了从研发、采购、生产制造、物流、市场销售、财务和平台的整体制造模块，且都使用了自动化和数字化系统，在平台上进行了布局。

数字化转型是智能工厂业务转型的一个主要方向，利用人工智能和数据科学，是未来的一个长期战略。在人工智能和数据上，半导体面临着市场和用户需求不稳定、数据孤岛、传统技术门槛高对专家依赖性强等问题。

面对这些难题，TCL的解决办法就是通过人工智能和工业深度融合，提高产品质量和产品工艺，让AI替代重要环节中的人力，并制定了智慧研发，智慧生产以及智慧供应链三大模块。

同时，还上线了数字化业务平台、数字化中台，实现技术中台、数字中台和业务中台的无缝对接，保证了灵活扩展的业务开发的基础，不仅实现了降本增效，还提升了在制造业的竞争力。

在他看来，半导体显示未来一定是走向更大的尺寸、更高的分辨率，以及更复杂的新型显示材料的技术。而且随着与人工智能相结合，未来半导体显示一定会更加重要，未来应该是显示无处不在。

他还认为，人工智能带来了无限可能性，希望可以利用人工智能帮助企业获得更有价值的产品，提升企业的最终竞争力。

刘东颖从三方面介绍：生态分析、数字化转型战略及举措、经验教训。

在刘东颖看来，房地产经纪行业处于居住生活的立体交叉的生态圈内，房地产经纪行业正处于变革时代，借助数字科技力量， 形成生态体系，赋能新的数字化业务模式。

我爱我家作为房地产经纪行业的传统龙头， 正在通过数字化转型提升能力， 实现产业升级。我爱我家从云计算、大数据、人工智能和物联网等技术着手，以“云上爱家”和“数据爱家”两大基础支撑，强化房客源、员工与产业生态三大数字化转型。

对于如何推进数字化智能平台的建设，刘东颖认为，她将从业务、架构、数据等方面，聚焦企业架构的六大领域问题着手。

具体而言，我爱我家将继续推进业务层面的数字化战略研究，并在数字化转型背景下，拓展业务敏捷性与创新研究的试点；

推进业务、数据、技术、管控架构的整体设计，完成数字化应用中台方案设计、迁移方案设计及改造建设；

从数据层面完成与之相关联的“智能价值驱动应用服务设计、建设及推广”“智能平台方案设计与建设”，推进企业数据架构及数据标准定义执行。

最后，刘东颖表示，数字化转型没有捷径，只有脚踏实地走下去，才能期待更好的未来。

作为喜茶前CIO，陈霈霖一手打造了喜茶的数字化转型，实现从0到3000万会员的巨大变化。

根据自己的经验，他总结出企业的智能指数等于员工人数减去Excel的人数，一个企业的数字化程度跟企业用Excel的人相关。

在他看来，数字化转型的本质就是在执行上把所有的Excel打掉，变成一个个基于网页的系统，让所有的员工还有不同的部门，可以在上面一起协同工作。这是他在2017年提出的理论。

最直接的成果就是喜茶GO小程序，但在这背后需要的是一个庞大的结构化数据系统。如门店管理、商品管理、订单管理、内容管理，这都需要一个系统来支撑。在面对当时众多的后台系统时，他得出结论就是都逃不过excel表格。

他将数字化战术总结为三大支柱：数字管理系统、数字营销、数字引擎。要想实现这一目的，先得有技术，让数据上云，形成企业的数据库，再将企业数据进行整合，形成业务，最后就是让数据发挥价值，实现数据连接。

但要实现数据连接，并不需要很复杂的过程。他认为，在数据连接一切之后，可以把整个公司都视为一张图表，变成一个非常一站式的数字化工作平台，在上面使用起来，就像使用excel一样简单，洞悉整个公司的一切。

以往想要实现这些，可能需要一个大数据团队花费一年时间，但维格表只需要三天时间就可以轻松的把整个公司进行数据化，通过零代码、低成本连接一千个不同的系统。

以此，他总结出企业智能升级的三部曲：数据上云、数据整合、数据连接。

大会演讲环节结束后，峰会对即将发布的「零售数智转型 · 需求洞察报告」做了解析。

此次报告通过对20多家技术赋能商和零售企业的产品、业务线负责人、CEO、VP的访谈，获得了近30万字的一手资料，形成了25个零售数字化痛点洞察。

报告从前端消费场景、中台消费者数据运营、后台基础设施三个角度对零售数字化的痛点进行了剖析，并挖掘匹配了业内经典解决方案。

经过与一线行业/企业专家的观点碰撞，报告总结了零售数字化转型升级的发展趋势，发现了零售数字化赛道内值得关注的热点。

未来雷峰网研究院，将为产业内外的关注者发掘更迫切的产业需求，寻找更精准的解决方案，提供更有效的行业认知，辅助业务决策，实现经典行业认知和解决方案的能力复用。

报告完整版将于4月1日在雷锋网发布，欢迎关注获取更多零售数字化行业前沿信息。

大会最后环节，为了嘉奖新一代数字化代表企业，雷锋网正式颁布「产业升级年度十佳赋能者」、「产业升级年度十佳践行者」榜单。

 入选「产业升级年度十佳践行者」的企业：

平安银行、阿斯利康、李宁、永辉超市、IBM中国、我爱我家、GE医疗、百果园、美云智数、微盟集团

入选「产业升级年度十佳赋能者」的企业：

阿里云、腾讯企点、京东云、大搜车、科亚医疗、芯翌科技、博观智能、闪马智能、华世界、售后宝

「鲸犀产业数字峰会」举办的初衷，不仅是顺势而为组织一场活动，更是希望将它打造为一场由业内最顶尖的企业家、工程领袖、CIO、解决方案专家、投资家，共同推进的一场数字化运动。

一场致力于将「数字赋能和实践的标杆案例」推向传统产业界、AI界、互联网界、投资界、经济学界的数字化运动。

未来，鲸犀的系列产业数字化论坛将持续举办。

数字破圈，标杆重塑。

下次见！

（雷锋网雷锋网雷锋网）

没有企业的时代，只有时代的企业。未来的时代，就是属于数字化的时代。

当下中国当前的产业，已完全进入数字经济时代，经济社会形态和运行模式也正在发生变革。

过去的一年里，各行各业都在发生剧变：小到饭店、便利店，大到工业、金融、医疗等领域，都在空前绝后地迈向数字化。

然而，数字化转型却不是一朝一夕之事，当下很多传统企业正面临着“转型找死，不转等死”的局面。

《中国产业数字化报告2020》中就指出存在的五大掣肘：

● 一是自身数字转型能力不够导致“不会转”；

●  二是数字化改造成本偏高、而自身资金储备不足造成“不能转”；

●  三是企业数字化人才储备不足致使“不敢转”；

●  四是企业决策层数字化转型战略不清导致 “不善转”；

●  五是企业多层组织模式不灵引致“不愿转”。

一方面，数字化浪潮推动企业不得不加速数字化；另一方面，企业数字化进程困难重重。

庆幸的是，无论是何种产业形式与业态，都在积极拥抱数字化，大批的企业因而积累了丰富的实践经验。

站在时代前沿，过去的一年里，雷锋网《鲸犀》走访了上百家赋能不同行业的企业。

基于这样的行业积累，3月25日，雷锋网正式召开“2021鲸犀产业数字化峰会”。

这不仅是一场顺势而为的活动，更是一场由业内最顶尖的企业家、工程领袖、CIO、解决方案专家、投资家，联手发起的一场数字化运动。

一场致力于将「数字赋能和实践的标杆案例」推向传统产业界、AI界、互联网界、投资界、经济学界的数字化运动。

让“数字化”完成破圈，实现进一步重构。

在万人瞩目的峰会上，为了嘉奖新一代数字化代表企业，我们正式颁布了「产业升级年度十佳践行者」榜单。

他们是入选「产业升级年度十佳践行者」的企业：

平安银行、阿斯利康、李宁、永辉超市、IBM中国、我爱我家、GE医疗、百果园、美云智数、微盟集团。

在他们之中，既有在传统领域经历过多次跌宕，仍站在行业之巅的实体机构；也有率先完成自我“大象转身”，然后把自身数字化经验对外输出的企业。

他们利用新组织结构、新技术、新思想，跑赢了过去，站稳了下一个五年。

他们是历史缔造者，是数字普惠者，更是未来的开创者。

平安银行是一家总部设在深圳的全国性股份制商业银行。

平安银行以打造“中国最卓越、全球领先的智能化零售银行”为战略目标，持续坚持“科技引领、零售突破、对公做精”十二字策略方针，始终坚持“三不变”，即坚持零售转型方向不变；坚持“综合金融、科技赋能”两大核心优势不变；坚持均衡、协同发展思路不变。着力打造“数字银行、生态银行、平台银行”三张名片。

近年来，平安银行将“科技引领”作为战略转型的驱动力，持续加大金融科技投入。2020年末，本行科技人员（含外包）超8,500人，较上年末增长超12.5%。2020年，本行IT资本性支出及费用投入同比增长33.9%。

2020年，平安银行与具有独立通讯频道的商业卫星龙头企业合作发射了国内金融业首颗物联网卫星“平安1号”（天启星座08星），“平安1号”卫星与“星云物联网平台”是“星云物联网计划”的重要构成；截至2020年末，“星云物联网平台”已完成智慧制造、智慧车联、智慧能源、智慧农业、智慧物流、智慧城建等场景的落地，接入物联网设备超33万台。

未来，平安银行将继续积极响应国家战略，持续增强服务实体经济、助力构建“双循环”新发展格局的能力，同时持续加强全面风险管理，牢牢守住风险底线，全面升级新三年战略举措，向着“中国最卓越、全球领先的智能化零售银行”的目标不断迈进。

阿斯利康是中国医疗行业引领者，数字化是阿斯利康中国的重要战略方向之一，也是阿斯利康商业创新战略中不可或缺的一部分。

过去几年，阿斯利康已经在数字化平台、电商平台、互联网医疗平台等领域开始布局并开展多方位合作。

2017年6月，阿斯利康携手合作伙伴建成中国健康物联网创新中心，这是首个由制药企业设立的医疗创新合作平台。通过积极探索物联网、人工智能、大数据、5G等前沿技术的应用，阿斯利康联合超过300家合作伙伴共同推出多个覆盖教育、筛查、诊断、治疗、随访、康复的诊疗一体化全病程解决方案。

2020年7月，阿斯利康首次亮相世界人工智能大会并发布十大 “AI+医疗”应用场景，包括针对肺癌、乳腺癌、前列腺癌和消化道疾病筛查和诊断的AI影像辅助判读技术应用场景，展现AI如何赋能诊疗一体化全病程解决方案，在癌症筛查、疾病诊断、智能随访以及健康教育等方面为患者带来获益。

同时，阿斯利康携手跨界合作伙伴，探索“互联网+医疗”，构建医疗创新生态圈。

2020年11月第三届进博会上，阿斯利康与海南省政府在数字化医疗创新领域签署了一系列重要合作意向。在海南省政府的指导下，阿斯利康与高瓴创投达成关于“互联网医院”项目的战略合作，双方共同支持打造互联网医院平台，加码数字化医疗。

同样在11月，阿斯利康还宣布与京东健康达成战略合作，双方将通过数字化医疗、零售平台互动、线上慢病管理等创新手段进一步拓展合作伙伴关系，在医药供应链、互联网医疗、健康管理等方面，共同探索“互联网+医疗”服务新模式，为患者提供全方位的优质线上医疗健康服务。

此外，阿斯利康还通过数字化平台为医生和患者提供便利。比如，通过与阿里和腾讯平台合作“一码通”项目，帮助患者通过扫描药盒上的条形码，即能实现药品溯源，并获得产品信息、用药指南和疾病科普信息。

未来，阿斯利康将继续扩大在数字化医疗领域的探索，携手各界合作伙伴力量，共同打造数字化创新医疗生态圈，助力中国医疗产业的升级。

李宁公司成立于1990年，由著名体操运动员李宁先生创立，涵盖运动鞋、运动服装、运动配件等产品，集研发、设计、生产、销售为一体。近年来，李宁定位于“互联网+运动生活体验提供商”，拓宽电商渠道，实现数字化运营。

在渠道方面，李宁利用电商渠道的数据化优势，将消费者的数据化信息进行了可视化处理，对不同市场、不同圈层的消费者进行模型化的定制信息处理，并对供应链端的生产、销售、服务等各个环节提供完整的消费者数据信息链，实现精准判断完美贴合消费者的选择。

在物流方面，李宁聘请知名物流专家荀卫博士进行整体规划和升级。荀卫为公司定制了ERP系统和SAP系统，在所有的产品中进行精细化应用，环环入扣的物流设计，为李宁的物流数字化流程打下了坚实基础。

永辉超市成立于2001年，以生鲜特色经营及物美价廉的商品受到百姓认可，被誉为“民生超市、百姓永辉”，已在全国范围内发展超千家连锁超市，覆盖29省578个城市。

永辉将数字技术应用于消费场景、供应链以及服务等各个环节，通过满足用户的全渠道消费习惯，将供应链、线下到店和线上到家业务的有机融合，提升经营效率应对市场竞争，使用户体验、商品匹配、企业运作效率等均得到显著变化。

• 2001年引入了单店的进销存系统，形成支撑门店运营的独立的闭环信息系统；

• 2009年实施连锁的进销存系统，支持全国多地门店运营，规划布局集团统一的信息系统；

• 2011年与IBM和SAP等公司合作，搭建支撑永辉集团采购、销售、物流、门店运营、财务、办公自动化、数据分析等闭环业务的完整企业信息系统；

• 2015年自研搭建电商平台，开发永辉生活APP等用户触点，实现线上销售；

• 2016年搭建供零在线平台，深化采购端与供应商业务协同；

• 2020年永辉提出不断提升科技支撑能力，加强数字化转型，积极推进线上线下融合发展，打造“手机里的永辉”。

未来，永辉超市将继续以满足用户多场景消费需求为导向，营造好逛、好玩的新型门店，推动线上线下一体化，打造“手机里的永辉”，为用户提供安全、健康、高性价比的生鲜食品。

IBM是一家全球科技创新公司。

IBM（国际商业机器公司）创立于1911年，是全球 IT 产业唯一一家百年企业, 也是全球规模最大的科技公司之一，业务遍及170多个国家和地区。

IBM中国每年在研发领域的投资超过 60 亿美元，连续 28 年荣登美国专利榜榜首。

今天的 IBM 作为一家提供混合云平台和AI的公司，凭借创新科技、行业专长，以及客户的信任，帮助企业加速数字化重塑，助力社会发展。

2020年 IBM 全年总营收为736亿美元。其中，云计算营收达到251亿美元，超过总营收的三分之一，比2019年增长20%。

2018年，我爱我家集团启动“数字化转型”核心战略，经过3年奋战，成功实现了依靠数字化平台打造第二业务增长曲线的目标。2020年1-11月的成交业绩贡献中，线上获客成交占比47%，线下途径获客成交占比约53%。伴随公司数字化转型的逐步推进，线上获客成交占比显著上升。

数字化转型作为集团的首要战略，已经重塑了我爱我家的业务模式。从标准化到线上化，从线上化到智能化，我爱我家已经具备房地产经纪业务全价值链数字化运营、端到端闭环交付的能力。

2020年，“数字爱家”战略收获了丰硕成果：新一代二手、新房核心系统CBS V+、CBS NH 2.0完成集中建设期，进入推广期和持续迭代优化通道。二手CBS完成了2.0向3.0的升级，实现了二手作业、管理全面线上化、移动化、三端无缝衔接以及多业务联动。

包括打通普租和相寓系统和数据，真带看、房源维护作业标准、流程和作业工具线上化，支持合同、协议、资金存管电子签，开通了客户、业主自助服务中心，合同电子签比例超过40%、户型图覆盖率超过98%、房源审核时效从30小时缩减到5小时。

同时，智能AI外呼、人脸识别、电子签名、电子发票、语音质检、OCR图像识别等数字化创新技术手段成功嵌入业务场景，为进一步提高作业效率和提升用户体验提供了更广阔的前景。

2020年底，我爱我家IT团队荣获了“中国CIO高峰论坛”评选出的“2020年度中国杰出数字化团队”奖项。

GE医疗正在全速推动基于Edison数字医疗智能平台的生态体系建设，从智能医院、智能运营、智能设备三个层面推动云技术、AI技术与医疗服务的深度融合并加速应用落地到临床，以提升医院效率，助力智慧医院建设和优质资源服务基层。

在智能设备方面，聚焦医疗设备影像前处理，在设备端进行自动化、智能化创新，优化流程，提升效率，提升诊疗精准度。比如全球首个人工智能APEX CT，颠覆性的使用深度学习图像在成像前重建算法，学习了上万个原始图像后，把CT影像精准度提升到前所未有的高度，剂量还很低，能越早发现和精确诊断疾病。

在智能运营方面，围绕管理和服务为核心，基于5G和云服务，设备互通互联，科室、医院及集团运营决策支持（IPM“技影随行”5G/4G 远程影像质控平台，AI PACS系统、APM设备管理平台，Mural重症监护指挥中心，放射科指挥中心RCC等。北京协和医院安装了GE医疗整套数字影像平台（Centricity EE+ VNA level 3 系统），实现了放射、超声、病理、内镜、核医学等各类影像以及报告的集中管理，临床获得影像的周期从48小时缩减到了20分钟内。

在智能临床方面，更多结合AI公司合作，开发针对不同疾病领域和临床科室的应用。比如，最新推出的中国第一款人工智能乳腺机Nova AI，对于乳腺癌筛查在基层的普及带来价值。承担全县妇保和计生工作婺源县妇幼保健院在引入了GE的AI乳腺机后，仅仅几位工作人员即刻完成4000~5000人的乳腺筛查工作。AI乳腺机Nova AI工具汲取高年资医生的诊疗逻辑和经验，辅助勾画病灶，初步给出影像诊断意见，扫查完成后同步给出规范化诊断报告供医生参考，出图、阅片、报告一气呵成，提高效率并显著降低阅片中误诊漏诊可能性。

除了上述从设备、运营、临床三方面不断深入的数字医疗应用推动，GE还在数字化营销方面开拓，探索电商渠道增值。

未来，继续以Edison数字医疗智能平台为基础，通过云计算和人工智能技术，聚焦智能设备、智能运营、智能临床三方面落地应用，让数字赋能真正渗透到医疗服务的各个环节，成为日常化工作。

新零售时代，百果园全面实现了6个版块的打通：商品一体化、库存一体化、会员一体化、IT一体化、营销一体化、组织一体化。同时，从实践中总结出“靠近社区的线上线下一体化、店仓一体化”为新零售最佳模式。

随着微信与企业微信的打通，百果园正在将依托门店建立的社群运营工作逐步转移到企业微信。

社群的运营，能够帮助百果园在新业务上进行无缝拓展。2020年底，百果园正式上线熊猫大鲜品质生鲜平台，依托百果园的供应链优势，开拓了米面粮油、肉禽蛋奶等生鲜食材。目前，我们依托社群，构建了熊猫大鲜宝妈团长体系，通过社区团购方式，引导顾客到店自提或配送到家。

同时基于大数据，百果园门店能够实现微信果粉、微信会员的标签式运营。如性别、消费金额、购买喜好、购买频次等，去做定向分析，从而进行个性化的推荐和精准服务，实现千人千面。

目前，百果园渠道上已经实现了全场景覆盖，同时铺设了自营App、小程序、社群、百果园天猫旗舰店、第三方外卖平台(美团、饿了么、京东到家)等线上阵地，以及连锁门店、智能货柜“百果盒子”等线下渠道。另外，百果园还充分利用微信公众号、视频号、企业微信、微博、抖音、小红书等建立营销阵地。

截至2020年12月，百果园一体化门店数已超过4600家，一体化会员数突破7000万，线上线下全渠道服务人次超2亿。百果园的App、小程序、社群、直播等业务也呈现出爆发式增长。

美云智数是新型的软件企业、美的集团成员单位。

美云智数基于先进企业的业务实践，把管理实践软件产品化，通过智能制造、物联网、大数据、云计算等技术，为工业互联网及智能制造提供公有及私有云产品，助力企业数字化转型。

作为美的工业互联网对外输出的载体，美云智数产品与服务不仅是数字化支撑，更触达深度的业务变革：链接用户与企业，覆盖供应链、制造、物流、交付、服务、产品、购买、计划等不同业务场景。

通过管理实践、数据资产以及云端服务，以算法、数据及算力等形式，拉通销售端、营销端、产品端、制造端、供应端，实现全价值链卓越运营。

在支撑美的数字化转型的同时，作为美的工业互联网对外输出服务的载体，美云智数目前已经广泛应用于汽车、家电、地产等40+细分行业领域，服务300+行业领先企业。

微盟是中国领军的企业云端商业及营销解决方案提供商，同时也是中国领军的腾讯社交网络服务平台企业精准营销服务提供商。 

微盟围绕商业云、营销云、销售云打造智慧商业服务生态，通过去中心化的智慧商业解决方案赋能企业实现数字化转型。

微盟智慧营销业务以大数据、智能算法、营销自动化等技术及优质媒体源，为广告主提供一站式精准营销投放服务。

同时微盟旗下微盟云平台通过开放微盟核心产品技术能力，吸引第三方开发者，打造云端生态体系，为商户提供更多应用选择和更好服务。 

微盟致力于通过产品和服务，助力企业向数字化转型，通过科技驱动商业革新，让商业变得更智慧。

截至2020年，入驻微盟的商户数已经超过300万家，涉及服装、美妆、食品、母婴、3C、家居、运动等多个行业，其中不乏联想、光明、上海家化、梦洁家纺等耳熟能详的著名企业，同时也有安奈儿、内外NEIWAI、茶里CHANLI、每日黑巧等众多新锐的品牌。

凭借卓越的企业实力和市场表现，微盟荣获了2013年中国最佳微应用开发服务商，2016年高新技术企业，2017-2018年最具投资价值创新企业百强，2019年最佳新经济公司，2019-2020年中国SaaS影响力企业。 

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十年前，浏览器发明人马克·安德森预言到，“软件正在吞噬世界，它将会颠覆绝大多数的产业。”

过去十年里，颠覆一词，在前一个五年的互联网应用时代，被展现的淋漓尽致。

而在后一个五年的To B产业软件时代，表象虽热闹，但实际进程仿佛被按下了慢进键。

AI泡沫、软件不值钱、投资慌等言论，甚嚣尘上。

但所有的恶性循环，被更为恶性的事件——疫情，一举打破。

此刻，数字化重新走到了台前。

疫情冲击下，传统的粗放式企业经营体系，变得异常容易散架。而数字化，正在成为他们能否生存下去的关键。

过去六个月，行业产生了比过去十年更多的数字化转型案例，每个转型都在加速，并且在不断扩大规模。

原本需要三五十年完成的数字化，也或将提速到10年、20年内完成。

如果说上一个能代表马克·安德森口中“颠覆”的词，是互联网。

那此刻能够代表“颠覆”的，便是数字化。

刚刚过去的一年里，各行各业发生了巨大变化，小到饭店、便利店，大到工业、钢铁、汽车等行业，都在空前绝后地迈向数字化。

基于此，雷锋网于3月25日正式举办2021鲸犀产业数字峰会。

这不仅是一场顺势而为的活动，更是一场由业内最顶尖的企业家、工程领袖、CIO、解决方案专家、投资家，联手发起的一场数字化运动。

一场致力于将「数字赋能和实践的标杆案例」推向传统产业界、AI界、互联网界、投资界、经济学界的数字化运动。

让“数字化”完成破圈，实现进一步重构。

在万人瞩目的峰会上，为了嘉奖新一代数字化赋能者，我们正式颁布了「产业升级年度十佳赋能者」榜单。

他们是入选「产业升级年度十佳赋能者」的企业：

阿里云、腾讯企点、京东云、大搜车、科亚医疗、芯翌科技、博观智能、闪马智能、华世界、售后宝

也许他们并不是体量最大、营收最高的十家企业，但却是各自所处的领域里，最具独特创新力的数字化赋能者。

他们通过新思维、新产品、新模式，为产业机构完成业务、技术、渠道、营销的全面转型升级。

他们是未来，是破圈者，是行业重塑者。

阿里云创立于2009年，是全球领先的云计算及人工智能科技公司。阿里云为200多个国家和地区的企业,公共机构和开发者，提供安全、可靠的云计算、大数据、人工智能、物联网等产品和服务。经过十一年的发展，阿里云已成为全球前三的云服务提供商。

阿里云是全国首家云等保试点示范平台和首家通过国家等保四级备案测评的云服务商。

阿里云目前正在为20个中央部委提供云计算、大数据、人工智能等技术服务，合作覆盖全国30个省、442个城市，累计服务9亿人。阿里云并为中国超过一半的上市公司，为80%中国科技创新企业提供服务。

在金融领域，借助阿里云的技术方案，目前已有上万家金融机构在云上逐步进行数字化转型，覆盖60%保险企业、50%证券公司，以及上百家银行客户，其中已上市商业银行中80%都在不同程度上使用阿里云提供的技术。

阿里云正在成为赋能数字经济的数智创新平台，以计算、数据智能、移动协同、产业智能等数字技术进行创新，支持各行各业创造新的生产力。

腾讯企点是腾讯云旗下智慧客户运营平台。

腾讯企点以即时通讯、人工智能、大数据、云呼叫中心等科技为基础，结合微信、QQ 社交通路等全沟通渠道，打通企业从营销孵化、销售转化、交易协同到客户服务的全业务流程，沉淀并发挥数据资产的潜能。

通过连接产业上下游及产业服务端，全面提升产业内商机获取、撮合交易的效率，降低人力和运营成本。携手合作伙伴，致力于提升企业获客、待客、留客的效率，助力企业实现智慧客户运营的数字化升级。

现已覆盖教育、金融、工业、医疗等80+行业，为十数万家企业提供数字化客户运营方案与服务并连接数千万客户，为第127届广交会、数字中国建设峰会、世界VR产业大会等大型项目的智能客服接待、交易询盘、智能匹配等服务提供技术支持，并获得可信云企业级SaaS评估等国家认证。

京东云是京东科技集团旗下领先的云计算品牌，依托于京东集团在人工智能、大数据、云计算、物联网、区块链等领域的前沿科技能力，提供包含公有云、专有云、混合云在内的多云、安全、可信赖的混合数字基础设施。

京东云为零售、物流、互联网、金融、城市、交通、能源等客户提供领先的云计算与数字化服务，致力于产业数字化转型，在解决复杂IT场景方面拥有领先的行业实践。

作为全球容器化最彻底的云计算平台之一，京东云拥有全球最大规模的Docker集群、Kubernetes集群和国内规模最大的 GPU 计算集群之一。

基于多年京东全场景业务验证的云原生技术中台，支持京东商城云上运营、京东物流全量上云。历经618、11.11、春晚等万亿级流量洪峰考验，云服务最高可用性保证达99.995%，跻身全球云计算领军者行列。

大搜车是中国领先的汽车产业互联网平台，以“推动汽车产业数字文明”为使命，通过数字化汽车流通产业链核心节点，构建产业数字生态，以数据驱动交易，助力产业链提升效率。

通过SaaS与软件服务，大搜车已数字化全国60%以上的汽车零售商，其中包括全国9500+4S店、80000+新车二网、100000+二手车商，还为宝马、沃尔沃中国、东风英菲尼迪、上汽通用五菱、吉利汽车等16家汽车厂商提供数字化解决方案。在数字化基础上，大搜车构建起涵盖新车交易、二手车交易，以及金融科技、仓储物流、营销服务等在内的产业生态体系。

大搜车由姚军红创立于2012年12月，获得阿里巴巴集团、蚂蚁集团、晨兴资本、华平投资、春华资本、招银国际等机构超过12亿美元投资。2017年12月，大搜车上榜由硅谷全球数据研究机构PitchBook评选的“2017年全球新晋独角兽”榜单。2020年，大搜车入选“2020中国新经济企业500强”、“2020全球独角兽企业500强”榜单。

科亚医疗成立于2016年1月，是世界领先的人工智能医疗器械公司，是国内首个拥有人工智能医疗器械三类证获证产品的高新科技企业，也是全球首家同时拥有中国NMPA、美国FDA、欧盟CE三重认证产品的人工智能医疗器械企业。

科亚医疗专注大数据和人工智能技术在医疗领域的落地应用，致力于用AI赋能影像和医疗大数据信息，打造新一代人工智能医疗器械平台，为患者、医疗机构、生命科学研究机构提供精准医疗服务。

科亚医疗现阶段研发的产品包括：智慧诊断产品线、智慧治疗产品线，共两大系列十余款产品，服务对象从医技科室扩展到了各临床科室，整合了包括病历、影像、病理、生化、免疫等多组学信息，实现了单病种从早筛、诊断、治疗的全流程覆盖。

目前，科亚医疗已在全国多个省份实现应用落地，建立合作的医院达728家，其中涵盖我国55%的三甲医院。

芯翌科技成立于2018年11月，是一家具备人工智能系统化研发与技术能力的专业AI服务公司，秉承以数据为中心、技术与场景双轮驱动理念，在数据治理、视频管理、云原生等领域有深厚的技术积累，产品体系覆盖智能感知、数据认知、场景应用，为用户提纲全链路的人工智能行业解决方案。

芯翌科技深刻洞察城市管理者对视频和视频数据深度应用的迫切需求，构建以视频为核心的视觉中枢——视频全要素治理平台。平台依托各类已建图像资源，实现全量视频汇聚、全域权限管理、算法生态构建，为城市提供“看的全、看得懂、会思考”的核心视频调阅和计算能力，支撑城市各委办局业务创新及流程再造，从而提升城市公共安全及治理效能。

在智慧城市领域，视频全要素治理平台正在上海市积极推进的“一网统管”建设中发挥作用。此前，也为第三届进博会现场安保指挥部的视频相关系统维护工作提供了关键保障。

在工业互联网领域，视频全要素治理平台助力自动化无人港口的建设，对港口全量视频资源进行整合，并为视频智能化应用赋能支撑。

芯翌科技将继续推动视频应用产业变革，致力于以全时全域覆盖、深度业务应用、持续智能演进的视频应用平台为用户带来全新的业务模式及体验，更快、更安全、更智慧地满足不同用户的综合需求。

博观智慧工厂AI视频解决方案，提供工业智能化改造过程中的系统化生产安全管理诊断和技术咨询，可快速开发部署基于小规模场景的AI算法功能和应用，以AI智慧洞见和专业服务能力赋能工业制造企业的数智化转型升级。

通过深入生产和运营管理的复杂场景，以算法智慧促数智化转型和企业高质量发展。济南博观智能科技有限公司基于独有的全景AI技术，突破算法小规模产业场景的非标准化定制难题，结合客户园区现有安全管理平台，可交付多项人工智能算法功能和配套技术解决方案。

目前在智慧工厂落地的场景包括：行车吊钩下的危险区域进人识别、工人违规进入货运通道识别、特定工作区域防护穿戴识别等等。

同时，博观通过多种针对工业场景的定制化行为分析，可根据特定环境进行特定改造，能够适配更多更复杂的工作环境，同时开放的场景对接工业大脑也将更加便捷。

博观的AI大脑能更加直观的将结果进行呈现展示，通过数据汇总，可视化呈现、APP告警等将危险告警直观的告知管理者，可做到快速响应。目前此方案已应用于青岛某大型家电品牌园区工厂，助力企业新旧动能转换，赋能工业、制造业安全生产管理数智化升级。

闪马智能，是一家专注视频异常分析的新一代AI数据中台公司。

围绕自主研发的VisionMind视频异常行为分析平台，闪马智能建立了成熟的AI工业体系，实现算法模型快速迭代及各类应用场景快速迁移。

基于VisionMind 平台的城市视频智能化应用，形成了一个平台、多种能力、五线产品的形态。

VisionMind集合了统一算法工程平台、面向行业应用的平台、便于集成的平台、快速部署的一体机平台、可实现数据运营的平台于一身的AI工业化行业应用平台。

汇聚城市视频大数据、ATOM深度学习平台、流水线自动化算法模型训练流程、300+视频异常分析算法等多种能力。

云-边-端软硬一体产品和分布式视频分析系统的五线产品已落地超200城，每年3-4倍增长，合作伙伴包括阿里云、华为、七牛云、电科智能、易华录等，联合科研包括复旦大学、华师大、浙江大学等高校。

闪马智能的愿景，是成为城市空间智能管理的领导者。致力于将AI技术运用于城市的交通、工作学习、生活娱乐、城市环境、互联网信息空间的“五大空间”的事件和行为发现，构建更加安全、文明、美好的社会。

华世界集团——全球领先的B2B数字商业服务提供商，是一家以“科技创造新流通”为愿景的产业互联网公司，是率先实现建材B2B复杂交易全场景智慧化的科技企业，致力于赋能全球每一个建材企业与商户，成就不凡。

华世界依托于功能领先的互联网平台，秉承“赋能渠道，生态共赢”的理念，建立了以共享订单、共享金融、共享展厅、共享货源等为核心的业务模式。

同时，华世界携手众多的互联网科技平台，共同打造全新的产业互联网生态体系，通过技术为生产制造企业和中小微渠道商高效的连接产品、渠道、人脉、资讯、金融和服务等。

2019年华世界平台上的生产制造企业和中小微渠道商的产业数字化交易额突破60亿元（年度增长率达430%），2020年超过160亿元。目前，已有超过70%的大建材行业龙头生产制造企业入驻华世界平台并进行产品展示、品牌推广及渠道交易，同时全国有超过20万家中小微渠道商入驻华世界平台。平台在线交易SKU超过20万种，覆盖瓷砖、电缆、铝型材等60大类276多个细分行业。

售后宝是国内领先的智能客户服务管理方案的服务商，致力于帮助企业提升客户满意度和净推荐值(NPS)。以大数据+AI为依托，构建场景化SaaS云服务解决方案，通过IoT和数智化连客能力、供应链管理能力、AI智能分析能力、场景化交易能力有效协助企业实现“对内降本增效，对外再造营收”，全⽅位赋能企业客户服务运营数智化转型。

售后宝提供的解决方案覆盖营销云、销售云、服务云等领域，驱动企业通过数字化转型提升业务竞争力。多年来聚焦装备制造、医疗器械、智能硬件等行业解决方案，服务着30000+企业级用户，包括为GE、华大基因、中国船舶、海克斯康在内的行业头部提供技术服务，成功实现企业数字化转型与商业创新。

凭借⼀流的产品和专业服务体系，先后荣获钛媒体&IT Value创新企业级应用Top50、2020中国SaaS年度卓越产品奖、2020年中国数字化服务创新技术方案、阿里钉钉TOP Partner大奖、蝉联三届钉钉双11“企业服务狂欢节 ”客服类冠军、新零售IMAX奖、工业互联网大赛优胜奖等奖项，并成为阿里云心选合作伙伴、钉钉战略合作伙伴、微软MPN金牌合作伙伴、国际服务和物流协会（ISLA）成员企业。

未来，售后宝将继续在客户服务运营领域迸发强大的科技活力，努力实现“服务百万企业，触达亿万用户”的愿景。 

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数字化以往只是让一部分企业活得更好，而现在却成了让企业活下去的关键。

站在数字化浪潮之巅，雷锋网于3月25日正式举办“2021鲸犀产业数字峰会”。

这不仅是一场顺势而为的活动，更是一场由业内最顶尖的企业家、工程领袖、CIO、解决方案专家、投资家，联手发起的一场数字化运动。

一场致力于将「数字赋能和实践的标杆案例」推向传统产业界、AI界、互联网界、投资界、经济学界的数字化运动。 

让“数字化”完成破圈，实现进一步重构。

在万人瞩目的峰会上，为了嘉奖新一代数字化代表企业，我们正式颁布了「产业升级年度十佳践行者」、「产业升级年度十佳赋能者」榜单。

一、产业升级年度十佳践行者

入选「产业升级年度十佳践行者」的企业：

平安银行、阿斯利康、李宁、永辉超市、IBM中国、我爱我家、GE医疗、百果园、美云智数、微盟集团

在他们之中，既有在传统领域经历过多次跌宕，仍站在行业之巅的实体机构；也有率先完成自我“大象转身”，然后把自身数字化经验对外输出的企业。

他们利用新组织架构、新技术、新思想，跑赢了过去，站稳了下一个五年。

他们是历史缔造者，是数字普惠者，更是未来的开创者。

二、产业升级年度十佳赋能者

入选「产业升级年度十佳赋能者」的企业：

阿里云、腾讯企点、京东云、大搜车、科亚医疗、芯翌科技、博观智能、闪马智能、华世界、售后宝

也许他们并不是体量最大、营收最高的十家企业，但却是各自所处的领域里，最具独特创新力的数字化赋能者。

他们通过新思维、新产品、新模式，为产业机构完成业务、技术、渠道、营销的全面转型升级。

他们是未来，是破圈者，是行业重塑者。

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这就是还有不到12个小时，即将揭幕的“鲸犀产业数字峰会”。

明日早9:00，这一盛宴开启全球线上直播！

当下，数字化已经成为企业的"必选项"。

未来或许没有一家非数字化企业的存在。

站在数字化的浪潮下，雷锋网举办了这场盛大的产业数字峰会。

这不只是一场顺势而为的峰会，还将聚焦产业数字化等热点话题，邀请最顶尖的企业家、CIO、解决方案专家、投资家一起来深度剖析，分享最前沿的科技趋势与前沿观点，进而把「数字化标杆案例」推向传统产业界、AI界、互联网界、新商业界、经济学界

大会分为上午场和下午场，来自地产、零售、医疗、制造等行业的15位嘉宾，就如何实现数字破圈，标杆重塑，一起探讨如何重新定义产业数字化。

峰会五大看点：

• 最受关注行业人物：江南春、张晓泉、韦青一起来到，将会带来哪些最新的数字化见解与观点？

• 两大金融巨头，平安银行、阿里云智能新金融事业部，作为实践者和赋能者，他们将碰撞出怎样的火花？

• 医疗领域已经成为数字化的重要阵地，全球最佳医疗数字战略的GE医疗，有何秘诀？医学影像AI领路人刘士远，对数智化有何思考呢？
  

• 我爱我家、李宁作为零售和房地产行业的领头企业，如何用数字化实现强势突围？

• 美的美云智数、维格数据近两年声势浩大，如何通过差异化来赋能不同行业？他们的到来还将释放什么信号呢？

值得着重提到的环节就是，此次峰会中雷锋网即将推出的「零售数智转型 · 需求洞察报告」和“产业升级年度十佳榜单'颁奖仪式。 

报告通过对数字化行业数十家TOP级企业进行拜访、研究，用最详尽的一手内容详解在数字时代，各个赋能厂商如何利用解决方案&技术解决企业转型中的需求。

颁奖仪式则分为「产业升级年度十佳践行者」、「产业升级年度十佳赋能者」两大榜单，有哪些企业将会获奖呢？

尽情期待！

最后，数字化破圈，标杆重塑！

真诚期待与大家一起聆听这场思想盛宴！

直播预约：扫描海报底部二维码，3月25日9：00准时观看直播。

 （雷锋网雷锋网雷锋网）

前不久的3月10日，立白陈氏家族首个IPO正式诞生。由陈丹霞率领的“朝云集团”正式通过港交所聆讯。

从诞生之初到如今的第一个IPO，立白走了整整27年。

回首27年前，在宝洁和联合利华中国区的所在地广州，潮汕小伙儿陈凯旋一无资金、二无厂房，白手起家靠着独创的OEM模式成立了立白。

从一袋洗衣粉发展成为年销量超200亿元，纳税超15亿元的日化王国，陈凯旋带领本土品牌扛起了中国洗涤行业的半壁江山。

如今，与立白同期曾红极一时的本土品牌，如美加净、熊猫、小护士、丁家宜等日化大佬，很多已经逐渐淡出了大众的视线。

然而，立白依然坚挺，不但活了下来，而且这个“妈妈辈”的老品牌正在实现逆生长，27岁的立白变得越来越年轻、越来越时尚，越来越“潮”。

那么，27岁的立白逆生长的“秘诀”是什么呢？这就是用数字化武装自己。

其实，近十年来立白都在用“数字化”颠覆和重构自己。

从重新设计形象，到重新定位产品，再到重新打造营销模式、组织架构，乃至立白集团整个商业生态都在经历着变革，这个从传统行业走出来的企业已经粗具新物种的雏形。

而立白集团这场数字化变革的推手正是陈凯旋的儿子——陈泽斌，也就是如今的立白集团的总裁。

2021年，是陈泽滨进入立白第十一年。所谓十年磨一剑，他也同立白集团一起经历着升级和蜕变。

（一）用数字化操盘2亿物资捐赠一线

2010年，陈泽滨初入立白集团，并没有众人想象中家族赋予的光环笼罩，而是低调地进入市场部做了一个小组长。

在这十一年里面，陈泽滨历经了市场、品牌、营销等几乎所有的前端部门。

十年的磨砺，他从一个日化行业的新手逐渐成长为老兵，而立白集团未来发展的整体战略也在他的脑海中逐渐清晰：应对快速迭代的用户需求与激烈的市场竞争，企业的数字化转型至关重要。

正在由于陈泽滨早有数字化的布局，所以立白在疫情面前交出了一份满意的答卷。

在2020新冠疫情爆发初期，消毒杀菌物资紧缺，立白集团及其控股的朝云集团做出了2亿消毒除菌物资捐赠的决定，并自行运输配送至全国所有新冠肺炎定点收治医院。

截至2020年3月15日，价值2亿元消毒除菌产品已经提前全部配送到全国363座城市的2千多家定点收治医院，有力地支援疫情阻击战。

陈泽斌深知：“2亿消毒产品捐赠胜利送达”的背后，是要面对快速解决组织人员复工复产、紧急调配生产材料、协调物流运输资源等一系列现实难题。因此，这对正值春节假期、全员居家隔离的非常时期而言，绝非易事。

通过内部统一且唯一的数字化移动办公平台——嘟嘟，立白集团在春节期间，迅速召集了全集团所有重要岗位上的员工在线协同办公。

2020年2月3日全集团就实现了部分远程办公，到2月10日，全集团通过全面远程办公+部分现场复工的组合“云办公”模式，为立白集团组织协同提效，全面支持“2亿捐赠”的生产和运输调度，实现全员抗疫。

在“办云公”模式下，立白集团日均召开3千余场语音会议、1千余场场视频会议、数十场在线直播；累计近50个项目远程协同、数百条任务在线管理；近2千销售人员在线互联、3千余员工提交工作日报。

立白集团用数字化打破空间和时间限制，实现疫情下的组织高效运转，为尽快向抗疫一线输送消毒除菌物资提供了有力的保障。

（二）直播+私域流量，产品推陈出新

除了捐赠2亿物资驰援抗疫一线，立白集团总裁陈泽滨也关注：疫情期间，如何帮助中国家庭方便地购买到立白的消毒除菌产品。

此前，立白集团主要是通过线下零售以及线上电商渠道，来让消费者便利购买。

陈泽滨继而思考：立白集团在服从于全国防疫要求前提下，同时又在全国物流运力不足、中小零售实体店铺暂不营业、KA零售门店产品断货困境下，如何让消毒除菌产品能运送到零售门店上架，以及在线上渠道让消费者更方便地购买产品？

此时，陈泽滨带领立白集团制定的“数字化战略”再次体现了超前的战略眼光和布局。

立白集团首创“线上订货会”模式，帮助1千多名品牌服务商在疫情期间复工，而且复工率近87%。

借助直播培训，短短20天时间，全国超80%的品牌服务商已开通线上订货会功能，并累计完成1千多场线上订货会，覆盖2万多家下游零售商，产生订单超数万笔。

此外，全体线下导购则开启“云销售”模式，盘活私域流量，尝试朋友圈带货销售的方式，更好满足中国家庭对消毒除菌产品的需求。

除了用直播的方式去满足广大中国在疫情期间对于消毒杀菌类的产品的需求，陈泽斌还积极利用直播的方式去推广立白的另一新产品——洗衣凝珠。

2020年4月21日，抖音拥有3000万粉丝的头部kol“大狼狗夫妇”发布了一条趣味抖音，视频里的丈夫因收不上来房租，被老婆赶出门去养“猪”，陈泽滨则直接杀到了直播间，亮出身份：“我就是来打广告的，立白要养‘珠’了。”

陈泽滨参与抖音营销视频截图

2020年5月19日，欧阳娜娜空降李佳琦直播间，身份是立白“留香珠”的产品代言人。这场名为“立白凝珠·一颗搞定洁局”的直播，让立白洗衣凝珠一举拿下当天销售店铺第一、单品销量第一、微博热搜第一、店铺自播第一的成绩。 

（三）成立“数智中心”，寻找合作伙伴

其实，陈泽斌早在2017年就有了数字化的动作。

2017年，立白启动了营销数字化3.0项目，标志着立白集团的数字化战略拉开序幕。

陈泽斌将原IT部门升级为“数智中心”，开始向产业互联化、组织生态化、业务数字化迈进。

在这个过程中，立白逐步实现了“营销3.0”、“供应链3.0”、“管理3.0”的业务数字化升级改造，围绕立白集团的核心业务，初步搭建了丰富的数字产品矩阵。

以“营销3.0”为例，数字化系统赋能，将品牌服务商的经销业务全部在线化、数字化，整合品牌服务商的业务数据，提供全数字化的生意参谋，帮助品牌服务商优化运营能力，以数字化工具更好地服务零售门店、消费者。同时帮助品牌服务商降本增效，盈利能力和可持续发展能力大幅增强。

此外，陈泽滨还积极寻找数字化的合作伙伴。

2019年，陈泽斌代表立白集团与阿里巴巴集团正式签署了A100战略合作备忘录，成为第一家签署合作备忘录的行业龙头。

A100计划的签署，让立白集团借助阿里经济体强大的数智能力和技术底盘，加速了全面数字化进程，在多领域已实现提效。

比如，在疫情期间大大提升了整个集团协同效率的“嘟嘟”，就是立白集团&阿里云&钉钉深度合作的数字化产品。

（四）结语

如今，面对瞬息万变的市场，数字化对于立白来说已经不是一个空中楼阁的概念，而是一个真真切切可以让立白保持保持新潮澎湃，并且能够让立白不断变革和重塑的工具。

而从“创二代”陈泽滨的身上，也让人看到诞生于时代大潮的立白集团，已然从传统洗涤用品制造企业向新时代转型的别样风貌。

拥有多年数字化实战经验的陈泽斌如何带领立白继续创造更多的辉煌？未来可期。

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3月19日，国内体育品牌李宁发布2020年业绩报告。截至2020年12月31日，李宁收入上升约4.2%，至144.57亿元人民币，公司权益持有人应占净利润为16.98亿元，同比上升13.3%。

针对这一成绩，李宁用四个字总结——“增幅平稳”。

众所周知，去年的一场疫情，让众多零售企业得到致命打击，ZARA关店、艾格破产、达芙妮甚至退出实体零售，但为何李宁却依然能保持平稳增长呢？

李宁公司认为，这主要基于一直以来打造的独特中国元素产品，并聚焦终端消费者需求。同时，集团聚焦「单品牌、多品类、多渠道」策略，持续优化升级产品、渠道与零售运营能力，完善供应链管理体系，全面支持并深化李宁式体验价值。 

这一系列动作，在雷锋网《鲸犀》看来，业绩上涨的背后，其实只要得益于李宁的数字化战略。那么，李宁是如何通过数字化重塑产品、渠道等能力的呢？

及时止损，尝试新业务

2020年，李宁刚好30岁，也是充满挑战的一年。

为了缓解线下压力，李宁迅速关闭低效亏损店铺，线下店关闭超过500家。

截至2020年12月31日，李宁在中国销售点数量(不包括李宁YOUNG)共计5912个，较上年减少537个。在减少的537个销售点中，零售业务减少143个，批发业务减少394个。截至2020年12月31日，李宁YOUNG在中国销售点数量共计1021个，较2019年减少80个。

在及时止损的基础上，李宁开始加速新零售业务，整合线上线下平台优势，提升差异化消费互动与服务。

同时，李宁还增加了时尚店铺，在北京、西安、西宁、重庆、昆明等核心商圈落地，并在商品销售、供应链等层面进行优化，通过横向协同、纵向深化的方式提升业务单元的效率。

此外，李宁还与全国高层级市场和购物中心进行合作，加速多渠道布局策略。

零售品牌的救命稻草

通过上述可以得出一个结论，李宁的策略就是注重用户需求，持续聚焦多渠道策略，强化渠道零售效率。

但要实现这一目的，却绝非易事，李宁是如何实现的呢？数字化就是最好的救命稻草。在零售行业，就是要注重对人、货、场三要素的数字化。

在雷锋网《鲸犀》看来，数字化用户就是要把线下客流或者用户全面数字化，打通线上线下，积累全面完整的消费者数字资产。不过，需要注意的是，数字化用户不是收集用户联系方式，也不只是积累粉丝，而是在保护隐私的前提下实现用户行为的全面数字化。

数字化触达，就是则强调通过三种在微信生态中经过验证的可规模化的新业态触达消费者，包括官方小程序，官方导购和超级社群，触达是获取新客的重要手段。

数字化运营，是企业通过数据驱动商业决策优化，优化运营和营销，这是企业数字化要实现的终极目标。

也就是说，企业要先把用户数字化，有了用户数字化，就可以把营销数字化，也就是通过数字化方式触达用户，积累了用户和营销数字，可以通过数字来驱动企业的决策，从而降低成本，提高效率。

数字化贯穿全部环节

了解了方法论以后，具体到李宁是如何数字化转型的呢？可以从五方面去看：

在产品方面，李宁围绕篮球、跑步、训练、羽毛球及运动时尚五大核心品类，聚焦运动科学研究，开发产品专业功能属性，深化品牌运动基因；挖掘中国文化和流行文化元素，传递独特的品牌价值。

同时，李宁不断投入于新科技、新材料的探索和应用，结合热点话题造势，进一步扩大消费者群体；不断丰富运动时尚品类的娱乐营销资源，配合灵活多样的跨界和数字化营销资源，吸引年轻消费群体的关注。

 在渠道策略上，李宁集团持续聚焦多渠道策略，加强与优质零售商合作，推动零售渠道效率优化，增强市场覆盖质量。

在数字化运营方面，李宁过持续推进可复制的高效单店盈利模型，提升门店经营效率，逐步完善零售运营平台功能，并在店铺视觉形象方面持续升级，强化消费者认知。

在供应链上，李宁以供应链资源驱动生意增长，并继续整合鞋服供应链资源，推动供应链实现由被动生产到主动生产的转变，强化柔性供应和快速反应能力，打造精准、灵活、高效的供应链管理体系

在会员管理上，李宁加大力度布局会员与全渠道领域，线上线下协同为业务发展助力，并致力搭建支持多种业务模式的物流服务体系，强化物流对于各业务单元的服务保障能力。

举例来看，李宁的官方小程序并不是定位为商城，而是一个以内容沟通消费者的主阵地。在2019年初，李宁与体育明星IP韦德的联名合作，“贩卖”的便是一段与体育精神有关的热血故事。活动中，李宁发起“寻找韦德生日锦鲤”主题活动，通过邀请好友“祝福韦德生日”的形式，以社交裂变火速激活腰部用户。利用礼包激励形成社交裂变的同时刺激购买，转化率达6%，首发IP商品售罄率达80%。

同时，为了有效管理数据，李宁搭建了自己的数据中台，实现了会员一体化、供应一体化、渠道一体化。

具体一点：

• 会员一体化，主要建立全渠道会员唯一标识，对于会员的识别、追踪、服务均基于全渠道的会员体系，将客户信息、消费数据、消费积分、消费频率等各种要素展现在一个全渠道系统体系内；

• 供应一体化，将货品的采购、物流、仓储、接单、派单、配送等商品流通流程统一管理，一键查看，可以有效避免渠道间相互撞单，避免成本重复利用；

• 渠道一体化，无论线上线下任何一个渠道，消费信息均积累到同一会员体系内，所有渠道的消费信息都能集中显示，同时可以查看、对比各个渠道的市场详情。

结语

作为本土运动品牌的李宁，李宁未来的潜力巨大。

从2015年开始数字化运营，虽然只有五年多时间，但已经让我们看到了数字化的魅力。

但未来，李宁要形成企业竞争力，还将面临市场等挑战，数字化或许可以成为其最有利的武器。

在国潮品牌大受欢迎的市场下，疫情之后的李宁未来将如何发展？我们拭目以待。

（雷锋网雷锋网雷锋网）

这是他对儿子周立宸的期许。那一刻，周立宸眼眶温热，与父亲深情相拥在一起。

从这一天开始，这位年仅29岁的少帅，正式从父亲手中接过了海澜集团总裁职务。

然而，没想到的是，不到四年时间，周立宸的身份又迎来大转变。

2020年11月25日晚间，海澜之家发布公告称，任命周立宸为海澜之家董事长。

这意味着，周立宸正式接过海澜之家未来发展的大旗。

仅仅三年，周立宸为何能如此迅速接班呢？且听雷锋网《鲸犀》一一道来。 

小试牛刀，野心初见端倪

实际上能顺利“接棒”，皆是因为周立宸对海澜之家的全盘业务熟悉。

出生于1988年的周立宸，和海澜之家的诞生在同一年。

等到他上大学之时，海澜之家早已家喻户晓。可是，本可选择海外留学的他，却选择就读了清华大学的金融专业。

毕业后，他又选择在上海的挚信资本工作两年后，才回到海澜集团总部。这位少帅，从一开始就选择了一条不同于大多数的二代们的道路。

对于回归，他更是霸气回应：“我不是空着手回来的”，少帅的野心初见端倪。也或者可以说，从回归的那天起，他就为接班开启了准备。

财经作家吴晓波曾说过，家族企业要成功传承，就是当企业还处在高速或者稳定成长期，父辈就带着子女管理企业，辅导子女10年甚至20年，在长时间的磨合中自动接班。

周立宸，就是在父辈们成功的脚印下，一步一步走上了接班的生涯。

从2014年开始，他先后接手了广告部、商品中心、信息中心和电商等部门，以副总裁的身份公开出席活动。

当时在接受信息部的时候，当时的海澜之家遭遇了层出压力过高、效率问题偏低的问题，周立宸直接想到用RFID芯片技术去应对。通过软件的投入，有效提升仓储物流效率。而随后在实践过程中，这个“一芯三用”的方案很快便全员通过投入了运行，使海澜之家高效运营管理得到提升。

其中，最著名的便是，周立宸操刀冠名综艺节目《奔跑吧兄弟》《最强大脑》等。在周立宸没有接手前，海澜之家投资以央视为主，但他却选择加大地方卫视的投入。

尽管刚开始不被看好，但父亲却一直很支持他。这时，就可以看出周立宸不同于父辈的理念，在无法预测投入产出正比和品牌影响时，坚持自己的判断，敢于改革突破。

经过周立宸的尝试，的确产生了不同以往的化学反应。通过赞助综艺节目《跑男》，海澜之家实现了预期效益，成功将原有保守的品牌形象重塑出应有的活力，也让不少年轻消费群体开始关注海澜之家，节目中由海澜之家推出的跑男明星同款也受到粉丝的热捧。

或许这些只是周立宸的小试牛刀，但他对企业改革的坚定决心，已经显而易见。 

创新品牌，拥抱新零售

时间到了2017年，周立宸已经成为海澜之家集团总裁。身份的改变，也给了他更多的改变，一个小小的综艺节目的转变，或许已经承载不了他的野心。

在2017年某个创新论坛上，他就进一步彰显出自己的野心，“变化正在发生，如果我们不创新，不改变，不折腾，就会被市场慢慢的无情抛弃。居安思危，创新必须是一种常态，是一个企业造血循环的来源，企业运转良好的时候为保持优势地位要创新，企业遇到困难要寻求突围更要创新。”

秉持着这样的理念，他也是如此实践的。彼时，新零售正成为潮流，海澜之家自然也不会落后，周立宸做出的改变就是积极拥抱新零售。

2017年8月30日，海澜之家与天猫正式签署新零售战略合作，旗下5000家线下门店将全面升级为新零售“智慧门店”。

通过打造智慧门店，海澜之家在商品通、会员通、服务通等全渠道融合上，可以展线上线下数据、多平台以及不同运营体系打通，通过门店发货、门店自提、扫码购、随身购物袋、智能导购、极速达等全链路升级，提升了消费者的体验感。

正是周立宸的这一系列变革，让海澜之家在2017年，以4亿多的销售拿下当年双十一男装TOP1，市值接近500亿。

但他并不满足于此，又开启了新一轮变革。在品类方面，“盛产”男装的海澜之家还指向了童装、快时尚和家居等板块。

他通过分析各品牌在消费市场细分，填补市场错位，从2017年起，先后培养家具品牌海澜优选、童装品牌男生女生、英式，为品牌注入发展新动力。尤其是他推出的女装品牌，在去年的电视剧《三十而已》中强势圈粉。

当年，海澜之家还以6.60亿元的投资额，成为集设计、研发、销售高品质婴儿用品以及代理国内外多家知名母婴用品品牌于一体的英氏婴童的第二大股东。

2019年，海澜之家瞄准电竞行业，旗下品牌黑鲸与KPL联盟达成合作；同年8月，“海澜之家×暴雪娱乐”合作系列强势官宣。瞄准中国男人的英雄情结，此后，海澜之家推出众多爆款“联名”：魔兽世界系列、守望先锋系列、大闹天宫系列、李小龙系列等。从微博到贴吧的话题席卷，不仅带来了销量，也带来了声量。

如果说2017年之前的尝试是小试牛刀，那这一时期周立宸的变革就是全面开花。

亲自上阵，开启直播带货

然而，就在少帅大刀阔斧改革之际，没想到2020年的一场疫情让，让一直以线下连锁为主的海澜直接也直接受到冲击。

不过，对于拥有超前思维的周立宸来说，并不会坐以待毙。他的选择就是全面数字化，尽管之前海澜之家的已经开始了数字化转型，这次周立宸则选择亲自上场，上阵直播。

2020年4月3日，海澜之家开始了长达12小时“马拉松小程序直播”。

晚上20:00，明星柳岩、杨迪进入直播间，5大IP新品进行发布。

20:50，海澜之家总裁周立宸闪现直播间，送出千张无门槛代金券、千份秒杀福利。

这样的一场”总裁+明星“直播，吸引了320万观众的关注，互动评论超过400万，为商城引流近千万人次，5大IP系列全渠道销售突破4000万。

而且，周立宸也有把自己打造成KOL的“野心”，他开设了“海澜小周总”微信视频号，输出关于服装、品牌的内容。

就这场直播来说，海澜之家就非常重视“盘活老用户”。300多万观看人次的背后是海澜之家对所有终端门店、员工的动员、部署以及激励。从上至下全员刷屏朋友圈、门店社群，把全国员工加入进宣传队伍，把员工的“老用户”输送到直播间。

在周立宸看来，“海澜之家依旧坚定的信仰实体零售的价值”。疫情之下，不少实体门店选择清仓关店，海澜之家积极打造实体门店的私域流量，推进各品牌会员体系的互联互通，借助微信社群、小程序及其他社交电商平台，推出线下门店全员数字化营销策略，形成线上线下联动的全新商业形态。

通过这场数字化突围，让我们看到的是数字化进化带来的直接价值。

全面转型，数字化贯穿其中

其实，无论是直播还是其他营销方式，都能看出周立宸对于数字化的多样探索。

对于传统零售企业来讲，数字化转型好比“二次创业”，不仅是一场技术革命，更是一种思维方式与经营模式改变的认知革命，是涉及战略、组织、运营等方面的系统变革与创新。

深谙这一道理的海澜之家，在近两年，一直在通过全渠道数字化打通线上线下，打造数字化“人、货、场”。在过去的两年里，海澜之家一直在做的事就是：消费者全面数字化、用户全渠道触达、线上线下“场”数字化以及营销数字化。

在产品销售端，海澜之家打通B2K2C链路，让海澜之家的销售闭环再进一步。去年选择让产品入驻薇娅和罗永浩直播室，让品牌通过KOL的真实体验，并分享给他们的粉丝，以此撬动更大的流量池，去影响更多用户的消费行为。

在门店场景中，2020年8月20日至8月23日，海澜之家还首次推出线上奥莱店，仅上线2小时，销售突破亿元，创小程序单日零售品牌最快破亿记录。通过推动改革线下门店的营销方式，借助微信社群、小程序和其他社交电商平台，线下门店全员数字化营销策略的落地，形成了线上线下联动的全新商业形态。

对于2020年众多服装企业面临的存货问题，海澜之家则通过产品方向准确度、供应链快反速度、产品性价比与品质，用数字化的经营管理来挖掘消费者多渠道、多层次的消费需求。

周立宸认为，零售的本质是供应链产品与各渠道消费者之间的精准连接，而实体店零售渠道、传统电商渠道、微商渠道、新兴的直播渠道等亦要差别对待，海澜之家就是要把单品牌多渠道“控场、分货、定价”的管理能力发挥到极致。

也正是这样多环节的布局，让海澜之家能够在供应链、营销上都走到数字化的前端。

就在担任董事长职位的当天，海澜之家同步开启了“海澜新零售启动仪式”，要聚焦消费新场景，以数据为驱动，重构人、货、场，重新塑造产业链、价值链和体验链，并围绕海澜之家的数亿用户，布局生态链，投资和孵化新消费生活品牌。

结  语 

“江山代有才人出，各领风骚数百年”。打造江山需年轻人才，当下的商海战场亦是如此。

从周建平到周立宸，海澜之家一直在不断自我革新，尤其是周立宸的多样性探索与数字化转型，更是让海澜之家走上了新的台阶。

就在今年3月海澜之家2021年第一次临时股东大会会议上，公司将中文名称由“海澜之家股份有限公司”变更为“海澜之家集团股份有限公司”，“集团”二字的加入，标志着海澜之家从“男人的衣柜”到“全家人的衣柜”的转变。

这样重大的变化，让我们看到了这位少帅的野心，并不会拘泥于时代，而是勇于开拓的勇气。

但周立宸也深知一个企业不管如何发展，一定要有造血功能，而且主业的资源配置，一定要占到公司资源的70%以上才能健康稳定发展。

海澜之家的服装主业就是其核心，“我在海澜集团全部的精力，都是做强主业，这一定是我全身心投入的”，又彰显了少帅坚持实体零售的初心。

如此看来，这位少帅既有一腔热血的野心，但又懂得如何在时代发展中坚持初心。不禁让人期待，在这位与海澜集团同年生的年轻企业家带领下，海澜未来还将发生怎样的蝶变呢？ 

（雷锋网雷锋网雷锋网）

从2013年至今，美的从未有一刻停止过想要数字化的决心。未来，或许还将持续加大资金投入。

依靠这样的理念，让美的成功从“家电巨头”成长为“科技新锐”。可以说，数字化就是“美的速度”的助推器。

近日，在“中国数字化年会”上，来自美云智数CIO魏晓刚就美的数字化转型，做了一些分享和思考。

此次大会已经连续举办四年，邀约了千余位数字科技领域产、学、研、用领先机构共同探讨产业数字化与数字产业化的创新发展之路。

美云智数作为美的数字化系统，在制造行业数字化效果显著。为此，鲸犀在不改变原意的基础上进行整理，为读者呈现出数字化的标杆案例。

01

美的数字化转型路径

美的作为一家世界500强的企业，数字化转型已经接近了10年。

美的从2013年开始数字化转型，之前是按事业部去经营管理，系统、流程、数据都是分散的，于是开始了632项目，把所有的系统推到重来。

在2015年把所有事业部推广上线了，打下了所有数字化转型的基础。2015年，跟随市场热点提出了+互联网。

2016年建了数字化2.0，美的进行了渠道变革，之前是渠道层层分销，现在倒过来，市场需要什么，美的生产什么，没有渠道库存，没有提前预备式的生产。渠道的变革要求美的要建立直接面向消费者、渠道的系统，并且要把原来的结果型管理变成过程型管理。

2017年，美的发现很多工厂设备、核心零部件、物料要连接起来，建了工业互联网。然后，美的在这些基础上进行深度的业务变革。

2019年，美的整个营业收入增长108%，净利润增长78%，员工人数下降24%。

美的规模在不断扩大，市值成倍的增长，然而员工在反而下降，侧面体现出美的数字化转型基本成效。

02

3个基座夯实美的数字化基础

数字经济时代，企业经营生产环境发生巨大变化，主要体现在生产资料数据化，生产工具移动化，生产关系业权化。

企业数字化转型迫在眉睫， 不转是在“等死”，转是在“找死", 数字化转型是企业一把手工程，需要企业根据数据、移动、业权重构企业全价值链业务流程。美的集团数字化转型已经持续有近十年，并且还在不断突破、变革和挑战。其中离不开强大的数字化转型生产力共享云平台的支撑，即数字化转型三大基座——数据中台、移动中台、业权中台。企业需要一个强大而灵活的自主的企业级共享云平台来支撑快速变革和转型。

美的所有的数字化转型，都是在这三个基座上盖楼房。如果基座不稳，上面的建筑不可能牢靠。因此，美的的数字化转型一直强调全面数据化、全面移动化、全面业权化。

美的还没数字化转型前，仅一个事业部就可能有6个ERP，到启动数字化转型战略后，美的已经建立了一整套美的体系标准。

得益于“全面数据化”，财务昨天销售的数据，当天晚上就会到高层的手机上，企业内外部数据全面拉通，管理效率显著提高。

随着数字化转型逐渐深入，员工的身份和权限也出现，权限本质是一个开关审查问题。

为了解决这个问题，美的IT聚焦在业务上的思考以及基础能力的建设，让一些权限场景回归到业务本身，让业务说话，让业务驱动，让业务人员能够自主地IT搭建的地基上面盖楼房，盖业务想盖“房子”。

因此，美的实现了一键查询、一键申请、一键信息、一键审批、权限的一键复制、一键转移等功能，不需要IT参与，这就是业务和It之间无缝的结合，解决身份和权限的问题。

除了全面数据化，全面业权化，还要考虑全面移动化的问题。

全面移动化，所有的业务场景在线化、移动化，所有的用户的连接移动化、在线化，就包括to c、 toB 、toE，包括整个全价值链业务，包括生产车间的，包括物流的司机，卸货的人员等不同角色都要移动化。

03

开辟另一条赛道，对外赋能

从“家电巨头”到“科技集团”，美的集团在开启数字化蝶变之路上，还开辟了“第二跑道”：美云智数。

美的集团经过长时间努力，孵化了企业数字化转型的部分体系，方法论，技术能力，成功经验，然后通过美云智数对外输出。

美云智数基于先进企业的最佳业务实践，围绕制造业和泛制造业，提供全价值链的咨询和系统实施服务，涵盖智能制造、数字营销、人力、财务、大数据、移动化、身份管理、数字咨询等公有云及私有云产品，同时还提供数据中心托管服务。

美云智数产品与服务不仅是数字化支撑，更触达深度的业务变革：链接用户与企业，覆盖供应链、制造、物流、交付、服务、产品、购买、计划等不同业务场景，通过管理实践、数据资产以及云端服务，以算法、数据及算力等形式，拉通销售端、营销端、产品端、制造端、供应端，实现全价值链卓越运营。

在支撑美的数字化转型的同时，美云智数致力于做最懂制造业的全价值链云服务专家，自2017年对外运营以来，美云智数产品和解决方案已经广泛应用于40多个细分行业、200多家企业，助力企业实施数字化转型和智能化升级。

国内知名汽车厂商长安汽车，通过美云智数提供的“大数据+移动化” 解决方案，以客户为中心，以数据为驱动的价值链升级，产品升级和新生态构建，最终整合120多个系统，统一了3100万+用户数据，融合10000多家主要网站等。

通过了对市场销售、研发、制造、物流等动态数据的即时监控，形成了对舆情、产品、市场、质量口碑、客户意见、经销商商圈等方面全样本在线分析，目前长安大数据平台覆盖长安汽车当前90%的业务领域、100%核心业务领域。

除了长安汽车，美云智数还服务于东风汽车、万科集团、恒大集团、OPPO、温氏集团、宝时得、波司登、爱玛等客户。

04

结语

“科技的发展不是均匀的，而是以浪潮的形式出现。”工业互联网，就是这样的浪潮。大数据、云计算、物联网、移动互联、人工智能、智能制造，甚至近年来兴起的5G等等，在合力推动这股浪潮。

既推进自身转型，也致力对外赋能，美的正向工业互联网的浪潮之巅前行。无论是为自身增添动力，还是在更多企业数字化转型的过程中成为推力，美的旗下的美云智数都是关键参与者。美云智数也将持续对外输出全价值链数字化解决方案和云服务，赋予更多企业全面数据化、全面移动化、全面业权化。

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想到儿子即将接过企业大任，“温州鞋王”钱金波对儿子钱帆如是说道。

钱金波一手创办了红蜻蜓，最高峰开店超过4000家，每月进账两亿多，曾被誉为最会赚钱的皮鞋王。

面对父亲给予的选择，钱帆毫不犹豫接过了父亲手中的交接棒。

2020年12月16日晚间，红蜻蜓正式发布公告称，经公司董事长钱金波先生提名，及董事会审议，同意聘任其子钱帆先生为公司总裁。

其实，今年34岁的钱帆在成为红蜻蜓的一把手前，曾到一家创投机构工作了一年，后来他还利用自身资金做起了LP。

或许，正是因为钱帆有过这么一段经历，才让钱帆更加锻炼出了前瞻以及投资的眼光，也为红蜻蜓后面的数字化奠定了更加稳固的基础。

01

那双被一代人惦记的皮鞋

红蜻蜓的背后，是温州人钱金波白手起家的创业故事。

1964年，钱金波出生在浙江永嘉。在22岁之前，钱金波学业和工作都不顺利。从小到大，钱金波数学物理成绩特别差，他的初中班主任曾说，像钱金波这样的同学，到生产队弄不明白工分。

后来，钱金波学习木匠，刚学第二个月，一次在干活的过程中，凿子不小心落到大腿中，差点把自己弄残疾。

学习和做手艺都不行的他，一次偶然的机会听说卖鞋赚钱。于是，22岁的他加入了卖鞋的行列。

让钱金波没想到的是：这一加入，在此后十余年，他靠着推销皮鞋的工作攒下了人生的第一桶金。

1995年，31岁的钱金波不想再东奔西跑了，便回老家温州，成立了自己的皮鞋厂，并取名“红蜻蜓”。

90年代的温州，皮鞋市场有超过4000家企业，红蜻蜓却用了一年时间迅速打开知名度。

钱金波先从设计下手，专门到米兰请设计师，帮自己设计意大利最新款式；而后，他又推出渠道策略：让渠道商拿大头，自己拿小头。

1996年，红蜻蜓销售量突破了千万；

1998年，红蜻蜓开始尝试终端销售，一年时间在浙江、湖北、安徽等30个城市开了近300家直营店；

2000年，红蜻蜓产值超过1亿。

2011-2014年，红蜻蜓一骑绝尘，成为了中国鞋业的领头羊。

高光时刻随之而来。

2015年６月，红蜻蜓在上海证券交易所成功上市。

此时，它已在全国布局了4000多家销售网点，背后那位曾经数学不及格的温州商人身家也涨到了43亿。

02

靠数字化迎来第二春

电商行业的冲击，导致皮鞋行业整体低迷。百丽退市，达芙妮关闭中高档品牌的实体店。

没有永远的常胜将军，对于此前业务一直来自线下的红蜻蜓也受到了巨大的影响。

2020年，从父亲钱金波手中接棒上任的钱帆开始大力操刀“数字化”。

2020年1月末，疫情来袭，钱帆在想：“红蜻蜓在全国有4000家门店，有1万多员工要养，每个月1个亿左右的成本要付，应该如何活下去？”

2月1日，钱帆成立了战“疫”指挥部，启动“云复工”。

2月7日，红蜻蜓发出了《致员工信》，宣布红蜻蜓全员推进线上销售，把店搬到网上，火速搭建线上商城，开展线上全渠道营销，推出微信小程序，5000名导购转型线上，启动微信会员群，通过社交零售业务自救。

2月8日，红蜻蜓线上商城正式上线，从技术开发、商城搭建到正式上线运营，仅花了一天时间，钱金波和钱帆带头在微信朋友圈带头卖鞋。

这样的社群营销方式，在红蜻蜓25年的历史上，是头一回。 本来离店的销售额基本为零，但在线上商城建成的第6天红蜻蜓就做到100,接着到150万，到2 月 29 日达到 214 万的峰值。

钱帆尝到了数字化的甜头，他积极推进红蜻蜓开展“直播”。

在直播方面，钱帆与父亲钱金波沟通，把父亲创始人打造成直播的核心IP。

红蜻蜓采用全员在淘宝直播的策略，接下来每个月都会围绕IP策划直播。

事实证明，钱帆又做了一个正确的决定。

2020年的3.8妇女节，红蜻蜓做完第一场直播后，红蜻蜓的销售已经同比增长了114%。到第二场直播时，红蜻蜓联动线下将近1000家门店，所有店员当天同时进行连播，直播的时长突破了4000小时。

在这个过程中，最关键的是线下如何联动线上一起做直播。红蜻蜓期望未来不仅仅只是线上化的直播，线下1000家门店每个店都有一个直播的IP，每天都会做整体直播，未来直播也会是红蜻蜓新的营销和销售渠道的增量。

03

携手阿里共筑数字化中台

然而，单打独斗难成气候，钱帆似乎早就明白了这个道理。

早在接班前，钱帆就已经开始数字化布局，并精选挑选了合作伙伴。

2017年，钱帆建立红蜻蜓新零售业务。

2018年，红蜻蜓正式与阿里巴巴达成新零售合作，此后又成为最早接入阿里巴巴商业操作系统的中国企业之一。

2019年6月，钱帆带领红蜻蜓成为了阿里巴巴“A100”战略合作伙伴。

钱帆与阿里巴巴副总裁肖利华

钱帆曾透露：“以数据为维度去做决策的时候，基本上80%是正确的。

为什么要建数据中台？主要需要解决的是三个问题：

第一，如何把数据进行完整统一和归类是最重要的，同时传统企业缺少和消费者跟用户的链接，未来更多的要靠数据化决策业务。

其中核心是借助了中台的两个工具，一个是BI工具，可以真正帮助业务环节做数字化决策，包括企划端、商品端、营销端终端运营等等提供数据化的决策，另外一个是亏QA工具，帮助红蜻蜓在营销上如何投放能够更精准触达用户。

在钱帆看来，通过数据中台，实现了以消费者为中心，企业数字资产的有效整合，各个部门之前的数据不再是彼此割裂的，依靠大数据去做业务的决策，而不是纯粹的凭经验去做整体的业务执行决策。

第二，如何在营销上做消费者的精准投放，才会真正产出更高的转化率。

数据中台核心在前期做的是围绕消费者，更精准的把用户和消费者的画像刻画清楚，最终整个经营链路中通过数据化的形式做业务决策。

第三，数字化门店改造。

数字化未来在红蜻蜓整体的渠道里已经开始打样，数字化门店和数据中台是相互呼应做整体从前到后的数字化改革，这个过程中，最核心的是业务和组织数字化，红蜻蜓做了基于钉钉的整体业务和组织的数字化改革。

数据显示，2020年10月1日——10月9日，红蜻蜓利用数据中台系统建设，实现皮鞋线上销售GMV同比增长82.86%。

04

战略调整+供应链数字化两手抓

除了营销数字化，钱帆在推进供应链数字化方面也不遗余力。

疫情所带来的不光是营销模式的变化，还有整个供应链的调整。

当商品订单卖不出，那么就会积压很多在仓库。

钱帆表示：“一方面希望改变商品端，拿秋季来说，原来一季可以有1600个SKU，这意味着生产需要承接这么多产品的生产和转化，这给供应链带来很大压力。”

钱帆在红蜻蜓的战略上做了聚焦调整，全新定位这个25年的品牌。

25年里红蜻蜓都是专注在皮鞋这个领域，不是做运动鞋的，虽然近年来也生产了很多运动鞋，因为这几年整个潮流都在运动板块。

但后来钱帆通过数据发现：运动鞋并不是红蜻蜓的核心品类，也无法带来足够的利润。

因此，他决定把秋季订货的SKU减半，通过数据中台的能力找到商品端需要什么样的产品，减轻生产和供应链的压力，重新整改企业前进方向。

这方面的聚焦也减轻了红蜻蜓供应链的压力，每天少量精准做产品，供应链也会做得更好，产品品质也能得到提升。

比如，一个厨房，原来可能要做50道菜，现在只需要做20道菜，那么厨房的备料、生产周期、反应速度都会变快。

目前，红蜻蜓正在摸索一种无库存的方式，也就是根据消费者需求来生产。

从企业维度来说很难做到，因此只能尽可能逐渐通过中台更加精准抓住消费者需求，可能过往剩下的库存100件，现在剩50件，将来期望剩下30件或者更少，从而优化原来库存结构，减轻供应链的压力，加速企业数字化进程。 

如果用一句话总结钱帆的所有做法，无论是去年的直播，还是早已布局的新零售，抑或是中台的搭建，无疑是这个时代的唯一选择。

在众多线下知名鞋类企业倒闭的当下，选择数字化革新如同红蜻蜓的一次绝命押注！

无论最终结果如何，至少这位年轻的少帅已经攒够能量，准备来一场殊死搏斗了！

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多年来，苏宁也一直在变革，有这样一个名字很特别。在2016年苏宁入股国际米兰后的首次股东大会上，张康阳第一次出现在公众面前。

这位90后少帅自上任，便开启苏宁国际化探索，完成苏宁品牌向时尚化、年轻化的进击，甚至企图让电竞成为一个新的流量入口。

如今看来，终究是错付了时光，令人为之惋惜。

中国商业版图中，家族企业甚多。但家族企业要传承，就得学会让年轻人来主导。

财经作家吴晓波曾说过，家族企业要成功传承，就是当企业还处在高速或者稳定成长期，父辈就带着子女管理企业，辅导子女10年甚至20年，在长时间的磨合中自动接班。

在央视牛年春晚上，作为独家服装合作伙伴的海澜之家，自去年年底由原董事长周建平之子、32岁的周立宸正式接棒后，海澜之家也带来“耳目一新”的感觉。

周立宸的策略，就是推进海澜之家的数字化，拥抱新零售。比如，疫情期间，周立宸亲自上阵直播，采取“总裁+明星”的方式和明星共同带货，产品还进驻薇娅和罗永浩的直播间。

近年来，越来越多的“创二代”开始走向台前。

俗话说，打江山不易，守江山更难。新的企业接班人们，如何让家族企业长久不衰，也正面临着巨大挑战。

正如张康阳、周立宸一样，“创二代们”或积极拥抱数字化，或开启战略转型，抑或是在组织上进行变革。就像他们的父辈们般，他们正凭借着年轻朝气的新思想，为企业寻找着新答案。

在零售行业，这似乎已经成为一种常态。新零售的到来，倒逼着企业不得不转型，新一代接班人们是如何进行改革的呢？

新一代接班人成为数字化主力军

就在周立宸接班海澜之家不到一个月之际，浙江红蜻蜓股份有限公司也迎来自己的接班人。

2020年12月17日告红蜻蜓发布公告宣布，创始人钱金波卸任总裁一职，由出生于1987年的其子钱帆接任。而在接班之前，钱帆就已经带领红蜻蜓开始数字化战略布局。

2018年，红蜻蜓正式与阿里巴巴达成新零售合作，此后又成为最早接入阿里巴巴商业操作系统的中国企业之一。

而后，红蜻蜓先后引入天猫智慧门店、智能导购、云店、数据银行等一系列新零售解决方案，线上天猫官方旗舰店和线下门店均可吸引新客，沉淀为数字化的会员。

2019年10月，红蜻蜓又正式与阿里云达成合作，建设数据中台，使得会员、积分、营销、门店、商品和导购等数字化资产均可被沉淀和分析，进而做出更敏捷和准确的商业决策。

在去年的疫情期间，红蜻蜓实现云复工，通过离店交易，在2月7日到2月17日之间，日离店销售额从15万元开始持续上涨，2月14日首次突破100万元，比前一天暴涨了5倍。2月14日到2月17日4天，每天销售额都在百万元以上。

再来看看，海澜之家的数字化改造。

作为新一代接班人，周立宸在经营理念上大有不同。最直接的就是，他开设了“海澜小周总”微信视频号输出关于服装、品牌的内容，成为了服装企业的KOL。

回顾2020年全年，周立宸就表示，海澜之家主要做对了四件事，一是，依旧坚定的信仰实体零售的价值。二是坚持用新的产品驱动销售，不搞存量的价格战。三是，抓住了今年线上的机会。比如进行直播，深耕会员，全员营销。四是，海澜之家今年对于旗下所有品牌都进行了数字化改造。

在他看来，生意的本质就是供应链和流量的精准匹配，而每一个实体零售业态现在也是越来越多元，越来越不一样。对于实体零售最大的考验，还是在正确的位置开出正确的店，而且要输出渠道最对路的商品。

作为娃哈哈品牌公关部部长、销售副总的宗馥莉，也大胆尝试创新，实现饮料的破圈。

在一次采访中，宗馥莉带着主持人去到某线下门店“巡店”考察市场。2020年，娃哈哈携手其他品牌推出了联名“盲水”系列，除此之外，举办“AD钙大人国异世界”、入驻哔哩哔哩线下嘉年华、KellyOne在产品包装上讲述文化故事……宗馥莉在IP打造、品牌联名的路上一步步耕耘。

这一个个鲜活的例子都在印证着，新一代的接班人正在用最新的数字化理念，为传统零售企业输入了变革的血液，成为了推进数字化的重要力量。

组织架构管理成为第二改造区域

当然，数字化改造并不仅仅是改造经营环节，而是要从整体着眼改造。

正如雷锋网《鲸犀》在与众多企业家交流中所认知到的，数字化是一项自上而下的一把手工程。因此，组织管理架构就显得更为重要。

新一代接班人，也深知这一点。钱帆在去年底接班后，年初红蜻蜓就迎来上市以来最大的人事变动。

2月2日，红蜻蜓发布公告宣布，公司3位副总裁提交辞职报告。从3人的履历来看，在公司服务的时间都在20年左右。3名高管辞职的同时，经总裁钱帆提名，公司聘任袁智勇、程伟雄为副总裁，这是上市后的红蜻蜓从外部引进的人才。

另一位比较有代表性的接班人，是新希望集团有限公司董事长刘永好之女刘畅。

2013年，刘畅在接任新希望六和董事长后，也开启了新得战略布局和组织变革。她推动新希望从“饲料大王”向“养猪大王”和“食品王国”转型。接班近8年，成绩单也十分亮眼，市值7年间上涨了六七倍。

从雷锋网《鲸犀》查询到的零售企业中得出一个结论，那就是二代企业家们在组织管理上，更倾向于用科学化、数字化、制度化的管理体系来管理公司。

未来机遇和挑战并存

尽管二代企业家们在理念上都很先进，但不代表就一定会成功，苏宁就是最好的教训。

当前，零售行业大多面临着获客成本增加、线上线下融合困难、营业数据混乱、门店管理杂乱、物流成本提高等问题。

数字化，让众多企业看到了救命稻草。但零售业是以不同的业态方式呈现在顾客前面的，虽然这样的业态边界越来越模糊，但是边界还依然存在。业态存在差异，它们的数字化方向就可能存在差异。

而且，中国零售企业在几十年连锁化、标准化的发展过程中，其组织结构是基于IT逻辑的，强调流程、以及节点间的有效连接，决策基本上都在总部，组织的结构与决策都体现为金字塔型。

对于二代企业家们来说，仅仅是认识到数字化是不行的。作为企业领导者，必须要扩大自己的认知，拥有快速迭代自己的认知能力，或许才可以应对这个不确定性的商业社会。

未来已来，这既是一个充满机遇的时代，也是一个遍布挑战的时代！

于众多的零售企业而言，数字化转型已经蓄势待发，但如何转型成为了当下的一大掣肘。

作为数字化时代的观察者和记录者，雷锋网《鲸犀》自去年6月成立以来，见证了众多零售企业的转型故事。

在大多零售企业新老交替的这一契机下，雷锋网《鲸犀》决定策划以“创二代”主题的系列选题，展示接班人们如何用数字化改造传统企业的故事，从而为想要转型的企业们提供新的思路。

接下来，我们将推出五篇以上关于零售行业的系列转型故事，尽请期待！ 

（雷锋网雷锋网雷锋网）

在中百集团的某个超市里，用户享受到了“购物从此不排队”的全新体验。

当用户完成购物后，只需要将商品带到实体自助收银机旁扫码，自主操作收银机购物车完成添加，打开多点APP扫一扫功能，扫描屏幕上的付款码并支付，即可完成购买，用时仅需几分钟。

与此同时，在物美集团的超市里，一套“全员创客，一码到底‘’的系统，也正在改变着传统超市的营销模式。

这套模式以物美集团作为全员推广售卡平台，以单个员工为最小单位的推广渠道，以线下线上全渠道作为来源，实现流程可追溯、效果可量化，业绩可视化的营销场景，让每个门店的所有业绩都透明化。

这样的方式还能推动员工去引导顾客使用线上充值渠道，从而可以线上购物及线下买单通用，对于实现全渠道会员粘性转化有很大帮助。

之所以能让物美、中百实现全渠道数字化，就不得不提多点Dmall。作为一家数字零售解决方案服务商，多点就是要为零售企业提供基于零售联合云的全面数字化转型。

其实，类似中百集团、物美集团这样全渠道营销方式，已经成为零售行业的业态。多点是如何去实现的呢？为此，雷锋网《鲸犀》特意与多点Dmall营销总监刘倩进行了一场深度对话。

一切以用户购买需求为主 

说起多点，就必须得先说到新零售。彼时，无人超市、无人便利店等业态纷纷出现，数字化转型成为行业共识，各实体零售商都在尝试新零售。

2015年，多点Dmall就是在这样的背景下应运而生。不过，在刘倩看来，多点与市面上众多的电商平台不一样的是，多点自身带有的实体零售基因，决定了多点所提供的数字化转型方案也会不一样。

多点想要实现的数字化，是基于产业互联网因素，再结合消费互联网来进行。因此，从一开始，多点在技术系统上，考虑的就是消费者如何在那购买东西，那系统就布局在消费者所需要的环节中。

刘倩告诉雷锋网《鲸犀》，无论是对商家的数字化零售合作，还是多点自己本身要做的数字零售平台，都不能脱离这一基本准则。也正是这样的准测，决定了多点的营销方式也与其他零售服务商会有所不同。

以营销来说，对于零售企业或者是传统的电商而言，最关心的是当一件新商品上新以后，消费者会不会购买，消费者本身会去选购什么样的商品。

因此，大多数的营销方式会选择一些测评，或者是尝鲜，或者是让网红来宣传等等方式去营销，迎来的是终归是一次性消费。

但多点要做的是全渠道营销。它们更关注的是如何让消费者感兴趣的商品，或者是有可能购买的商品，以消费者习惯的方式、渠道得到购买，且能持续购买。

比如，如果消费者喜欢在线上买，可以在线上；但是如果喜欢在线下也可以在线下，同时多点还能提供跟线上一样快速不排队的服务，让消费者享受全渠道的服务，自然营销服务也会在线上线下一体展开。

换而言之，多点做的全渠道营销就是要用现代化的营销方式，把商品集中起来，用现代化的管理方式更好地去匹配它的消费者，这也是多点营销的核心。

数字零售困难重重 

尽管国内的零售服务商的理念都很新颖，但对于企业而言，其面临的营销痛点也是不能忽视的。

目前，无论是商超企业，还是其他零售业态，在营销层面上面对的难题是一样的。对于所有的零售业态来说，营销的目的都是希望能有更多的用户下单，都希望通过数字化零售去改变。

这就迎来第一个难题。如今很多的SaaS工具，或者是垂直线上零售，这些数字化方式都需要投入一定的成本，企业会考虑投入大成本以后，是否能得到足够的投资回报率。

具体到一些业态来看：

• 商超如果想要实现数字化，就需要一套完整的系统，进而需要不菲的维护费，这对于企业就是很大的一笔开销支出；

• 零售品牌企业因为本身商品库存积压等就需要大量成本，因而更愿意将现金流投放到商品的周转上；

• 一些小型便利店也希望通过线上渠道来拓展消费模式，但是系统的复杂程度、成本太高都成为了制约因素。

与此同时，零售行业自身也存在着一些问题。在之前的交流中，多点Dmall战略发展总经理司红凯也提到，零售行业存在着三大问题：

• 第一，就是利润率很低。比如，生鲜行业每年的投入动辄上千万，除去房租成本、员工成本、损耗、信息费用等成本后，净利润只有1至2个点。

• 第二，门店效率很低，系统老旧，一个三五千平米的店可能就需要一百多人。

• 第三，集中度低，非常分散。这体现在在每个省份区域都有当地的一些龙头企业。 

一方面是企业自身问题重重，另一方面数字化转型制约因素颇多，零售企业想要实现数字化之路，可谓任重道远。 

核心要打通用户购买行为数据

正是看到众多零售企业存在的难点与问题，多点决定用最新的理念和技术帮助零售企业去实现数字化。

刘倩提到，在成立的五年多里，多点一直在针对零售企业的业务难点、成本等问题，帮助企业不断尝试数字化，进而帮助企业降低实现数字化的成本。

最直接的方式，就是Dmall OS这一系统。Dmall OS的三理念就是数据驱动、线上线下一体化、强化总部任务到人。

举例来说，数据驱动就是运用系统数据和智能算法驱动业务本身，可以提供智能选品、智能排班、智能陈列、智能触达会员等一系列服务；线上线下一体化是要实现会员、商品、拼团、O2O四方面的一体化，达到收银即会员、线上线下同步、中台统一处理的目的。

在刘倩看来，多点就是要通过这套系统，触及商圈、社区、到家三大场景，在助力B端企业的同时服务C端消费者。

目前，Dmall OS包涵15大系统、800多个子系统，能对零售各环节进行数字化改造，使会员、商品、管理、服务等全面实现在线化。截至2020年底，多点Dmall已经合作超过120多家连锁商超，覆盖全国15000家门店，会员总数已突破1.9亿，月度活跃用户数近2300万。

不仅如此，为了方便一些小型便利店或者是小型业务，从去年开始多点又开发了一套MiniOS系统，针对一些小的业务板块进行赋能。

比如，在拼团板块的直播业务。这是多点在去年4月上线的一款产品，可以为很多快消品提供直播业务。当商超中的一家门店进行线上直播时，消费者不是只能去其中一家门店购买，而是可以在多个门店购买，既可以选择线上也可以选择线下。

刘倩认为，这样的方式既方便了消费者，又可以对年轻用户更好地触达。正如她所说的一个观点，流量其实并没有公域、私域之分，最核心的是要知道用户在哪里，在用户喜欢的购买渠道和购买方式中去打通数据。 

实践分享：不仅了解消费，还能洞察竞品

既然多点一直强调的也是要以消费者为先，而技术最终就是要改变零售各个环节。多点又如何打通用户购买数据赋能于企业呢？刘倩以德芙和茅台为例进行了分享。

1、德芙

作为玛氏食品（中国）有限公司的一大品牌，德芙拥有大量的忠实用户。但作为品牌商，并不能直接接触到自己的消费者。

为此，在春节促销活动中，多点就细致分析了所有渠道用户的数字化信息，通过谁在买和谁会买两个维度，对用户进行了排名。

以谁会买来看，对加购品类排名和浏览品类排名两类用户进行分析发现，加购品类的前三类消费者会同步购买酸奶、饮用水、优鲜蔬菜，而浏览品类的前三类是纯牛奶、低温酸奶、优鲜蔬菜。

在了解这一信息后，多点要做的就是如何去影响这些客户，分析客户喜欢的购物方式，以多点数字化系统作为漏斗，去触达精准用户，进而再进行区域投放去影响消费者。

最终，通过多点的赋能，德芙春节促销期间日均新增购买用户数达到1.41万，同比圣诞节可比增长98%，新增到店购买玛氏的用户可比增长139%，春节期间玛氏销售可比增长188%。

2、茅台

德芙通过多点的赋能在促销活动中，更好地了解品牌消费者的购物习惯。而茅台则可以通过多点赋能，在了解用户的基础上还能洞察竞品。

茅台作为国内酒类的领先品牌，深受大众喜爱，但却在新零售时代迎来一堆问题。如因为传统采用经销商代理模式，使得渠道混乱，假酒横行，影响口碑；茅台的供不应求，导致黄牛囤货，哄抬价格，商品正常流通受阻；传统零售模式，线上与线下割裂，线上营销不能导入到线下互动，线下不能同步获取线上数据，无法准确评估营销效果等。

在了解到茅台的痛点后，多点决定通过数据洞察，帮助其了解用户：

第一，茅台实时数据大屏。通过多点后台的茅台实时数据大屏可以观测到茅台实时销售和近期趋势，了解品牌用户画像和品牌实时销售数据。

数据大屏还可以实时跟踪活动效果，直观展现线上流量转化漏斗、线下渠道销售分布、线上线下商品榜单和当日成交用户数据，帮助商家和品牌更好地了解销售情况，及时调整销售策略。

第二，帮助茅台了解用户生命周期。

DmallOS在原有基础上，针对茅台进行了系统匹配。多点自主研发的用户画像系统可以实现品牌用户健康度洞察和品牌用户生命周期洞察。

系统可对用户健康度一键评分，提供茅台用户数环比增速与高端酒行业参考值、茅台用户增长趋势、用户复购率和平均复购周期等数据，供品牌和商家参考。

系统还可以灵活划分茅台用户生命周期、灵活维度细分人群、查看人群画像和人群关系洞察（以高端酒品牌用户迁徙为主）。在充分把握用户特征的基础上，从人群定位到精准触达，再到全域追踪，帮助茅台实现营销场景闭环。

第三，竞品分析。多点商品系统通过对茅台（白酒）商品的相似度分析可以发现，酒类最高相关品类主要为进口商品、饮料和基础食品。这些信息都可以帮助茅台制定营销策略，确定更加精准的营销范围。

结  语

通过多点的全渠道营销，雷锋网鲸犀看到，零售企业想要数字化，就得先了解品牌消费者的购买习惯，毕竟最终只有人购买品牌才有价值。

正因如此，企业更要知道，未来在大消费市场这一板块，用户资产的掌控和用户体验的提升，一定是未来市场当中最重要的竞争考核标准之一。

换而言之，无论是当下还是未来，拥有优质的数字用户资产者才能赢得天下。

目前，多点以人为主的营销模式，已经让我们看到了数字化赋能的显著成果，但实体零售企业的痛点决定了转型之路会还很漫长。或许假以时日，在多点这类企业的赋能下，就能看到更多的成功案例。

变在哪里？这就得从24年前的文峰（文峰大世界连锁发展股份有限公司，全文简称“文峰”）讲起。

24年前，文峰只是一家普通的百货店。经过24年的耕耘和努力，目前文峰已经发展为集百货、超市、电器、购物中心 4 大业态为一体的区域零售业巨头。

然而，随着近年来电商的出现，把原来属于零售线下的“奶酪”分隔了不少。中国传统百货出现“倒闭潮”，加之新零售萌芽，可谓“内忧外患”。

正是由于内外部环境的转变，文峰从2015年就开始有了数字化转型的布局。但巨人入局，却是屡战屡败。

不过，在2019年与有赞连锁达成合作后，文峰的这一局面得到转变。

文峰全渠道中心总经理董栋、运营总监杨亚霖讲述了他们的数字化尝试全过程：

01

巨人入局，4次屡战屡败

2015年，文峰基于PC做了一个线上购物网站：爱上文峰。

但在2015年，PC端的黄金期已经过去了，而且文峰当时的技术不够成熟，并没有找到合适的引流方式。

因此，“爱上文峰”在上线不久后，只能在无奈中关停，并开始了一次又一次的创新尝试。

第2次尝试，文峰通过天猫开了一家综合性的专营店，该模式有点类似今天的「苏宁易购」模式，可以销售任何产品，但由于缺乏运营能力、专业人才，后来也无声歇业。

第3次尝试，文峰把家电放到京东的平台销售，因为线下零售服务的局限性，货品全国覆盖竞争力拼不过其他纯线上的商家，最后也只能草草收场。

第4次尝试，文峰超市与淘鲜达的线上深度合作，但由于在平台频繁发优惠券导致毛利过度压缩，最后也以赔本收场。

前四次尝试，文峰均已失败告终。

02

牵手有赞连锁，打通线上线下全渠道

文峰的第5次尝试，不是“摊大饼”而是“更聚焦”。

文峰的数字化转型战略很清晰：围绕南通及周边城市，基于微信、基于线下客群优势进行交易以及不断裂变。

2019年6月，文峰成立全渠道中心。

文峰制定了线上的两个方向：（1）把商品在线、营销在线，线上做成交；（2）拉动间接成交，引流到店，产生关联销售。

接着，循着方向借助有赞连锁的工具去布局整个线上，原先做京东销售的电商队伍也并入全渠道。

90天后，小程序上线了。

从董事长、到业务端、门店端、行政端、技术端，文峰内部开始了一场至上而下的“强推”。文峰还拿出 3 个月，让线上、线下去做深度磨合，为了能跟上、适应电商的节奏，文峰每个月都办一场大型线上活动。

正是坚定地走数字化转型的道路，文峰在疫情期间的线上客户浏览量增长翻了7倍，销售业绩翻了3倍。

03

线上引流到线下，形成商业闭环

实际上，文峰的数字化转型，除了线上布局，也有线下的思考。

文峰很巧妙地制定了两种方式将线上的客户引流到线下：（1）线上买券+到店核销；（2）线上下单、到店自提。

线上买券+到店核销：文峰在线上销售的卡券包括美食券、化妆品券、服饰券、黄金珠宝饰品券等，它们都由品牌门店和文峰一起策划、定好毛利空间后上架销售。

这样子一方面完善文峰自身的后端品牌供应链，另一方面在产品联动方面更具备优势。

线上线下结合实际业务之中，如餐饮类门店，文峰则会将门店店员添加为商城的核销员，消费者到店后出示二维码给店员,店员手机登录有赞账号，即可完成核销流程。

短短的几个月，文峰整个的线上卡券累计销售额早已达到 1000 多万，由它们带来的客流最后都会落在门店里。

线上下单、到店自提：在文峰，每一件商品都可以做到「到店自提」。

针对百货业态，消费者可以直接去专柜、门店自提，由店员扫码核销，在 14 家文峰千家惠超市，顾客则是去超市服务台核销、或者去专门的自提区提货。

顾客先在手机下单，然后到店取货，在文峰看来，这其中有一套完整的逻辑：一方面，线上比线下更容易触达消费者，覆盖面更广；另一方面，对门店来说，预先购买，可以提前锁定流量，购物路径在线上完成，相较于线下的「过客」，精准度更高。

此外，到店自提，同样能带来其他产品的关联销售。

团队把以往「引流到店」的数据放在一起分析发现：一般线上卖了 10 万块，到店产生的关联交易是 20 万到 25 万之间，比例是1：2至1：2.5。

04

微信直播卖货，开启全员分销模式

传统的连锁零售业属于劳动密集型行业，它们的全渠道、数字化转型背后，是成千上万从业人员的思维方式、工作方式以及交易方式的「大挪移」。

商品在线了，导购也要在线，交易肯定也要在线，离店销售一定要用导购去完成。

导购的工作确实发生了翻天覆地的改变。

一，可以跨品牌、跨业态销售。以前卖化妆品的导购，现在可以利用自己积累的客群，在线上卖电器、卖食品。另外，在线上，她也不再只是一家品牌的导购，以前只能卖雅诗兰黛，现在也可以卖兰蔻。

二，更高的收入。业余时间做线上销售、拓客群，能拿到分销佣金，而且线上还有 10 万销售员帮着卖，整个专柜的销售也上去了，拿到的工资也更高了。

文峰有 15000 多名员工、导购，现在他们每个人都有一个特殊的新身份“文峰分享家”。

文峰在2020年 5 月的一次品牌日活动中，爆品低至 1—1.5 折，文峰开了「5+3」的分销。文峰依靠这 15000 人传播、分享裂变、转发分销海报，3 天裂变了 85000 人。

目前，这 10 万销售员带来的销售额占文峰总线上销售的 83%。

另外，在文峰，全员分销和开直播是不分家的。

文峰在爱逛的第一场直播开始，至今已经进行到第 400 多场，总销售额达到 1000 多万。

目前，文峰升级到有赞连锁后，文峰的门店也可开直播，做在线化销售。

05

文峰+有赞连锁，有何解？

文峰想要通过线下人脸识别客流系统记录场内热力分布、印证「场」的价值。在有赞，则以线上、线下全渠道打通的方式增强对「货」的把控力；再结合销售数据、商品数据等，对「人」进行标签化分级，做精准营销。

文峰现在的大逻辑是：通过有赞小程序、有赞连锁把业务跑起来，先做成交、拉点数据，提高客流、产生关联销售、稳住线下基本盘。接下来的重点方向，是在技术层面。

有赞云是其中的关键角色。

通过有赞云，文峰已经实现了订单通（订单下发至线下ERP系统），正在打通卡券核销（线上卖券到店核销），然后是共建数据中台。

为了“数据”，文峰计划换掉所有门店中后端的 ERP，让所有的会员、订单、交易数据、以及外部的可信数据全部集中在一个「容器」里。这些数据中，甚至还包括通过在线下门店装置摄像头拿到的客流数据。

相信在不久的将来，有了庞大的「数据指导」，就能拿到「人」—即完整的消费者画像，做到精准营销，实现文峰&有赞连锁期望的数字化愿景。

1000+位企业家

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其中，私域流量作为最重要的数据之一，被企业日渐重视起来，并开始打造私域流量池。

作为国内菌菇零售业的龙头企业，浙江百兴食品选择开通直播间，让员工变成主播，在天猫平台直接带货、在微店进行分销、在朋友圈做营销，尝试着各种新鲜的“卖菇玩法”。

仔细分析，百兴食品的线上线下融合的营销方式，既可以建立起客户触点沟通客户，还可有效提高转化率。这正是私域流量的价值所在。

根据德勤公布的数据显示，跨越线上和线下渠道的个性化营销方式，可以为很多企业带来至少15%以上的增量。

事实上，企业想要实现数字化，不仅仅是建立私域流量，还要加上智能化、全渠道营销等新型技术和营销方式，才能快速实现企业的数字化增长。

那如何让企业依靠数字化实现长效增长呢？为此，雷锋网《鲸犀》特意与网易智企副总经理，网易云商业务执行总经理肖钰妍进行了一场深度交流。

化零为整，重树品牌

提起网易，这家兴起于PC时代的互联网企业，在游戏、教育、电商等行业的成绩，可谓无人不知，无人不晓，但在TO C布局之外，在消费互联网向产业互联网转变的当下，网易早就打响了TO B战役。

网易智企就是其To B部门，一直致力于通过持续的创新，为企业提供智能化、数据化、场景化的解决方案，赋能客户内生成长。

肖钰妍讲到，从2016年做网易云商第一款产品网易七鱼后，经过一年多的发展，在智能客服领域取得一定成绩后，他们就开始考虑业务的终局，想寻求最近的业务去实现突破。经过调研后，他们发现企业预算占比最大的就是营销预算，便决定从营销业务入手。

以此为基础，经过理论与实践结合，他们认为营销的起点应该从洞察开始，需要先了解企业市场和消费者，然后再去进行具体的营销规划和执行，在具体的执行中自然会收集到大量数据，再根据数据去优化前边的策略，从而形成营销闭环。

在肖钰妍看来，网易作为一家以产品为导向的企业，最擅长的就是从单点突破，先取得一部分市场与客户，再去考虑产业链的打通与整合升级

秉持着这样的思路，网易云商开始在B端大刀阔斧地行动起来，在网易七鱼之后，于2018年孵化出了消费者研究板块——网易定位，并在2020年推出了网易互客。

至此，营销闭环中所有的功能产品都已具备，在各自独立运营一段时间后，网易智企认为到了可以将网易定位、网易互客、网易七鱼整合起来的时机。

于是，在去年年底的网易创新企业大会上，网易智企正式推出“网易云商”品牌，希望通过数字科技，打通企业营销全链路，以此拉动商业的长效增长。

三大产品，赋能企业全链路数字化

如此隆重推出，足见网易对B端的重视程度。此次推出的网易云商，又可以帮助企业解决什么问题呢？我们或许可以从网易云商旗下各款产品的赋能实践中得到答案。

1. 网易定位

网易定位是一款聚焦消费者研究与洞察的产品。其基于亿级真实的用户基数以及2000+丰富的用户标签，以精准市场研究颠覆传统调研模式，并配备专业的研究团队提供咨询、研究等增值服务，帮助企业更好地分析调研结果，发挥调研价值。

以某手机品牌为例，肖钰妍告诉雷锋网《鲸犀》，网易和罗兰贝格共同推出了一款叫“Digital Profiler数字罗盘”的产品。

这是一款专门为企业打造的品牌定位与客户分群的数字化产品。其中，网易提供了亿级海量大数据以及互联网技术，而罗兰贝格提供的是品牌定位工具，即消费者价值观模型。

通过消费者价值观这一模型，可以研究手机购买用户的价值观，最后发现该品牌的女性用户占比有明显缺失。基于这一核心洞察，网易定位帮助他们更好地去制定消费者触达策略和执行计划。

还有一个典型案例是某连锁书店品牌。作为国内最大的连锁书店之一，该品牌近年来扩张迅速，如何选址就成为了他们首要的问题。

当时，该品牌需要在长春开设两个书店，网易定位从周边用户的接受度、关注的核心点、去书店的原因是亲子还是休闲等等维度，帮助品牌建立了一个完整的用户画像。

同时，为了更好地帮助企业“看清人”，网易云商自建客户洞察平台，通过多渠道多平台做用户数据整合，通过算法基于用户的多种行为特征去预测识别不同平台上的用户是否为现实生活中的同一个人。

2. 网易互客

网易互客则是一款聚焦到营销执行场景中的产品，通过多渠道客户接入、客户管理、内容营销、私域互动、销售管理等，赋能销售获客转化的SCRM产品。

举例来说，开头提到的百兴食品。肖钰妍告诉雷锋网《鲸犀》，百兴食品作为菌菇龙头企业，业务模式非常多元，场景涵盖了线下门店、线上电商、渠道招商、大客户定制等，网易互客为其打造了统一的客户池，便于通过统一的平台管理所有客户。

在企业私域流量上，百兴食品一直以来就非常重视，几年前就在使用企微内部办公，并打通了企业微信和个人微信，也在使用企业微信去做客户管理，网易互客要做的就是帮助他们盘活私域流量。

在内容营销上，由于百兴食品产品品类比较多，资料也多，网易互客为其提供了从“内容素材库”到“内容分类管理”到“客户雷达追踪内容浏览动态”等多元化功能。

3. 网易七鱼

网易七鱼，前边已经说过，是一款云智能客服产品，提供在线客服、在线机器人、智能质检等服务。

依然是以例子来说明，周大福是国内珠宝首饰界的名企之一，从2010年开始，周大福在多个线上渠道铺开推广，陆续入驻淘宝、京东、网易严选、小红书等平台，并打造官方商城等，这种以服务为核心、多元化的推广渠道，以及高客单价的商品特性，无疑为周大福电商部门的客服团队带来了许多挑战。

为此，网易七鱼的解决方案是，为周大福接入在线客服系统，基于其多渠道整合能力及一体化工作台，降低了一线客服因来回切换系统而导致浪费的时间，提升了服务效率。

同时，依托于网易七鱼问题匹配率90%+的在线机器人产品，释放人力，提升消费者问题的解决效率，提升消费者满意度，从而促进复购。在近百个维度的服务数据监控辅助业务决策影响下，实现服务营销一体化。

这就是网易云商的三大产品，整合了网易定位、网易互客、网易七鱼三大产品的核心能力，从而打通企业营销全链路，帮助企业在洞察市场和用户的基础上，实现精准式营销、精细化客户管理，同时通过智能化优质服务，保障其用户体验，从而助力企业的业务增长。

打破数据孤岛，让数据流通起来

也就是说，网易云商集合了三款产品的能力，这意味着数据量也会增加。因此，网易云商正在进行数据中台的建设，要将三款产品的数据打通，让企业在各个环节中的数据流通并运用起来。

谈及为何要做中台，肖钰妍就她看到的现象谈到三点：

就中大型企业而言，前两年刮起了中台热，尤其是数据中台，但是能把中台价值发挥到最大的却不多。

在这些企业中，数据中台大多由IT部门主导，他们自身离业务比较远，这也就导致中台不能和业务相互融合，只是根据一些理论来建中台，并不知道如何运用数据并加以有效治理；

对中小型企业来说，目前的数据意识还停留在数据报表的层面；对中型企业来讲，则是想把数据整合起来，但是数据治理的成本太高，显得力不从心。

在看到企业数据与业务脱节的现象后， 网易云商要做的中台更偏向中前台，更去贴合业务。总结来说，就是通过数据深入到企业业务场景中，赋能私域场景实现增长。

具体如何去做呢？肖钰妍提到，一般数据会分为后端数据（ERP数据、订单数据）、前端数据（打通广告投放平台）和中间数据（销售人员、导购人员跟客户互动产生），网易云商要做的就是形成一个唯一的用户ID，把这三个环节的数据串联在一起。

然后，以唯一的用户ID，通过探究跟导购人员、售后、客服人员的互动等，形成一定的标签，再结合对业务的了解，形成让各个环节的人员都可以直接拿去用的数据。

她还讲到，在多年服务客户的过程中，发现许多企业在数字化转型上问题重重。例如，很多企业有严重的数据孤岛问题，运营部、销售部、市场部、战略部等各部门都只关注自己的KPI，各自为政，没有人为公司整体的KPI负责。

因此，企业若想让营销数字化真正撬动商业增长，就需要一套一站式解决方案，以帮助企业打破数据孤岛，这也是走上数字化道路的“大前提”。

数据赋能私域，搭建增长框架

数据的重要性已经不言而喻，其中私域流量已经成为数据中很核心的数据。对此，网易云商直接搭建了一个增长框架。

在肖钰妍看来，如今大部分零售企业的业绩占比，40%来自线上，60%来自线下。

在线下渠道中，企业大多会选择开设更多的直营门店来进行分销，但对于门店的消费者，消费过后就没有任何关联，很难留住用户。因此，企业想要在线下获取更大的用户增长，显然是比较困难的，这就需要通过建设私域流量池来解决。

而数据赋能私域的模型，就是要让线下消费者加入私域，产生更加紧密的链接，从而带来内生的增长。网易云商要做的事情，就是运用工具来赋能企业，把私域流量经营得更好。

对此，肖钰妍将其分为五步：

首先，就是要精准洞察人群，通过网易定位产品，为企业找到最精准的用户；

第二，制定营销策略。比如，很多企业都在使用企业微信，通过导购将消费者拉进去，之后就需要考虑怎么能让消费者不反感，这就需要一些营销思路来解决；

第三，多场景转客。比如，在进行一些策划活动之后，如何将各个活动、渠道的客户，统一沉淀到私域，助力企业决策；

第四，客户运营，就是要提升沉淀下来的客户的活跃度，不要让企业微信等成为死群；

第五，营销裂变，就是通过各种场景和营销手段，如微信、朋友圈、内容种草等方式，触及更多的人群实现裂变效果。

数字化战略，是自上而下的一把手工程

当然，网易云商深知数字化不应仅停留在技术层面，更需要战略层面的先行。因此，网易云商为企业打造了全新“GROW商业增长模型”。

这一模型，主要基于智能化技术（INTELLIGENT），贯穿售前、售中、售后，以建立长效客户关系为目标（RETAINABLE），怀抱与客户共创的开放心态（OPEN），同时汇集了全球顶尖专家团队（WISE），为企业提供咨询、研究、创意、运营、服务等全方位的专业支持。

在肖钰妍看来，在战略落地层面，一把手工程尤为重要。

她告诉雷锋网《鲸犀》，在与企业合作过程中，都会经历一些磨合，但如果一个一把手能将数字化重视起来，阻力就会小很多。

她认为，如果企业自身没有迫切的意愿，团队也封闭，执行力再有问题，那数字化转型就是无稽之谈。企业的数字化不是靠技术就能实现的，而是要从战略层面改变。

如在私域的管理上，只要下决心去投入，就一定会有回报。这已经在他们的实践过程中，得到大量的案例论证。

而且，在数字化转型中，最少不了的就是人才，企业必须知道只有先投入，该去引进人才就引进人才，该做绩效牵引做绩效牵引，这是必须要做的事情。

未来挑战与机遇并存

其实，不论是做数据中台还是打造私域增长，网易云商的目的就是帮助企业实现商业增长。

肖钰妍说，这是目前企业最迫切的需求，因此他们也在组建自己的增长团队，这才是未来至少两年企业的刚需所在，这也意味挑战会同时来临。目前，她觉得主要是来自于两方面：

第一，来自网易云商自身内部，因为三个业务整合在一起，虽然目标一致，但也需要经历磨合。

第二，是来自企业端。在网易云商的实践中发现，很多企业在转型过程中，想要更好地去接触用户，更好地使用数字化工具，但是企业却不知道该怎么使用。

比如，在客服领域，网易云商可以根据企业的诉求，直接匹配相应的工具就可以了。但在数字营销领域，企业的直接诉求不是直接选择工具，而是如何帮助他们运营私域用户，甚至运营思路和IT工具的比重为7：3，这就要求网易云商既要懂IT技术，也需要懂得一些业务的咨询等。

在肖钰妍看来，这已经成为企业的迫切需求，是企业在未来两年的刚需，网易云商要做的就是帮助企业实现数字化增长，这便是来自企业端的挑战。

当然，在面对挑战的时候，也遇上了一个最好的时代，给了网易云商和传统企业新的发展机遇。

在雷锋网《鲸犀》看来，从2015年到2018年，国内大部分传统行业的大中企业对于数据驱动增长，一直处在探索状态。2019 年下半年开始，越来越多的传统企业开始投入数字化转型，尤其是疫情的刺激下，开始加速直至呈现井喷状态。

数字化增长是一种思维方式，给传统的思维方式带来了一些改变，更要符合每个产业的特点。而私域数据的转化和沉淀，才是保证持续增长的最有效办法。因此，要将数字化落地到产业中，才能提升数据驱动能力，从而实现业务增长。

对企业而言，直接面对最终用户、快速洞察需求变得更加重要，基于私域流量、第一方数据管理、分析洞察、营销管理等的增长体系，将为需要数字化转型的企业带来前所未有的增长。

这一增长，或许将远不止于前边所说德勤预测的15%。当然，最后我们也希望能快速看到更多的传统企业在数字化的真正实践中，超过这一数据预测。

1000+位企业家

最期待的数字化论坛

《鲸犀数字产业势能榜》发布

鲸和犀牛，二者是海、陆最大的哺乳动物之一，更是数千万年来，地球上极少数存活下来的超大型物种。

本次数字化峰会，将会隆重发布《鲸犀数字势能榜单》，寻找能够在商业世界，成为鲸犀的企业。

评选将在「数字赋能企业」和「数字转型企业」中各颁发出10个奖项。

奖项分别是：

产业升级年度十佳赋能者

产业升级年度十佳践行者

两类奖项均覆盖：工业、零售、汽车、 安防、金融 、医疗 、教育等多个领域。

如果您的企业有兴趣参与「鲸犀势能榜」的评选，可加微信：xqxq_xq

首发《零售数智转型·需求洞察报告》

本届峰会还将首发《零售数智转型 · 需求洞察报告》。

雷锋网从场景方与需求方角度出发，对数十家TOP级数字化转型/赋能企业高管，进行深度访谈、研究，用最详尽的一手信息，详解在数智时代，最真实的业务需求与最优解决方案。

「零售数智转型 · 需求洞察报告」将从商流维度、信息流维度、供应链维度、赋能传统零售企业等维度分别诠释技术赋能厂商如何在各个环节帮助零售企业实现智能决策、全域营销、数据挖掘、智慧化供应链、智慧门店等数字化转型升级。

此报告由资深分析师与记者团队联合操刀，用三个月时间奔赴行业一线，收集最新的业务需求与解决方案情报，力求把内容的深度、需求时效性、传播力做到极致，打造成2021年零售数字化行业的重要决策内参。

近日，休闲零食第一股来伊份公布2020年度业绩预告，预计全年亏损超过7000万，这是自公司2016年以来上市首亏。

来伊份在公告中表示，亏损的主要原因是加大了人才的引进、信息化建设的投入以及品牌升级。

根据公开信息，可查询到人才引进主要集中在产品升级、智慧零售、信息科技、加盟业务、直播业务、新品研发、APP平台等业务中；信息化建设也叫数字化建设，则是为了布局智慧零售所做的基础设施搭建；品牌升级主要是以“新鲜”为战略，进行的未来门店和供应链建设。

如此看来，来伊份亏损背后，最逃不开的就是“数字化”。

但是，明知道需要投入大量人力、财力、物力，来伊份为何执意要做呢？休闲零食行业，皆是如此吗？接下来，就请跟随雷锋网《鲸犀》，一起去探究背后的答案。

来伊份：从营销到技术，数字化全面铺开

提起来伊份的数字化建设，就得追溯到2011年。

彼时，来伊份通过打通前端和后端，开启了会员营销、数据化分析、无纸化办公、全渠道建设等。2013年，来伊份则开始利用现有数据，实现门店智能化选址。到了2018年，又上线电商APP，建立起全渠道平台，打通数据壁垒。

尽管数十年时间已经投入很大成本，但来伊份依然觉得不够，在2020年开始酝酿一场大变革。其中，最先开启的就是在数字营销上的投入。

1、多元化营销方式

一场黑天鹅让企业纷纷进入直播领域，来伊份也不例外。2020年伊始，来伊份就积极试水直播。尤其是疫情期间，来伊份在自有的2800多个门店社群里开启了直播。

据来伊份电商负责人介绍，从前年双11后，就进入了每天一场直播的节奏，双11的时候最高纪录连续直播36小时，且每场直播平均观看人次超过20000。

营销的方式不止一种，除了在直播上投入时间和精力，来伊份还依靠自身的直营门店和加盟门店，并依靠自营APP、特通渠道、第三方线上电商等全渠道，打造企业的闭环私域流量池，并结合微淘、抖音、社群等多渠道内容营销手段，加速从种草到消费的销售转化。

比如，在2020年来伊份20周年新鲜盛典上，就特邀品牌代言人王一博共庆20岁生日，将传统的直播带货，升级为一场经营粉丝流量、娱乐内容营销的大型直播综艺秀，并通过官方旗舰店向全网用户直播了这场直播盛宴。

正是通过这样的布局，来伊份逐渐形成了线上线下一体化的数字营销生态，做到全渠道布局全网触达。

2、技术赋能至各环节

如果说数字营销是一枚在前台的舞者，那技术手段就是这场表演的平台搭建者。

2020年9月份，来伊份就与第四范式达成合作，准备依托第四范式的企业级AI操作系统AIOS、线上智能运营系统天枢以及AI算力平台SageOne等全方位AI能力，对供应链管理、线上运营、门店选址等多个业务场景进行智能化升级。

如通过智慧供应链系统，实现对商品库存的精细化管理；通过天枢平台实现来伊份线上全渠道“千人千面”的智能推荐，以及高价值用户的精准识别，提升线上渠道的用户留存与转化。

对于近两年比较火热的中台，来伊份也有布局。在2019年的财报上就披露，要围绕会员、商品营销、交易、库存等业务领域打造来伊份业务中台，从而提升创新业务的落地效率，优化全渠道库存共享。

可以说，来伊份的技术手段已经渗透到各个经营环节，具体有：

在会员体系上，来伊份则通过线下线下的业务融合增加了消费者粘性；

在产品供应方面，公司全渠道供应链中心基于历史销售数据建立了销量预测模型，定期对商品的销售和供应进行预测，制定科学的采购计划；

在仓储物流环节，公司通过自主研发的 WMS 仓库管理系统、TMS 运输管理系统与各渠道销售系统、各物流承运商系统进行全面打通，结合对物流成本的多维度数据分析，实现了智能的订单交付逻辑，实时监控订单配送等。

3、组织架构与人才引进

在对技术和营销加大投入的基础上，来伊份也没有忘记数字化中最核心的组织架构和人才培养。

2020年，来伊份加大了梯队人才建设和储备，尤其是聚焦于新的业务场景、产品升级、智慧零售、信息科技、加盟业务、直播业务、新品研发、APP平台等方面的人才引进。比如，智慧门店场景中，来伊份更是开展了”超级店长“计划，从一线提拔500名店长。

后来者不甘居后，数字化势如破竹

来伊份的数字化是全方位的，但竞争者们也没有一成不变。

分别于2019年、2020年上市的三只松鼠、良品铺子，与来伊份就形成了零食行业的三大巨头。这两家又是如何展开数字化的呢？就其重要环节，雷锋网《鲸犀》做了梳理。

1、良品铺子：全渠道数字化，提高运营效率

作为线下起步的企业，良品铺子的数字化布局与企业发展几乎同步进行。

2015年，良品铺子上线了由IBM和SAP服务建立的大数据后台系统，实现了供应链数字化；

2016年，良品铺子开始构建良品APP，通过APP将第三方渠道会员向自有渠道进行转移，轻量级会员能够沉淀为重度会员；

2017年，良品铺子与阿里巴巴合作上线了智慧门店体系。公司的上游工厂完全按需生产，电商仓库存18天，门店库存17天，中枢仓库存10天，整个周转速度行业成为最快；

2018年6月上线智能导购系统，将线上线下会员打通，实现了用户的无缝触达和全面在线。

同时，借助数字营销工具，良品铺子将用户群体分析精确到单店单客，进而精准地识别和挖掘消费需求，形成自己的核心竞争力。

比如，顾客在门店扫码后，就进入了一个店员组建的社群，每当门店有促销、新品上架、会员活动，店员便可以根据消费喜好分别向不同顾客推送“定制”消息。店员在成为顾客的专属顾问后，会更加积极用心地了解顾客的需求，使得信息高效触达，顾客对于品牌的黏性也在不断提升。

也正是这样的布局，让良品铺子实现了全渠道会员的精准识别和高效运营，这体现在两方面：

一，在产品端，能够实时同步库存数据和顾客反馈，洞察消费者偏好，推动产品优化和迭代；

二，在销售端，数字化体系能够精准洞察消费者的行为，为消费者提供个性化服务。

目前，良品铺子已经形成了“平台电商+社交电商+自营APP+本地生活+零售门店”的销售体系。

当然，这只是其中的一部分数字化，整体的数字化成果却一目了然。2020年，当众多企业还沉浸在疫情带来的灾难之中，良品铺子却强势上市，连续14天涨停。

2、三只松鼠：数字化供应链，缩短消费链条

三只松鼠，这是一家不直接生产产品的企业。这就需要通过数连接消费者和供应商，参与到生产环节中去，数字化供应链就显得尤为重要。

就此，三只松鼠选择通过云平台连接500家松鼠合作伙伴，并通过科学化的供应商管理体系来管理产品线，也通过前端消费数据的收集和全样本采纳，促进供应链升级改造。

用三只松鼠创始人章燎原的话说，与传统企业不同，三只松鼠不会建一大批自己的工厂，而是通过打造数字化供应链，把效率提高，成本降低，把质量做得更好，更重要的是让消费者有感知。

也就是说，三只松鼠更像是一个连接产业的供应链平台。如何在这方面数字化呢？最主要的就是要深耕数据，进而解决零食行业痛点。

就一个品类来说，三只松鼠会对夏威夷果的几百万条评论进行筛选，发现用户负面评价集中在夏威夷果难开口、味道淡以及坏籽问题。

为此，三只松鼠开创性地研发了弧形锯，将果壳上的切口由180度扩大了300度，并确保果仁的完整性，此举极大提升了用户体验，配合松鼠赠送的开果器，完美解决了剥壳痛点。三只松鼠对此成功申请专利，并开放给全行业使用。

在经营自身数字化时，三只松鼠也会选择与大厂合作。2020年，就与京东超市在全渠道供应链、全渠道用户运营及货品定制、全场景营销生态共建等维度开展全面合作，打造平台与品牌共赢的生态圈。 

零食行业的数字化经营之道

正所谓，殊途同归。无论是来伊份、良品铺子以线下起家的传统零食企业，还是三只松鼠这样的供应链平台，通过上述可以看出来都是通过数字化推动企业快速前进。

众所周知，当今中国休闲零食产业正经历前所未有的变局，消费趋势的多元化推动着企业的数字化营销模式创新。

在数字化浪潮下，零食行业基本上都在布局线上线下一体化渠道建设，多元化的营销方式，以及全方位的数字化战略等实现企业的突飞猛进。

但是，数字化不是一个概念，不是一个噱头，而是一个动态的、持久的大工程。数字化带来的价值和进步、危险和冲击，更需要我们谨慎地界定，应对和规避。

休闲零食行业又是一个上亿规模的市场，众多的企业该如何走好数字化转型之路，选择适合企业的数字化设施呢？

作为数字化时代的观察者和记录者，雷锋网《鲸犀》将于3月25日、26日，在上海开启一场“雷锋网·鲸犀产业数字化峰会”，为传统企业和技术服务商们搭建一个交流的平台。

如今，对于众多的零售企业来说，大多面临着获客成本增加、线上线下融合困难、营业数据混乱、门店管理杂乱、物流成本提高等问题。在这样的形势下，数字化成为企业突破困境的关键举措。

因而，此次峰会还将有一个重要的环节，雷锋网将重磅推出的「零售数智转型 · 需求洞察报告」，帮助传统企业解决转型痛点，为企业提供转型技术方案参考，希望能给零售从业者提供新的思路。

目前，《零售数智转型 · 需求洞察报告》征集活动还在进行中，也欢迎大家积极加入进来，扫描下方海报二维码即可参与。

房地产属于最传统的行业之一，房地产传统的营销模式就是投放广告，吸引客户，储备客户，达到成交的目的。

然而，由于受到2020年新冠疫情的冲击，房地产的成交量遭遇滑铁卢。尤其是在2020年1月-6月，新冠疫情最为严重的几个月内，楼市可谓无人问津。

2021年1月4日，中指研究院发布《中国主要城市房地产市场交易情报（2020年）》。2020年楼市总体成交量较2019年下降1.37%。

由此可见，由于2020年新冠疫情的影响，使得本来就增长缓慢的房地产行业雪上加霜，楼市行情更加惨淡。

房地产传统的营销模式在疫情面前根本不能再满足房地产的发展。

因为广告打不出去，户外人流稀少，所以传统的户外、商场、写字楼楼宇广告也就不再有其价值。其二是疫情之下，大家不再出门，不出门也就没法看房，没有达成交易。

这个时候，地产的数字化营销变得举重轻重。

大部分地产企业并没有坐以待毙，推出了像VR看房，直播卖房等措施，通过这些措施一定程度降低疫情的影响，将企业的损失控制在一定程度内，维持自己企业的正常运转。

在地产数字化营销这方面，部分房企目前走在前列。

（一）

龙湖地产：多通路挖掘线上流量价值

龙湖地产是最早将数据化运用到商业地产运营的企业之一。

凭借多年练就的敏锐消费洞察能力及扎实数字技术能力，在疫情突袭下快速适应新消费趋势，打通内外线上平台，为消费者构建起便捷购物、情感互动的多条链路。

龙湖商业环渤海一区开启“用心生活用心爱”“云逛街，花样宅”等多种玩法试水线上营销。通过小程序线上商城、直播带货等功能开发构建起全新的获客模式。

截至2020年年底，累计超47%店铺参与了线上营销活动，区域会员总量突破100万，孵化了“大漂亮与小助理”“黄小卷与董得多”“塑料姐妹花”等多个项目原创KOC，社群互动、直播带货、云端看展花样层出不穷。

龙湖长楹天街在2020年2月开始，利用自身30W+微信粉丝的强大优势，建立线上社群矩阵，组织商户进行每日线上商户销售排期。

同时，为了增加线上传播活力，将“每日好物推荐”和“直播预告”进行剧本化。

以四大客群虚拟角色进行生动图文推荐，其中包括：1.多面时髦精-抖姐, 2.品质生活家-COCO，3.美食挑剔客-饕爷，4.玩趣Z世代-奥利哥。

然后，按照人物特性分别推荐“时尚单品/家庭好物/天街美食/潮玩单品”。

3月27日，龙湖长楹天街力邀曾采访过著名 NBA 球星 T-Mac、陈冠希、美国潮流品牌 UNDEFEATED 主理人的极客鞋谈主持人/lace up履型潮鞋媒体人——阿苗在天街进行专业潮鞋推荐直播，新款yeezy现场开箱。

其实，龙湖很早就深谙占据山头、流量的游戏法则，龙湖在前几年就已经建立了“优享家”线上购房平台。

龙湖曾尝试依托旗下“优享家”线上购房平台，在2018年11月发起的龙民节“优福同享双十一”线上活动中，联动全国25城128个在售楼盘，在给“龙民”发放福利同时展开一波犀利的营销攻势。

那次双十一盛宴吸引龙民与非龙民合计268万人线上参与，同时吸引1700余位用户通过“优享家”线上购房平台实现成交，累计成交金额31.8亿元。

由此可见，从多通路挖掘线上流量价值，到全面保障线下空间体验，龙湖数字化营销表现卓越。

目前，龙湖对于建立多元精准的消费者连接已经初具心得，也让其商业运营即使面对疫情也表现出了“高抗风险性”。

（二）

恒大地产：内外部双管齐下，盘活私域流量

除了龙湖地产，恒大在这次疫情当中，数字化营销也表现得非常优秀，业绩没跌反涨。

恒大地产于2020年2月通过“恒房通”推出了VR在线看房、选房、购房等一站式购房服务，给每一位客户带来了便利、轻松的购房体验。

 对于客户来说，线上售楼最便捷之处就在于随时随地都可以通过手机端VR售楼系统在线看房，足不出户便可提前看房对比，在线上了解阶段就匹配好自己的购房需求，并且可以对满意度较高的楼房发起在线预约。置业顾问也只需要通过手机登陆系统后台，做好客户管理，以提供线下精准化服务。

线上VR看房的方式为恒大积累了客流量，从而为线下销售奠定了基础，有效补充了线下售楼工作。但是要实现目标客户的转化，还是需要靠线下提供的优质服务。

因此，恒大把这套系统也运用到了线下，通过VR、数字多媒体等技术，打造满足适配包括iPad、一体机、大屏等在内的多终端，实现一次开发，多端使用，满足不同场景的需求。

当置业顾问只面对1-2个客户，利用iPad电子楼书实现近距离交谈，针对客户的需求进行灵活有效的沟通。置业顾问也可以在客户了解实体沙盘模型时或者在参观完售楼处后，用ipad来展示楼书，加深客户对项目的了解，提高兴趣。并且，在人流较多时，置业顾问和客户在人流较少的休息区用ipad进行楼盘讲解和展示，提升客户的体验感。

2020年2月疫情期间，恒大发力启动网上卖房并取得了惊人业绩：最高峰时，1小时卖了2364套房。之后全国共有143家房企推出了线上售楼处，有超过5000名置业顾问带人网上看房和直播卖房。

对外发力的同时，恒大地产也对内发力。

恒大安排了营销中心输出朋友圈的宣传物料，鼓励员工发朋友圈宣传。恒大地产在全国的员工大概有14万，假如每一位员工朋友圈大概有100人，那么14W*100=1400万。换言之，恒大通过这种营销方式能够覆盖1400万以上的人群。

恒大这种营销方式是盘活员工私域流量的一种数字化营销方式，比买广告位的性价比要高，而且覆盖的人群种类也更广，轻松能够用更低的成本获得更好的宣传效果。

（三）

碧桂园：凤凰云一站式数字化营销

碧桂园在数字化营销上也是具有一定的预见，碧桂园打造线上营销平台——凤凰云。碧桂园致力于要把要把线下销售服务场景，全部搬到线上来。

怎么满足客户线上真实了解碧桂园产品的需求，节省交通往返的时间和成本，减少信息不对称带来的体验不快？碧桂园用凤凰云一站式解决。

目前凤凰云已经实现的领先功能有：第一个功能：线上购房。

疫情期间，碧桂园1700多个楼盘开通了线上售楼部。月活量最高的时候一个月超过300万用户，访问量达4800万人次，通过线上认购实现的业绩占比接近一半。

凤凰云第二个功能：VR带看。碧桂园有专业的销售顾问，在凤凰云平台，通过手机同屏、全天候为客户实时地进行讲解，随传随到，就像客户到现场看房一样方便。

凤凰云第三个功能：直播看房。例如，碧桂园“5爱5家 直播购房节”跟外部直播平台合作，当晚合计观看人数约800万，品牌口碑、销售业绩获得双丰收。

自2019年6月以来，碧桂园凤凰云促成的交易金额累计超过2488亿元，随着线上购房体验持续优化，这个数据的增长还将加速。

（四）结语

2020年，电商巨头天猫与房地产交易服务商易居牵头，成立天猫好房，并在双十一电商节期间，与房产中介这一垂直领域最大平台贝壳找房进行首轮对战。

从成交额来看，首次交锋易居乐居领先。易居乐居在22天内以41775套、931亿元成交，超过一周内达到24699套、367.9亿元成交的贝壳找房。

但双方交锋还不足呈现房企数字化营销之战的全貌，正如上文提及龙湖地产、恒大地产、碧桂园等开发商自建官方渠道的力量也不可小觑。

房企数字化营销已经成为行业的一种新模式和新趋势。未来将有越来越多的房企开始着重建设数字化营销。未来，房企如何交出数字化营销的答卷，我们拭目以待！

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2月11日晚，港交所信息显示，著名茶饮品牌奈雪的茶向港交所递交了主板上市申请文件，开始与喜茶争夺新茶饮第一股。

奈雪的茶，由彭心和赵林夫妇于2015年在深圳成立，以20-35岁年轻女性为主要客群，坚持茶底4小时一换，软欧包不过夜。2017年12月，奈雪的茶开始走出广东地区，向全国范围内扩张，开启“全国城市拓展计划“。

没想到仅仅走向全国四年，奈雪的茶又即将上市。如此迅速的发展速度，是如何实现的呢？这就不得不提其背后的数字化。

自2018年开始，奈雪的茶开始数字化转型，运用小程序等数字化工具打造极致消费者体验，并打造数字化团队、引入专业数字化人才，依靠数字化力量打造了507间数字化门店。数字化的力量究竟有多大呢？接下来，雷锋网《鲸犀》就带你去探究奈雪的茶的数字化历程。

以门店小程序为主，营造多场景服务体验

这两年新式茶饮风气云涌，几乎家家门店都是门庭若市，排队现象很普遍。如何解决这一问题，提升消费体验呢？

作为国内茶饮的头部品牌，奈雪的茶主要通过小程序来改善。2019年，“奈雪点单“官方小程序正式上线，开始对所有城市的线下门店及线上渠道进行数字化升级，实现数字化精准运营。

”奈雪点单”主要以扫码点单为入口，用户在全国任何一家奈雪门店，只需扫描门店二维码进入小程序即可自助点单，无需排队，支付完成后ORB系统自动接单，门店人员根据订单信息马上制作，使门店效率大大提升，用户体验感巨佳。

同时，小程序还有“预约点单”场景功能，用户不管是在家、公司或者任何地方，只需打开小程序进入点单模式，在支付页面选择取餐时间，进行预约下单，就可以很好帮助门店拉平高峰期的繁忙程度，让用户不用再等待，享受到店即享或者自提模式。

通过小程序解决了门店的紧要问题之后，奈雪的茶还打造了多场景的服务体验：

1、小程序+外卖配送

在点单服务的基础上，奈雪外卖配送开启了自运营外卖，可以预约外卖、外卖自提、外卖配送等多种服务方式。同时，奈雪的茶还打通了第三方外卖平台，对外卖订单进行接单与监控，减少订单出错率，实现外卖订单统一管理，有效提升店铺内的外卖接单效率，优化用户体验。 

2、小程序+花芝轻会员

在小程序积累一定会员后，奈雪的茶开辟了特色营销工具花芝轻会员，通过芝麻x花呗的资金担保能力，用户可先享会员权益后付费，在支付宝官方千万次曝光流量资源下，奈雪轻会员仅上线7天，新增会员1万+，客单价和复购率均有效提升，拉新提升25%，开卡率和券使用率翻一倍。

3、小程序+收藏有礼 

奈雪“收藏有礼”这一营销工具，则是对引导用户收藏，为下一次复购争取到更多的成交机会。用户在点击收藏奈雪小程序后，系统会自动发放相应的优惠券、代金券等到用户账户，领取后可直接使用，这培养了用户从收藏入口访问的习惯，不仅可以提升小程序打开率，还可提升复购率、转化率。

4、小程序+支付宝蜻蜓（IOT）

奈雪的茶多家门店还接入支付宝蜻蜓支付，3D人脸识别技术，3秒识别，无需手机，快速支付，极大地节省了时间成本，为奈雪线下门店收银效率提升了60%。蜻蜓刷脸即支付、支付即会员的亮点功能，也助力奈雪注册会员转化率相比传统模式提升了近6倍，实现了线下门店数字化转型升级。

不仅仅如此，面对2020年的疫情，奈雪的茶又在去年上线了“拼单”功能，可直接调用微信群收款,并自动计算每个⼈的支付金额,尤其是在使用满减、优惠券等折扣的情况下,能够自动匹配出每个参与人需支付的金额。

可以说，借助小程序，奈雪的茶实现了更加细分的场景渗透，让线下门店整体实现了数字化升级。

成立专业数字化团队，数字化贯穿所有环节

在改变线下门店的基础上，奈雪的茶不仅将数字化应用于点单、支付等前端运营层面，提升用户体验和完善用户触达渠道，还运用于后端管理如产品创新、供应链管理等。

首先，作为传统的茶饮行业，想要实现数字化最需要的就是专业的数字化人才。

为此，奈雪的茶在2019年成立专门的数字运营团队，打造奈雪数字会员经营。

到了2020年，奈雪的茶更是大力网罗各类人才。当年8月，原瑞幸咖啡CTO何钢加盟奈雪的茶担任CTO一职，带领技术团队助力奈雪的数字化建设。

“从产品研发到线上小程序，都要加码数字化布局，我们招了很多BATJ大厂的技术人才”。奈雪的茶创始人彭心也曾表示。

其次，在门店和供应链管理上，奈雪的茶将数字化升级延伸到了后端，用标准化的设备来保证产品的稳定性，通过数字化系统管理提升运营效率。

在门店端，奈雪的茶制定了标准的操作程序的同时，还加大设备方面的研发。目前，奈雪的茶自主研发的自动化设备已经可以最大化的将操作流程标准化，不同种类的茶叶拥有属于自己的一套制作程序，避免了因为沏泡不同茶叶水温、水量不同，而造成的口感不同的情况。

在管理系统方面，以奈雪的茶去年11月推出的全新店型“奈雪的茶PRO”为例，其所使用的数字化系统可以根据门店未来三天营业额的预测，为负责订货的工作人员提供订货量的建议。而在店员信息和学习进度在线化后，系统还可以根据店员的学习进度和对营业额的预估自动排班。

最后，基于奈雪小程序积累的会员数据，实现用户数据的最新洞察，反馈到产品端从而推出各类新品。

据彭心介绍，通过对点单小程序、电商等线上渠道的数据进行分析，让用户的喜好、消费趋势变得有迹可循，从而帮助产品“推陈出新”，通过数据洞察不断优化产品端、供应链端以及消费者端。

比如，基于数据分析、结合年轻人的口味，除了0卡糖、燃爆菌，奈雪还接连推出多款健康类产品：如人造肉料理未来汉堡、绿星汉堡、墨西哥卷以及黑椒植物肉三明治；在茶饮品方面，豆乳、椰奶、燕麦奶等植物基也被奈雪创新运用，推出豆乳撞撞宝藏茶、霸气好椰、燕麦咖啡等新品。

“目前新式茶饮的制作工艺仍比较复杂，行业机械化程度低。而优质的茶饮对原料品质要求很高，尤其是确保不同地区门店的出品稳定，这也使得供应链管理、库存管理难度上升。通过数字化创新，包括供应链数字化，打破数据孤岛，来反推我们的产品创新和决策，这是新式茶饮行业数字化创新的下一个关键点。”彭心曾在采访中表示。

也正是数字化对各个环节的赋能，最直观的成果就是收益的稳步提升。数据显示，奈雪的茶的收益由2018年的人民币10.87亿元增至2019年的人民币25.02亿元，并由截至2019年9月30日止九个月的人民币17.50亿元增至2020年同期的人民币21.15亿元。

结 语

目前，茶饮行业大多进入了成熟阶段。根据《2020新式茶饮白皮书》，2020年，新式茶饮消费者规模正式突破3.4亿人，新式茶饮市场规模将超过1000亿元，预计到2021年会突破1100亿。

作为新式茶饮行业的头部企业，奈雪的茶的数字化成果已经初见成效。但茶饮行业的竞争也异常激烈，雷锋网《鲸犀》之前采访过的喜茶也是奈雪的茶的有力竞争者。

但在数字化升级上，茶饮企业大多还是集中在前端的数字化营销上，而在后端的自主研发上，对于企业来说也是一笔不菲的成本投入。而且，数字化转型不是一个绝招，而是一个系统化工程，需要漫长的时间积累，是一步一步实证的过程。 

对于新式茶饮行业而言，未来想要获得长足的增长，必须重塑内部的竞争力格局,推动数字化变革，才能释放更多的增长机会。千亿市场规模的茶饮企业，数字化最终会如何走，我们可以拭目以待。

（雷锋网）

然而，到了2020年，一场新冠肺炎疫情给全球经济带来了许多负面的影响，房地产行业也未能避免。

由于疫情对房企的冲击，房企发现传统营销模式的不足日益显现，原先的那种粗放式的营销之路越来越行不通，数字化营销势在必行。

数字营销，是数字时代的产物。数字化营销就是通过数字媒介的传播渠道推广产品和服务的实践活动，以一种即时、关联、定制化和节省成本的方式与消费者进行沟通，从而实现销售业绩有质增长。

在疫情的影响以及数字化营销的大趋势双重作用下，传统房企的数字化营销也越发变得积极。

据雷锋网《鲸犀》了解，由于房企之间的发展战略和营销情况不同，因此在房企之间出现了多种数字营销形式并存的情况。

01

线上直播

5G时代促成的网络直播的兴起，影响了商业营销运作模式的更新。

伴随外部环境疫情的影响因素，为商业营销创造新场景、新增销售渠道，颠覆了以往传统的线下消费购物模式。顺应商业外部环境，在直播风靡的大趋势下，越来越多的行业加入直播带货的行列。

房地产行业也不甘示弱紧跟市场营销的大趋势，开展线上直播售楼的营销方式。

尤其是在新冠疫情阶段，“直播带货”已成为当下地产企业复工复产、促进转型乃至提升品牌温度的重要举措。

2020年2月16日，绿都中梁·河风雅叙举办中原首届房地产抖音商业化直播产品发布会，面向河南洛阳地区做产品推介，累计曝光数接近230万次，直播间人流总数超过2.1万次。

2020年2月29日，保利在抖音平台发起“229美Miao节”直播活动，开启了地产界抖音全时段商业化直播的先河。期间，活动成功助力劲销102套房源，官方发布认购额破2亿元，堪称2020年房地产行业开年第一营销大事件。

2020年3月11日，富田城·九鼎公馆在今日头条平台推出的商业化直播正式开播，活动定向覆盖河南郑州区域的用户。活动全天共计曝光总数超过126万次，直播间进入总数超过1.5万次，共计登记意向客户216组，参与抽奖177组。

2020年4月2日，复地集团与淘宝超人气主播薇娅携手“走进历史的一夜”，历时近5个小时，逾1900万人次闻风而来观看。截至4月3日零时，共销售849单。

2020年5月5日，碧桂园在抖音上开启“史上最强”卖房直播，请来汪涵和大张伟坐镇，30个会场同时开播，2小时吸引近800万人观看，登顶抖音直播小时榜第一，碧桂园官方抖音迅速增粉18万踏进百万级，合计认购金额25亿元，一夜问鼎房企界“最牛播主”。

2020年6月17日，德信中国常务副总裁方静“云降”抖音、知己云、房天下、乐居等9大直播平台，首秀101.5万人围观，9.3万次互动评论，2小时劲销6.73亿。

……

稍加盘点即可发现，2020年以来，直播卖房开发商真不少。恒大、万科、保利、融创、龙湖、中海、新城、富力、万达等大牌开发商纷纷出动；据一家地产智库的统计，已有151家房企开通了在线卖房。

02

跨界合作电商平台

在互联网时代，电商平台凭借商品销售带来的用户基础，无论是在整体规模方面还是消费能力方面都展示出庞大的流量资源，与电商平台合作成为房企吸引流量的又一增长机遇。

房企和电商巨头紧密合作，促销售，去库存，降负债，这种新型线上卖房模式似乎从年初开始逐步兴起。

2017年，恒大集团进驻苏宁易购房产交易平台，打开了房企与电商平台合作的先河，随之，陆续有房企开始与电商平台进行跨界合作。

2019年 “双十一”前期，融创中国与京东展开合作，在京东购房平台开设了“融创华南房产旗舰店”。

2020年6月，雅居乐地产与京东正式签署战略合作协议，“雅居乐地产官方旗舰店”正式在京东上线。

2020年9月，佳兆业出席“天猫好房”战略发布会，并与天猫好房达成战略合作，成为第一批进驻天猫好房的头部房企，战略性布局数字化营销高地。

03

自建数字化平台线上营销

除了线上直播和跨界合作，房企的数字化营销还可以通过搭建自建数字化平台，引导公域流量进入私域流量池，实现线上营销。

私域流量是一种除了线下，线上，依托于人的新型流量。私域流量自带属性，可以反复连接，还可以直接支付。

正是由于私域流量有这种特性，所以受到房企数字化转型的重视和青睐。

碧桂园从数字化的方向，以用户为中心，通过打通线上购房的全链路，探索出优化购房体验的方案。

在2019年6月，碧桂园正式发布自主研发的“凤凰云”全国直营购房平台，囊括了微信小程序端和PC端，相当于碧桂园地产的线上官方旗舰店。

碧桂园“凤凰云”覆盖了售前、售中到售后的全流程，整合了找房、看房、选房、购房等各个业务模块，部分城市的用户，只要有一部手机，就能轻松完成买房的全流程业务办理。

除了碧桂园，恒大在自建数字化平台上也有所动作。

恒大自建数字化平台“恒房通”，“恒房通”是恒大的在线售房平台，也是恒大地产数字化战略的重要一环。

恒房通打通了交易全流程，重构房企销售模式，不仅提供VR看房、网上选房、网上购房等一站式服务，并为消费者提供最低价购买、无理由退房、多重购房优惠等权益，推动了恒大地产进入数字化网络营新时代。

04

结语

房地产企业步入存量时代，整体利润水平下降，房企的竞争更加白热化，因此企业需要从开发销售业务转变为精细化的运营。

同时，市场大环境下，房地产行业金融去杠杆趋势明显，融资渠道有收缩趋势，需要提升现金流管理能力，来缓解资金压力。

由此可见，内外部行环境的变化都让地产企业更加认识到需要直连用户，需要更注重实现用户需求洞察，从而提升产品和服务能力。

雷锋网《鲸犀》认为，数字化营销则是房企能够进行品牌延伸的一种方式，能够与更多的用户产生沟通和连接的一种方式。

在数字化营销时代，传统房企必须做出改变，营销方式要快速地进行数字化转型，顺应数字化营销趋势，从传统的营销手段中汲取营养、吸取经验，方能在未来的市场竞争中再创辉煌。

雷锋网·鲸犀产业数字化峰会

3.25.上海

数字化这个「小圈子」

为何没人组个「破圈」的局？

狭隘的现状：常见的数字化主题论坛，形式多是小圈子私享讨论会，专业性足，但缺乏行业势能和业务号召力；亦或是综合性论坛，覆盖行业多，蜻蜓点水传播分散，其影响力浮于表面无法真正渗透至产业深处。

数字化破圈：由雷锋网与旗下6个顶级产业媒体，联合创办的“雷锋网·鲸犀产业数字化峰会”，是国内第一个致力于把「数字化转型」与「数字化赋能」的标杆案例，推向传统产业界、AI界、互联网界、新商业界、经济学界的千人级大型论坛。

重塑六大标杆：在零售、金融、医疗、汽车、工业制造、地产六大行业中，挑选能够代表「最佳甲方数字化转型案例」与「最佳乙方数字化赋能案例」的TOP级企业的高管，进行现场演讲与演示。

行业唯一：保证现场案例的行业代表性及唯一性，每个行业的甲方与乙方，仅邀请一组CIO或总裁级别的嘉宾出席演讲。

商业网红 x 数字化：除行业的权威CIO与赋能商CEO外，雷锋网更是邀请到了知名财经作家吴晓波、分众传媒创始人江南春等多位大众耳熟能详的业界领袖，站在新商业最顶端，向行业输出数字化转型的全新理念。

数字破圈·标杆重塑：峰会将全力推动数字化的势能和思想，突破固有的行业范畴与认知孤岛，并借助这一股势能，打造新一代数字化标杆企业。

3月25—26日，一术，一道，重新定义产业数字化。

欲了解峰会详情，可加负责人王亚峰微信：wangyafeng123456

峰会现场，我们也将发布《零售数智转型·需求洞察报告》，一览2021年零售行业的全新业务需求与方案情报。

雷锋网雷锋网雷锋网

对于企业，尤其消费和零售企业来说，没有供应链优势，也就没有了核心竞争力。尤其是2020年的一场黑天鹅，更是让众多零售企业认识到供应链的必要性。

作为曾被美国《时代》杂志称为世界上最好的冰淇淋之一的八喜，通过打通整体供应链环节，并打造供应链数字化协同管控平台等措施，实现冰淇淋运输过程的温度品质、时效等实施管控，也起到了降本增效的目的。

数据显示，通过供应链的整体转变，八喜的沟通成本降低约70%，订单从下发到配送执行效率提高了30%左右。

对于冰淇淋这样的特殊消费品，之所以能达到这样的效果，离不开和一家企业的合作，它就是晶链通。

晶链通是一家以供应链全链条SaaS为抓手，以覆盖全国的多温层全渠道物流网络为基础，专注于零售垂直行业的产业互联网供应链运营平台。

而且，晶链通一直致力于构建从产地到终端全新的垂直产业互联网生态，帮助企业实现数字化转型，布局产业互联网，打开新的发展空间，服务的国内外企业已经超过1000家。

晶链通如何获得1000家企业的青睐？在这背后，它又是如何帮助企业解决数字化转型的痛点呢？对此，雷锋网《鲸犀》与晶链通CEO毛莉进行了一场深度对话。

多年供应链基因，专注垂直产业升级

提起晶链通，或许不为大众所知。可是，这家成立于2016年的公司，却是一家有着十几年供应链服务经验的公司。这是为何呢？

毛莉告诉雷锋网《鲸犀》，晶链通早期是从锐特信息内部孵化而来，经过一段实践的验证，最后成立了如今的公司。因而，晶链通成立时间虽不长，但无论是技术配置，还是对供应链的理解，都是行业比较领先的。

带着这样的技术基因，他们并没有选择做全行业的供应链，而是要打造垂直行业产业互联网生态圈。

她认为，行业与行业之间的供应链差异其实很大，加之整个供应链的链条又比较长，但如果专注于某个垂直行业，却可以快速帮助整个产业链上下游的资源更好集中，使整个产业效率得到提升。

而晶链通专注的是供应链最核心的部分，包含从订单、仓储、运输以及结算的数字化化和智能化，将供应链最核心的部分打造得更强，再去帮助垂直产业去解决供应链痛点。

为此，晶链通确定了以消费者为中心，以商品交易为主线，构建从供应侧到消费侧的垂直行业产业互联网生态，通过业务和数据的深度融合和互相驱动，来提高产业效率和消费体验的企业核心战略。

以餐饮行业为例，他们在以物流为基础上，将养殖供应商、种植供应商和餐饮终端门店链接起来，通过供应链服务平台、行业大数据平台、物流服务云平台，将上下游企业有效链接起来，实现餐饮全供应链的高效协同。打通线上线下全渠道，实现库存、仓储、运输等资源共享。

全链条产品与服务，半年可提升最高3%净利润

既然要赋能垂直行业，晶链通的选择是什么呢？答案就是零售行业。

毛莉认为，当下消费升级驱动产业升级，从消费互联网到产业互联网进化的阶段，这是一个万亿级的市场。而晶链通主要服务的是食品、连锁餐饮和新零售，这更贴近民生，体量大，周转快，周期波动性也不大。

在这样的市场背景下，晶链通基于对供应链的了解，提供了全链条、全数据的产品和服务，⽤数据驱动采购、⽤数据驱动⽣产、⽤数据驱动销售、⽤数据驱动物流，帮助企业客⼾打造数字化新型供应链。

具体到产品，有智能订单管理系统、智能仓储管理系统、智能运输管理系统、对账结算系统，这样一套涉及各个环节的SaaS产品。

但是，如今很多企业都配备了一定的数字化设施，这样会不会产生冲突呢？其实，完全不会。毛莉讲到，晶链通最大的优势就是——标准化、落地快、成本低。

这样一套标准化的产品，是为垂直行业打造的标准化服务台，两周就可以落地；客单价低至几万，性价比比较高；半年到一年之内，就可以为企业用户提升1%至3%的净利润。

她也提到，在他们的数字化进程中，并不会因为晶链通的加入需要舍弃原来的系统，相反他们会帮助企业把整体系统无缝连接在一起，并且帮助企业打通供应商、销售渠道、物流商等上下游之间的协同能力，从而实现整个供应链的数字化。

此外，对于供应链的下游端，晶链通还打造了物流运营中台，通过链接货主和物流伙伴，实现从工厂到用户的全渠道一站式物流服务、从产地到终端多温层的仓干配物流服务等。

赋能冷链行业，实现高效协同

对于B端企业来说，无论技术处于怎样领先的地位，只有真正生根于产业和行业，才能让技术发挥出更大的价值。

对于这一点，晶链通深知这一道理。在交流中，毛莉就讲述了一个冷链行业的实践案例。

毛莉讲到，晶链通大概两年前与八喜开始合作，当时八喜最大的痛点就是冰淇淋对冷链的要求很高，但八喜企业自身拓展太快。

数字化的建设是需要具备一定的信息化能力，但八喜内部信息化不健全、且各个部门的系统较为独立，缺少一个信息集成平台，实现内部的数据协同。

同时，八喜业务线覆盖了全国大部分地区，公司分为四个销售大区，拥有多个办事处、分子公司、经销商，其外包物流商拥有13个地区分仓，很大程度上依赖于传统线下沟通，缺少统一线上管理，信息不透明。

而且，由于信息不透明，导致了从下单，派车、签收等各个环节都难以衔接，八喜对企业内外部的管控都难以有效推进。

基于八喜面临的这些问题，晶链通从质量管控、业务协同等方面，为八喜打造了一套解决方案。

1、用系统代替人工处理订单，大幅提升运营效率

八喜作为行业标杆，因为赢得了大量订单，但之前八喜在接到订单后，需要人工汇总数量、安排车辆等工作，常常导致出现漏单、错单、车型不符等相关情况。

为此，承运商需要安排专人驻场，发现差异情况及时处理。整个流程下来，人工成本极高，且各个环节非常依赖经验，不具备可标准化条件。

为此，晶链通为八喜提供了晶掌柜OMS系统。有了晶掌柜OMS系统之后，八喜的单据统一由系统进行规整、处理、跟踪，八喜可以结合客户需求和产能等情况，对单据进行修改、拆分、集拼、查询、委外等各种操作。

这一举措直接带动了八喜业务流程的升级与改变，帮助八喜实现业务管理水平的提高。

2、搭建信息协同平台，降低上下游协作成本

在晶链通介入之前，八喜在处理客户单据时，采用纸质单据进行汇总规整的方式，单据繁多，流转麻烦。这种情况下，承运商只能通过线下纸质单据与八喜进行交接，无法实时互通信息，缺乏必要的信息协同，导致八喜对承运商的管理也存在一定困难。

针对这些问题，晶链通为八喜提供了晶途TMS系统，通过软硬件一体化，为八喜实现了所有单据的在线化处理和信息的高效流通。

当承运司机将货物装车时，同时安装晶途TMS硬件部分设备。然后承运司机就可以通过司机APP的将各种照片、单据上传到云端，八喜随时可以进行管理。 

3、实现物流高效协同，全程可视可控可追溯

冰淇淋对流转效率要求极高，需要在各个环节严把“时效关”“温控关”。但此前八喜冰淇淋整个物流运输的过程数据，只能通过第三方硬件工具进行查询，与业务系统脱节，无法做到协同管理。

而且从ERP到第三方工具，不仅需要人工录入数据，一旦出现遗漏，数据将无法追溯。最后导致客户只能通过电话进行追溯，数据信息不完整，信息断链严重，追溯困难。

在上线了晶链通晶途TMS系统后，八喜做到了货物运输各环节操作人员、操作时间等信息有明确记录，在途温湿度、定位等节点信息可以查询回放，摆脱了多系统管理的尴尬，有效提升了对业务的管理能力。 

挑战与机遇并存，未来可期

通过上述三大方面的数字化改造，晶链通帮助八喜建立起供应链数字化协同管控经营能力，不仅实现了企业资源优化、降本增效，同时还赋能上下游企业，实现资源聚集，构建起低成本、高效率的供应链管理体系。

但是，这并不代表数字化改造过程中没有困难。毛莉提到，在两个团队合作中，如何让技术人员理解企业的场景与需求，客户又该如何在管理流程标准化，这些都需要磨合。

比如，因为八喜业务人员不会使用产品，那晶链通就需要在数据配置、系统使用上，对八喜的业务人员进行培训，通过培训，让企业业务人员快速掌握数字化技术。

毛莉觉得，企业数字化已经成为必选项，不数字化一定会淘汰，这将成为企业发展的标配。数字化或者技术的赋能，会让企业呈现两极化趋势，要不前进要不被淘汰，数字化的赋能会让行业越来越集中，也会产生很大的市场份额。

对于零售企业来说，未来谁拥有更多的数据，以及数据分析的能力一定可以胜出。因此，企业需要推出更多的建模和数据分析，帮助企业从前端到后端实现整体数字化。而供应链的数字化，会让企业效率越来越高，也会走得更长远。

在雷锋网《鲸犀》看来，供应链涉及流程长、面广、参与方多、管理难度大；而消费端服务要求的提高，倒逼供应端快速反应、高效履约。

作为传统企业，将核心专注于自己的核心能力上，将供应链交付给更专业的团队，也未尝不可，也许就可以短时间内让企业实现降本增效的效果。

另外，从长远看，选对专业的合作伙伴，对企业优化供应链管理，建立现代流通能力，在新经济时代实现数字化转型，布局产业互联网，打开新的发展空间都大有裨益。